无奈之下，华为采取了一个最原始、最简单的办法，就是请客户来中国参观，考察中国，考察华为，将中国经过20年改革开放取得的辉煌成就展现给他们，让他们知道中国已发生了翻天覆地的变化，知道中国这些年高科技的进展，知道华为的情况。当时华为制定一个“新丝绸之路”计划，就是请客户沿着这样的一条路线参观中国：从北京入境，之后到上海、深圳，然后从香港出境，或者从香港入境，到深圳、上海，再到北京出境。华为大量的邀请客人走这条路线，看中国的改革开放的成就，看华为公司，看华为公司的产品在这些城市的运营情况，以此加深对华为的了解。后来，华为又扩大了宣传办法，自己印了《华为在中国》、《华为在全球》两本画册，内容是中国的一些风景名胜、古迹建筑和华为产品的应用的情况。华为将画册大量发到各个国家，让许多客户通过活生生的画册来了解中国，了解华为。此外，为了让客户更加深刻地了解华为，华为就到全球去参加各种展览会。在2002年的香港展览会上，华为邀请1500多个客户考察香港。
通过这些活动，客户开始真正地了解华为，在合作方面就不存在思想上的障碍或者排斥心理了。经过1999年到2001年的艰苦努力，华为在国际市场的销售慢慢地拓开了。在各个国家，华为派出来的人基本上生存下来，各地机构也建立了起来。
第三阶段（2001年—2004）：竞争在两条战线
华为在国际市场已是名声鹊起。除了欧美市场之外，华为的产品几乎是遍地开花。华为在这个时候开始将目光转向了欧美市场，因为这不仅是一块成熟的市场，占全球市场的份额比较大，而且也是各大通信巨头们的传统势力范围。然而就在华为开辟这块市场的同时，一些跨国公司开始行动了。原来根本不把华为看在眼里的这些巨头们，慢慢地感觉到华为将给他们带来威胁。相当多的竞争对手出于竞争的需要，对华为公司进行一些战略上的遏制和经济上的遏制，来压制华为公司在各国市场的发展。思科控诉华为一案就是在这样的背景下发生的。
从2004年，华为在欧美市场开始逐渐打开市场，2004年，从荷兰移动电话运营商Telfort拿下的大单价值2亿—4亿欧元。2005年，华为挤进英国电信21世纪网络供货商短名单，中国通信设备商第一次迈进了全球电信业顶级富豪俱乐部的门槛。同年，与全球最大的移动通信运营商英国沃达丰正式签署全球采购框架协议，参与沃达丰的移动网络建设。2005年，海外销售额达48亿美元，占公司总销售额的58%。在欧洲这个全球经济最发达的顶级市场中.华为成功地跻身于英国电信、法国电信、德国电信、荷兰的KPN等全球顶级通信运营商的供货商行列。2006年华为全年销售收入达到656亿人民币，海外销售额所占比例突破65%。
二、再走农村包围城市路线
任正非意识到依靠区域市场生存的电信设备商无法立足于未来市场，所有的电信设备商都必须是国际标准化的。任正非说：“我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击，不趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点领先的优势都会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击，现在还不十分危险，若三至五年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！”于是，他对当时的华为下达了命令：走出去，活下去！
1996年，华为开始了海外市场拓展之路。华为在海外市场上沿用的是开拓国内市场上采用的“农村包围城市”的策略，在海外市场的拓展上，华为首先选择进军发展中国家，然后再逐步的进入发达国家市场。
1996年，华为为和记电信提供了以窄带交换机为核心的商业网产品，从中积累了不少和国际企业合作的经验，为迈向海外市场进行了一次练兵。此后华为的眼光盯在了发展中国家，1996年下半年，当华为在准备进军国际市场时，选择哪个市场作为切入口时，华为决策层却无法形成统一的意见。最终他们决定“采取集中优势兵力，制胜薄弱环节”的策略。即首先从电信发展较薄弱的国家着手，步步为营逐步发展，最后进入发达国家。
1996年，现任华为公司高级副总裁的徐直军被派往俄罗斯开拓市场，俄罗斯人根本就不信，中国公司能够做交换机，当他把电路板和芯片掏出来摆到他们面前，看到中国的技术水平大大超出他们的预期和俄罗斯的水平时，这些俄国人震惊了。最终将华为的交换机卖到了俄罗斯。
1997年4月，华为与俄罗斯成立合营公司。华为开始在俄罗斯市场上找商家的时候到处碰壁，加上华为的名声几乎为零，华为似乎很难撼动其他像爱立信和西门子这样的国际电信巨头。
