这时候，被责骂的下属一般都有这样的心理：权力是领导授予的，出了差错领导也有责任，自己已经认了错，领导还抓住不放，做得也太过分了。这样的领导让人怎么跟他相处下去？性格懦弱的下属从此会自怨自艾，自暴自弃；刚强点的下属会据理力争，与领导争个高下。
领导这样做显然是不明智的。
有的领导会说：“不是我得理不让人，这家伙有点权力就不知天高地厚。做事的时候漫不经心。出了问题就嬉皮笑脸地认个错就想了事。我怎么能不说他两句？”
的确有这样的下属，但是即便是对这样的下属，在他承认错误后仍然不依不饶、大加指责也是不高明的。能承认错误，这本身就表明下属有悔改之心。这一点是应该肯定的。
如果领导非要“痛打落水狗”，给下属点“颜色”看看，那只能导致下属与你对着干，不但悔过之心顿失，而且还会为自己的错误“翻案”。要知道，对于所犯的错误，人们往往可以找出1000条理由为之辩护。下属能够自我反省，主动承认错误，实在是难能可贵的，领导应该给他这样一个机会，并加以正确引导。拒绝别人悔过，实在不足取。
对上司批评之后即能认错道歉的下属也不用太责备，特别是有些极轻微的错，第一次犯错误和不小心犯错误等，只要稍微提醒他一下即可。
总之，犯错误是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段。不管是经过批评后认错，还是未经批评而主动认错，都说明他已到达第二阶段，当领导的只能努力帮助他迈向第三阶段。
副职讲堂：
没有人愿意犯错误，但是人非圣贤，谁又孰能无过呢！面对着一个犯了错误的员工，你是愿意严加斥责，使他从此以后在工作中畏首畏尾呢，还是愿意通过帮助使他认识到错误并加以改正，从哪里跌倒再从哪里爬起来呢？
许多领导对待犯了错误的员工，不是将其调走，就是降低使用，或是不再给予重要性的工作。其实，员工犯了错误，最痛苦的是其本人，应该给其改正错误的机会。
《菜根谭》上有这么一段话：“宽人之恶者，化人之恶者也；激人之过者，甚人之过者也。”意思是说：宽恕别人的错误，就是帮助别人改正错误；用激烈的态度对待别人的错误，就是要让别人再错上加错。
有些领导喜欢“痛打落水狗”，员工越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的：我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我绝对不能放过你。”这样做会是什么结果呢？一种可能是被骂之人垂头丧气；另一种可能，则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。这时候，挨骂的员工的心情基本上都是一样的，就是认为，我已经认错了，你还抓住我不放，实在是太过分了。
在此种情况下，如果领导者表现得宽容一些，就能显示出他胸襟坦荡，富有修养，反而更能让他人钦佩，更易征服下属。
“使功不如使过”，对有过错的员工施以适当的宽容，常会收到鸟的用人效果：一能使其感激领导的宽厚仁慈；二能使其痛悔自错；三能使其拼命工作，以便将功补过。而且，实践表明，有过错的人往往比有功劳的人更容易接受困难的工作。使用有过错的人实际上就是对他的一种强大的激励，可以使其一跃而起，创造出令人“刮目”的成绩。
同时，对于有过错的人而言，他们最需要的就是获得重新证明其价值和展示其才华的机会，尤其是当他们因过错而受到别人的歧视冷落后，这种愿望就更为迫切。因此，领导者一旦提供这样的机会，他们就会迸发出超乎平常的热情和干劲儿，付出几倍，甚至几十倍的努力去工作，完成常人难以完成的任务。
美国人鲍勃·胡佛是个有名的飞机试飞驾驶员，时常表演空中特技。一次，他从圣地亚哥表演完后，准备飞回洛杉矶。倒霉的是，飞行有两个引擎同时出现故障，幸亏他反应灵敏，控制得当，飞机才得以降落。虽然无人伤亡，飞机却已面目全非。
胡佛在紧急降落以后，第一个工作就是检查飞机用油。不出所料，那架第二次世界大战时用过的螺旋桨飞机，装的是喷射机用油。回到机场，胡佛见到那位负责保养的机械工。年轻的机械工早已为自己犯下的错误痛苦不堪，眼泪沿着面颊流下。你可以想象胡佛当时的愤怒，一定会对这个机械工大发雷霆，痛责一番。
然而，胡佛并没有责备那个机械工人，只是伸出手臂，拍了拍那个工人的肩膀说：“为了证明你不会再犯错，我要你明天帮我修护我的F一51飞机。”面对如此宽容，如此宽恕，那位年轻的机械工泪流满面。后来，这位机械工人在美国飞行界对飞机的修护和保养达到了一流的水平。
