——万向的管理精髓
使你疲倦的不是前面的高山，而是你鞋里的一粒沙子。
——佚名
企业战略和组织结构的设计是重要的，但除此之外的基础管理方面的工作也十分关键。特别对于一个大的集团企业来说，“基本功”扎不扎实，直接决定了企业的综合竞争能力和今后的发展潜力。正如“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”一样，一个效益差的企业，可能有各种各样的原因，但一个效益好的企业，则肯定有一条共同的原因：管理严格而科学。
管理，对于企业来说，是一个永恒的课题，其重要性更是不言而喻的。基础管理方面的工作更是千头万绪，没有终结，好了还可以更好，好了还需要更好。对于万向集团来说，伴随着企业成长而逐步完善起来的现代管理制度无疑是保障企业走向成功地一大法宝。
§§§第一节 管理无小事
一、有感于“蝴蝶效应”
“蝴蝶效应”是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。1979年12月，美国麻省理工学院气象学家洛伦兹在华盛顿召开的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。
“蝴蝶效应”理论认为在一个大的系统中，初始条件十分微小的变化经过不断放大，就会对其未来状态造成极其巨大的差别。我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位骑士；
伤了一位骑士，输了一场战斗；
输了一场战斗，亡了一个帝国。
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这听起来似乎有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。一个明智的领导人一定要防微杜渐，一个坏的微小的机制，如果不加以及时地引导、调节，就有可能造成整个集体内部的分崩离析；一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，与前者形成天壤之别。
在中国也有和“蝴蝶效应”类似的警句谚语，如“千里之堤，溃于蚁穴”，“失之毫厘，谬以千里”，“小孔不补，大孔叫冤苦”等等，都是古人们根据他们的亲身实践给后代人留下的宝贵经验财富。
“蝴蝶效应”在企业界也是同样适应的，管理精英们都知道，任何小小的管理失误都可能给企业带来巨大得损失，即管理无小事。因此万向在企业管理方面可谓如履薄冰，不敢有丝毫的松懈。
二、管理也是生产力
科学技术是第一生产力，管理作为一门“科学+艺术”的学科，同样也能够创造生产力。“先进的技术不能弥补落后的技术，而先进的管理可以弥补落后的技术”，这是万向集团经营者在三十多年的管理实践中的深切体会。
万向认为，管理不但能出效益，更重要的是管理能够增效益。在一个现代企业里，每增加一名合格的体力劳动者，可取得1：1.5的经济效益；每增加一名合格的技术人员，可取得1：2.5的经济效益；而每增加一名有效的管理者则可取得1：6的经济效益。因为管理得当，就能科学合理地组织各种生产经营要素，充分发挥各要素的作用和“合力”的作用，以达到提高效益的目的。”
其实，一些企业产品质量下降，市场委缩，效益滑坡，其实都可以从管理中直接或间接找到原因。在相同或相似条件下的企业，仅仅由于管理水平的不同，企业的经济效益就可能不一样，甚至有着天壤之别，这种事例几乎随处可见。如万向集团曾经兼并的亏损企业——杭万四分厂，就是在人员、设备不增加的情况下，狠抓企业管理，输入万向集团的管理思想与经营方法，仅仅一年时间后，亏损状况就改观了，全员劳动生产率增长了147.5%，利润增长了33倍，职工收入提高了2.6倍。
三、从“管物”到“管人”再到“管资本”
随着企业的发展，企业高级管理层需要不断地在管理上相应地改革和发展，万向认为，“企业分家”是企业发展到一定规模进行管理的有效途径，能够达到从“管物”到“管人”再到“管资本”的转换。
万向集团几十年的实践证明，对一个企业来说，外部形象越大越好，而内部管理则应该越小越好。企业的外部形象大，会使企业更有知名度；内部管理小，则能做到事事有人管，管理人员都管事，实现企业内部各个环节的高效运转。同时，企业的管理要与企业的发展同步。原来适合的管理手段，到现在就不一定适合，企业发展了，管理手段也要相应发生变化。“企业分家”是发展壮大企业的有效手段，也是企业发展到一定规模的有效管理途径。