1997年的俄罗斯经济陷于低谷，而且迟迟看不到复苏的迹象，卢布贬值一泻千里。对当时俄罗斯的情况，任正非这样写到：“俄罗斯有着巨大的天然资源，有世界上最广阔的土地与森林，世界第一位的黄金、钻石矿，世界首屈一指的石油储藏，世界受教育程度最高的国家，宇航一直走在世界前面……但现在却经济困难得一年、半年发不出工资，军队的基本生活维持不下去，物价飞涨，确实碰到了十分严重的经济状况。”
由于俄罗斯的经济不景气，NEC、西门子、阿尔卡特等国际巨头纷纷溃逃般地从俄撤资。这一市场的主角空缺却给了华为千载难逢发展的好机会。在接下来整整三年的时间里，华为几乎没有拿到一单生意，在有着漫长冬天的俄罗斯华为人耐心地等待着，虽然等待的日子显得很漫长，俄罗斯的冬天也格外的寒冷，华为人还是坚持着没有放弃。
华为从俄罗斯国家电信局获得第一张订单仅有12美元。但华为坚持不懈地拜访运营商管理层，经过三年艰辛的“冰雪之旅”，终于与客户建立了互信，形成了主要的客户群。当普京全面整顿宏观经济，俄罗斯经济出现“回暖”之际，华为终于赶上了俄政府新一轮采购计划的头班车。2000年华为斩获了乌拉尔电信交换机和莫斯科MTS移动网络两大项目，拉开了俄罗斯市场规模销售的大幕。2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离320G的从圣彼德堡到莫斯科国家光传输干线（DWDM系统）的订单。
现在华为已经成为在俄罗斯投资最大的中国公司，每年数亿美元的销售额也曾使俄罗斯地区连续多年位居华为海外地区收入之冠。在俄罗斯宽带市场上，华为已经取得超过50%的市场份额。而在GSM、CDMA450和光传输领域，华为更是后来居上。华为在中东、北非、南非、拉美、北美、亚太和欧洲等地的成功，几乎都是俄罗斯市场经验的翻版。
2000年，华为大举进入亚洲市场，先后在印度、印尼、泰国、孟加拉、柬埔寨、尼泊尔、新加坡、马来西亚、阿联酋等国打开市场，成为亚洲最主要的GSM/CDMA系统供应商。
从2001年开始，通过与欧洲知名代理商合作，华为终于开始对发达国家市场有所动作，其生意先后做到了德国、英国、法国、葡萄牙等国家。经过多年的努力，华为终于获得了欧洲主流运营商的认可和市场的回报。
三、广泛国际合作路线
任正非认为“只有破除狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化”。因此，华为在进一步拓展国际市场时，再考虑是以自有品牌进行销售还是以贴牌方式进行拓展时，考虑到建立品牌是一个长期过程，因此华为就开始与其他国际企业寻求合作，特别是在发达国家市场上，华为不断的以各种方式与国际的厂商合作，来打开国际的市场。
华为目前的合作战略已经从浅到深有了很多层次：比如捆绑销售（与摩托罗拉合作）；OEM合作，如目前日本京瓷既是华为小灵通终端产品的OEM制造厂商之一，而NEC又通过贴牌帮助华为在日本市场销售数据通信产品。另外直接合资也逐渐开始：如西门子既与华为在中国成立了针对中国市场的TD-SCDMA合资公司，同时也在欧洲帮助华为销售其数据通信产品。
在2000年以前，华为在国际市场上受到跨国公司的强势压制，想要和别人合作，却根本没有人理睬。华为与摩托罗拉的第一次谈判就不是很顺利。但是，随着几次接触下来，摩托罗拉发现华为的真正技术实力才决定和华为展开合作。由于在无线通信领域，摩托罗拉强劲的基站系统和薄弱的交换系统正好与华为形成互补，双方后来在这方面进行了捆绑销售。
华为始终没有放弃寻求合作，华为为了长远的发展目的，为了促成合作，一般采取“让利”伙伴的做法。2000年，华为开出了极具“诱惑力”的价格，与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备，在全球范围进行销售，希望将华为的成本优势与朗讯的国际品牌优势结合，通过暂时放弃国际品牌的代工模式，让自己的核心产品迅速走出国门。但朗讯当时身处困境，另一方面朗讯对华为很有戒心，谈判最终没有达成。
但是合作已经成为电信产业上不可逆转的主流，任何一家企业都不可能仅靠自己实力来解决所有的技术问题。基于以上的形势，2001年任正非提出了“以合作联盟等方式，改变全球市场竞争格局”的战略联盟。从2003年开始，华为与国际大公司的合作开始普遍展开，来自欧美的一些企业开始主动上门找到华为，商讨OEM等各种合作方式。