雨果说过：“世界上最宽阔的东西是海洋，比海洋更宽阔的是天空，比天空更宽阔的是人的胸怀。”真正的宽容，当是以大局为重而超越了个人恩怨的。
世上没有十全十美的人，没有谁能保证一辈子都不做错事。因此，对待有过错的人要有宽容的胸襟，不要因为对他们的期望值高而求全责备。
其实，你放手让优秀人才去做的事情都是比较重要的，相对而言也比较容易出现闪失，因此，你就应当以一颗宽容之心去对待有可能出现的过错。对于那些过错，你应当对各种情况进行分析，在此基础上去理解和原谅工。作为领导者，应当认识到，优秀人才都会犯错，别的人，包括自己恐怕也难以避免。因此，就算是因为对方个人的原因，你也要采取一种宽容的态度，毕竟不能因为一次过错就否定整个人。
宽容不仅是容忍他人的缺点那么简单，也包括宽容失败。失败常常来自于创新的过程。创新是组织获得向上动能的源泉。如果一个领导不能容忍因为创新引起的失败，就是在提倡一种保守、墨守成规和静止的管理和经营思维。倘若领导者能对失误者说一声“接着再试，相信自己”，宽容员工的失败，这将减轻员工的心理负担，使他们启动智慧，反而能够创造奇迹。
受传统观念的束缚，中国人对失败者素来就缺乏宽容的氛围。比如，对失败者往往是价值全盘否定，古代就有“成者王、败者寇”的说法。正是由于失败的风险太大，才使得人们普遍缺乏冒险精神，才使得对这种精神的培养和鼓励长期滞后不前。
韦尔奇有一句较为精辟的话：“惩罚失败的后果是，没人会勇于尝试。”领导者批评或惩罚那些对失败负有责任的部属，那么，可能出现两种结果：第一种是，在他们以后的工作期间，他们不愿再做别的尝试；第二种是，他们会开始寻找另外的能够接受他们的失败并鼓励他们继续努力的领导。
如果冒险和失败带来更多的是学习而不是惩罚，那么，人们就愿意冒险，因此，也就有了创新的可能。所以，一个成功的领导者能意识到，在员工中形成冒险精神是激励员工发挥积极性和聪明才智的重要因素，也是促使个人与公司不断成长、发展的重要条件。
因此，成功的领导者会去创造一种氛围：提拔、奖励和支持敢于冒险的人，并且给人们从错误中学习的机会。这也是激励员工的有效方法。
当然，容许甚至奖励失败，必须是有条件的，“失败者”应该是一个“个人和所在单位没有牟取私利，也不存在与其他单位或个人恶意串的”人。
副职领导应把眼光放在员工的成绩上，对于犯小错的员工应采取：
1．宽容对待员工的错误
作为领导，要有“宰相肚里能撑船，将军额头能跑马”的大和气量，不能因员工犯了一些小错误就耿耿于怀，更不能寻机报给员工“穿小鞋”。
2．谨慎对待员工的失误
面对员工的失误，作为企业的领导者既不能采用强硬的态度批评指责一通，也不应此案去迁就的方式不了了之。
3．正确对待员工的过失
面对员工的过失，卓越的领导者首先要冷静，既不要大惊小怪，也不要视而不见，更不能曲意包庇，而要尽快采取有效措施进行补救，使损失降低到最低限度。
70．以自我为中心
情景故事：
某公司的副总对秘书说：给我致电下属单位的袁经理，约他下星期五到我的办公室来一趟，我有重要的事情要托他办理。”秘书小姐赶忙预约，但对方称下星期五要开重要会议，而他过两天便要到外地出差一个月，建议约会最好改在明天。秘书想将袁经理的话向副总转述，可是两天内副总都没有来公司，又电话联系不上，根本没有机会提及。待副总上班时，秘书才将袁经理的话转到，此时袁经理已出差异地了。该副总责怪秘书为何不早说，因为他找袁经理，就是要商谈有关他到外地后，有事相托的事。
问题分析：
在工作中，以个人为中心，自我意识特强，特别表现在做任何事情都以自己的好恶为取舍，都以自己的利益为取向，完全不顾他人的感受，不顾别人的需求，事事处处都以自我为中心，必然会把工作关系搞得乱七八糟。
有些副职领导，凡事以自我为中心，总是用自己的标准来判断下属的能力，那是明显的“霸权主义”。即他认为是好的就是好的，他认为是坏的就是坏的。这种言行带来的结果只能使下属不满，甚至怨恨。
在上面的案例中，秘书是很委屈的，因为在这件事中，她根本没有做错或遗漏，问题只是上司的指令不明确，既没提及找袁经理的大概目的，以致秘书在袁经理提地时，未能作出即时反馈，要袁经理直接与上司联络，又没有告诉秘书如何才能找到他。
事实上，每个人心中都有不同的标准，你认为好的，别人未必有同感，所以，作为领导，副手更要注重对事不对人，不能凭借自己的喜好来判断下属的工作成绩，只要事情本身没有错误，就不应过分挑剔。
同时副手还要注意，对下属布置任务时，一定要明确其要求的标准，以便让下属衡量。那种没有提出明确要求标准或标准模棱两可的人，会时常让下属一头雾水，进而失去信心。例如有的副手喜欢凭心情判断下属的工作成绩。心情不好时，不论下属多么呕心沥血地工作，他也认为做得不够好。这种时宽时紧的要求标准，最令下属气愤。