鲁冠球经常强调的“树大要分叉，人大要分家”，说的就是一个放权的问题。作为一个集一、二、三产业于一体的大型企业，万向目前实行的是集团化管理，其操作的主要方式就是“企业分家”。即以放权为中心，以承包合同为经济纽带，对下属公司（企业）的管理实行“三管、三不管”，即集团公司对各企业管外部不管内部，管宏观不管微观，管结果不管过程，并把产、供、销、用工和分配等权力全部下放给他们，鼓励他们在市场中独立成长。而且随着《公司法》和现代企业制度的推行，他们又把集团内原有的非独立法人企业，改造为全资子公司或有限责任公司，并各自组建董事会，拥有独立法人资格。把原来行政上的放权变成经济上的放权，促进了下属企业进一步落实和用好经营自主权，理顺财产管理关系，为各个企业业务的迅速拓展提供了有力的保障。同时，集团公司成立的董事局仅仅作为一个指导、协调、监督和服务的机构，把管理的人和事逐渐缩小，以集团资产所有者的面目出现，主要责任是保证集体资产的增值，从而由什么都管改为管关键人和关键事，完成“管物”到“管人”再到“管资本”的转换。而各个企业也都建立起适合自己企业发展的管理模式。鲁冠球说：“企业发展到这一步，我也不可能再像以前那样，亲自抓产品质量、产品成本，或去参加什么产销会议。现在要集中精力于运作资本，对有效益的新项目进行重点投入，使资本迅速增值，努力壮大集团的规模。而下属企业因为有了压力，要对资本、利润和员工负责，所以各项工作就不能再依靠集团，而需要自己去努力完成。”
四、改制与管理并重
改制是企业管理的条件和动力，管理则是改制的基础和保证，改制的成果要靠管理加以规范和巩固，两者不可分割，不可偏废。
建立现代企业制度，进行企业改制，是当前深化改革的重点。但是一些企业把改制视为“万能”，忽略了改制与管理的关系，有的甚至“以改代管”结果出现了管理不善、纪律松弛、组织涣散等现象。企业的主题到底应该是什么？万向认为，在深化企业改革的同时，必须强化企业管理，改制与管理不可偏废。要建立现代企业制度，进行企业改制是非常必要的。但如果把时间和精力过多地集中在“明晰产权、股份改造、资产量化”等方面，忽视或放松了企业的各项管理工作，那么，就会出现产权明晰了，牌子换了，但内部管理还是老一套，甚至还有倒退的结果，企业经济效益还是上不去。而建立现代企业制度，就是要做到“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”。其中，“管理科学”乃是其它三者的基础。
万向集团一直在强调，任何形式的改制都代替不了管理，不管是什么制度，如果管理不好，所改的“制”就只能是个“空壳子”。只有在管理的基础上进行改制，才会产生高效益。如万向集团的传动轴公司，在进行公司制改造的同时，不断加强质量管理和成本管理，降低资金占用，企业的销售额和利润额均比以前获得了大幅度增长。
§§§第二节 基础管理超精细化
除了战略上的成功外，万向最优秀之处就是其超精细的几近完美的基础管理。
当你进入万向时，你就会明显感觉到万向管理上的与众不同，工厂、车间、仓库管理的井井有条自不必说了，万向很早就有浙江大学等科研院所帮助它提高基础管理，建立起了完整的生产管理体系，更为难能可贵的是，万向在行政管理上成功地实现了高效、有序和精细化。比如，办公区域尽管并不豪华，但非常整洁，无论哪个角落都不会摸到灰尘；员工都自动形成了一种习惯，早上上班早到10分钟，把卫生做好，上班钟声一响，全体都进入工作状态，再看不到有人在搞卫生、打开水、整理办公桌等事情；任何客人到公司，只要有预约，肯定都会被编入接待计划，公司办公室的一块黑板上是专门安排每天接待计划的，上面清楚写着客人姓名、接待时间、在哪个接待室、由哪个部门和谁接待等；万向的电话总机是24小时全天候人工接听的，这与许多单位总机听到的“请拨分机号，查号拨0”，而拨0时根本无人接听的现象形成鲜明对照。如果你找的人是管理人员，你只要报上名字，总机接线员肯定能报出他的分机，而且马上接过去。尤其难能可贵的是，万向在很早就有很规范的档案管理，万向的各种历史资料，几乎总能在档案室里找到，包括1969年创立以来的所有财务资料、所有会议记录、所有年度月度计划等，资料都是非常的齐全，而这种规范的档案管理在很多相当有名气的企业里往往也是难以做到的。