2003年3月，华为与美国3COM公司成立合资公司。华为利用3COM的技术，3COM则利用华为在国内的销售渠道。3COM拥有广泛的渠道和在欧美的知名度，能够为华为在国际市场的竞争提供便利条件。华为打算在全球企业网市场上与华为3COM并行展开业务，华为已经把除了面向运营商的核心路由器以外的全部路由器、交换机产品线，以及其中的知识产权和其他数据通信业务悉数注入合资公司。因此，在国际市场上，华为和华为3COM将可以在各自专注的领域内互为代理销售对方的产品。或者由华为直接OEM华为3COM的产品。最后，3COM带给了合资公司国际化的管理方式。包括合资公司的财务体系、渠道管理和法律平台。为华为提供更符合国际市场的思路。
在2003年8月29日“2003TD-SCDMA国际峰会”上华为与西门子宣布共同出资1亿美元组建合资公司。华为公司和西门子将分别占51％和49％的股份。西门子将提供大部分TD-SCDMA系统的设备和技术，华为则提供场地和部分技术支持。此次合资将意味着TDD（TD-SCDMA技术基础）核心技术全部在国内开发。
2005年11月14日，华为宣布，公司与西班牙电信运营商Telefónica在马德里的首相府正式签署协议，Telefónica选择华为作为其在3G和宽带领域进行业务创新的战略性合作伙伴，同时双方还将携手拓展拉美地区市场。
携手国际上的其他企业共同开拓市场、走国际合作路线已经成为华为海外市场拓展的重要手段。这也是任正非学习拉宾的“以土地换和平”的思想的体现，任正非曾经讲过：“我是拉宾的学生，我们一定要互补、互助，共同生存。我这是就崇敬拉宾来比喻与竞争对手的长期战略。”在这个思想的指导下，华为现在已经与摩托罗拉、英特尔、AT＆T、ALTERA、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。通过这些合作，华为逐渐被西方发达国家的用户所认可和接受，成功地打开了国际市场。
四、实力制胜
要在国际市场上获得成功单凭利益驱动很难获得成功，在发达国家市场上更是如此。由于著名的电信运营商在设备上的要求非常苛刻，要打动这些大客户，没有雄厚的实力和过硬的技术是不可能的。因此，华为在国际市场上的成功在某种程度上可以说是实力制胜。
华为现在已成为欧洲大型电信运营商最受欢迎的设备厂商之一，与爱立信、阿尔卡特等业界巨头一样，同英国电信、法国电信等这些大型电信运营商们携手合作。没有人再认为这个来自中国的通信设备制造商是个新手或者是跟随者。对于大型电信运营商来说，华为是一个优秀的合作伙伴，对于竞争对手来说，它是一个强有力的竞争者。
2004年12月8日荷兰移动运营商Telfort与华为签署WCDMA3G项目。Telfort是荷兰第三大移动运营商，成立于1996年，原为BT和荷兰铁路合资建立，1998年开始经营GSM网络2000年获得WCDMA3G牌照，现有用户250万。对于华为来说，签署这样的一个合同，不仅是其3G海外市场拓展进程中的一个里程碑，而且对于华为整个欧洲的开拓也有着重要意义。因为这一项目的签订，不但意味着中国基于WCDMA制式设备对GSM、WCDMA发源地欧洲的突破，而且更预示着华为在欧洲开始突破大电信运营商的阵地。如果说Telfort的突破还只是一个进军欧洲主流运营商的前奏的话，那么英国电信（BT）宣布华为进人其“2l世纪网络”短名单则完全表明，华为已真正成为欧洲一流运营商的合作伙伴。
英国电信（BT）是全球主要电信运营商之一。根据BT此前披露的信息，“21世纪网络”是一项规模极为庞大的网络升级换代工程，在技术领域几乎涵盖了所有的下一代电信网络传输技术的使用。有专家预测，该网络的建设和实施将使该公司的网络具有相当大的商业竞争力，并且能够为用户提供21世纪更新、更有效的商业电信服务。按照计划，BT将在未来的五年中投资大约100亿英镑（约合190亿美元）来建设“21世纪网络”，由此带来的巨额采购业务被认为是世界电信有史以来最大的单宗采购项目。
为了给“21世纪网络”工程寻找可靠的设备供应商，英国电信在过去两年里同世界各地的300多家电信设备制造商进行了反复的谈判和沟通，从技术创新、管理水平、服务质量、企业文化等方面对这些公司进行了严格考察和认证。这次认证被公认是一次世界级的电信企业综合实力大检验。从2002年开始，英国电信对华为进行了为期两年多的认证，完全符合条件之后，华为才进入了“符合资格的供应商短名单”中。最后，英国电信优中选优，确定了八家设备优先供应商，华为公司成为入围的惟一中国厂商。值得一提的是，在BT供应名录中所涉及的接入、城域、核心网、互联网结点和光传输五大领域，其他七个供应商大多只涉足其中一个领域，而华为在接入和光传输两个领域各占一席，显示出强劲实力。