副手的要求标准还应该以下属的能力而定。一个初出茅庐的年轻人，上司只能要求他中规中矩的成绩。而一个经验丰富、知识水准高的下属，就必须做出和他能力相符合的成绩来才算合格。
副职讲堂：
副职领导在给下属交办任务时，一定要清楚、明确地告知其任务的目的及其相关情况，对可能预料到的意外情况应该有个大致的了解，如果自己外出或者不在时，如何取得联系，这些问题都要交代清楚，否则，延误了工作就不好办了。
要想让下属做事时有所依循，副职领导在托付任务时，应暗示所希望的标准，这会造成轻微的压力感，使其效率得以提高。
副手还要注意，你发出的指令要明确，不能模棱两可，不能有“也许”“可能”之类的字眼，有些人喜欢在批示之前，加上“也许”的字眼，往往令人无所适从。例如：“明天某某地有个展览会，也许你应该去看看。”在下属听来，好像是可去可不去似的。如果不去的话，又怕是重要的展览会，会对工作有帮助；但如果去的话，又怕是无关紧要的展览，阻碍了做其他事情。你总不会让下属反问你：“‘也许’是应该去，还是不用去？”相信任何一个下属都不会这因为这样问，无疑是在批评上司的指令不明确，可是不问，又不知道到底该何去何从？这种情况，就是管理者发出的指令模棱两可造成的。两可造成的。也因此会耽误很多事情，即重要的没去做，而花费了大把精力。
明确的指令，包括做该事项的目的、内容，有关的时间和地点，以及建议的处理方法。如果上司不能明确地指出上述内容，下属就不能预期做好工作，结果反被上司指责。这样下属自然是有苦诉，与上司产生隔阂。
许多人都认为，公事时间以外就不应该让下属骚扰自己，以致下属有急事要找他时，往往束手无策，只有着急的份儿，不但如此，还要承受领导回来后的不满与批评。和这样的上司共事，下属的工作怎能既快捷又安心呢？
所以，副职领导在命令下属去做事时，一定要附有一个明确的公正的标准，就如同考核一样，60分才算及格。只有这样，下属才能更有成效地办好事，才能与上司愉快地共事。
71．制度太严太死
情景故事：
旭日广告公司已成立两年多，从发展的困难时期，迈进了平稳阶段。可是公司的总经理赵小刚却发现，原来创业时公司没有什么规章制度，甚至有事说一声就可以走，可是大家工作热情却非常高，经常自愿加班加点，甚至由于放不下刚刚上马的项目，员工几天几夜不回家，却毫无怨言。现在公司做大了，招了一批新员工进来，而且重新制定了详细周密的规章制度，可是员工的积极性反而下降了。不但新来的员工对工资斤斤计较，就连最早一起创业的老员工也对公司吹毛求疵，如果要求员工加班加点，他们则怨声载道。难道是“制度越多，员工越自私”吗？赵副总经理很不解。
问题分析：
没有规矩就不成方圆。每个企业都有自己的规章制度，这样做的目的是便于领导者的管理。可惜的是，有些领导者在制定规章制度的时候，过于严厉，虽然能对整个企业员工起到很好的约束作用，但是员工不是机器，不能像机器一样按部就班地去工作。如果制度缺少应有的人情味，就会导致上下级之间关系渐渐疏远，不能形成一个具有高度凝聚力的团队。
类似于旭日公司的情形，在现实中很常见。一些公司的领导者在制定规章制度时考虑不周，把规章制度定得过于严厉，这样会适得其反。作为一位公司的副职领导，应该知道完善、合理的规章制度会对企业的发展起到良好的促进作用，而不合理、太严厉的规章制度不但起不到约束人的作用，还会严重打击员工的积极性。
副职讲堂：
从公司领导者的角度来讲，完善的奖励和惩罚制度有利于调动」工的工作热情和积极性。领导者根据奖惩制度对好的奖，对坏的罚这是十分公平的。从表面上看，完善的奖惩制度的确是公平合理的但从人性的角度进一步剖析，就会发现冷冰冰的制度其实是对人性的背叛，过于严格、精细的制度极大地损害了员工的灵活性。
领导者制定有利于激励员工的制度，应该做到以下几点：
1．制度要强调对员工实施控制的价值
留有余地的标准能够告知员工，他们的工作做得好还是不够好。拘；准可把领导者的干涉降到最低程度，只要符合标准，允许员工对工作方法进行选择。
2．制度要避免武断的或惩罚性的标准
员工们喜欢那些根据以往的记录确定的标准，比如，“我们的记录显示，一天完成 150 个是多数人都能实现的标准”。
3．制度要建立在以时间为基础制定的标准
比如，“让我们把这项工作定为一小时或两小时，以确保标准的合情合理”，就比“我们不得不把生产效率定在一天 175 个标准上”更容易让员工接受。