万向集团的一个明显的特点就是基础管理非常完善，你想找什么资料总能找到，但万向似乎又不像别的一些公司，它不见得有一本本厚厚的管理制度，有时候可能找不到这样完整的很厚的管理制度文本，但是只要它想做，一定能做好。比如并不见得有制度规定员工上班要早到10分钟作并做准备工作，但这已经形成了自发的习惯。
万向基础管理最优秀之处是其跟踪督导机制，尤其体现在会议管理上。不像其它的企业，会议上大家慷慨激昂，会议过后就忘了，会后一切恢复原样，下一次会议也说同样的事情。万向会议上说过的事情是一定要做的，会议无论开到多晚，第二天必须把会议纪要，包括任务的落实等等，都要发给与会人员和相关部门，总裁办公室的人员就会按图索骥，随时打电话或者来人跟踪落实任务的情况。经理们有时也不一定是偷懒，而确实是太忙忘记了，这样就可以随时提醒经理们做好会议上布置的工作。负责跟踪的人员往往是总裁办公室的文员，他们可以代表总裁，各级经理不能拒绝。他们要把跟踪的情况随时向总裁汇报，某项工作要是没有完成就要分析其原因。
正因为其严密的跟踪督导机制以及管理人员的责任心，使得万向想做什么事总能做成。关于总能把事做成这一点，是万向集团区别于其他公司的核心竞争力之一，属于一种组织基础能力。首先是由员工们锲而不舍精神和不畏艰难的学习精神所决定的，他们绝不会因为某个政府官员告诉他们某件事不行就打到道回府。想做一件事，哪怕再难，也要把它琢磨透，直到完全搞懂。1993年底，万向集团开始申报国家120家重点试点企业，以万向当时3.3亿的销售额，跟一大批国有企业相比，在规模上差得实在是太远了。当年按照国家统计局评定的全国企业500大的最后一位的销售额是6.8亿，万向的规模还不到最后一位的一半。就在这样的情况下，万向勇敢地向国家有关部门申报国家试点集团。起先的遭遇就是被打回，回复是：“你们现在的规模差得太远了。”但万向绝不会轻易放弃，他们另辟蹊径，提出自己的理由：“乡镇企业作为一支重要的经济力量，应该在120家国家队里占有一定的席位，否则国家队将是不完整的。”这种锲而不舍的精神最终打动了当时的李鹏总理，特批了万向等三家乡镇企业破格进入120家试点企业集团。经过两年多不懈的努力，万向终于在1995年第二批进入了国家队。
万向这种锲而不舍的精神和决不畏难的学习精神是许多公司做不到的。由于学习是一件很累的事情，很多企业总是喜欢诸如拓展训练或游戏之类的培训，在数天甚至数十天的拓展训练加游戏的嘻嘻哈哈中，花费了不少钱和时间，但却收效甚微。对于万向人来说，狠抓基础管理、踏踏实实是他们的坚定选择，他们根本不需要花那么多的时间和金钱成本来明白一些其实很浅显的道理，他们更愿接受一些信息量大的严谨的培训。滴水穿石，三十多年超精细化的管理磨炼，使万向人具备了一种钢铁一般的气质，不断的向自己的理想迈进。
中国的21世纪是民营经济的世纪。在风起云涌的民营企业中，万向集团在精细化管理方面的超前让万向脱颖而出。
§§§第三节 竞争在市场、决胜在工厂
没有规矩不成方圆，制度建设是管理工作的基础。靠人治不靠法制，凭热情、靠感觉处理事情，管理制度不健全，管理工作不落实，管理责任不到位，如果存在上述情况，则企业不可能实现持续发展。不管是信息时代也好、知识经济时代也好，归根结底，企业需要扎实的内部制度管理。关于制度建设，万向长期以来一直坚持以下三个原则：
1.制度建设要切合实际
制度就是游戏规则，规则要公平、公开、公正，切不可“管、卡、压，”不可一级压一级，一级卡一级。过分地强调控制，就会带来负而影响，会影响员工积极性和创新能力的发挥。万向集团认为，企业一天天的发展壮大，员工们会更倾向于拥有一个自主的工作环境，注重自我引导和自我管理。因此企业既要把制度当作一种规范来加强建设，更要通过制度的建设，培养员工的自治能力，形成一种氛围，一种精神，一种文化，使企业的要求成为员工的自觉行为，达到员工自治与企业控制之间的最佳平衡，最终促进企业的发展。
2.制度建设要不断创新
企业发展是个动态的过程，制度建设也是个动态的过程，它需要随着宏观形势的变化和企业自身的发展而不断进行修改和完善。比如企业有200人的时候，与20000人的时候，制度肯定是不同的；企业初创时期和发展时期，制度也一定是有差别的。因为制度要适应企业生产的需要，要适应企业壮大的需要，更要适应宏观形势，比如国家法律法规、政策制度发展变化的需要。企业经营管理实际上是一个与政府、市场、竞争对手等社会各方而的一个互动过程，需要不断创新，不断改进。工作出了问题首先要对制度进行检查，发现哪里有问题要及时进行修改，一切以促进生产的发展为标准。
