来自决策层的错误指导会加剧上述各种矛盾。在一个企业里，协调经理能否使自己的工作同公司的目标相一致，除了要求经理自身必须真正弄清自己的目标并下定决心去实现它以外，还必须善于使公司内部各种相互矛盾的力量和因素得以协调。
董事长、总经理的一举一动和一言一行，甚至他的习惯、爱好、脾气，都可能会在很大程度上影响到企业内部各阶层工作人员的工作状态和作风，因而也影响整个企业的总目标的完成。解决这个问题的途径就是进一步加强企业内部的管理组织结构，以便使上层人物能把精力更多地集中在企业的工作。
至于企业内部不同观点和地位所形成的意见分歧和不团结，在许多公司里也往往可以酿成严重的离心的力量。从最高层的领导人物到各部门的经理人都要以身作则地坚决把这个破坏性的因素排除掉。
处于不同的地位产生不同的观点以致意见分歧，是在所难免的。因为，对于同一事物，如果从不同的角度和不同的地位去观察，就会得出不同的结论。一个高级经理，应该把问题考虑得周到一些。遇到不同的观点和意见分歧，就要设身处地地分析其产生原因，既要考虑这些观点中所包含的合理因素，又要发现其中包含的错误成分，然后，恰如其分地进行全面的合理调整，使其达到均衡或协调，把不同意见都引导到有利于完成企业的共同目标的方向上。
解决了上面的问题后，目标的实现还要考虑一些方法上的问题。首先，你要将目标公布于众。
确立了目标是很了不起的事情。但是如何公布于众呢？要知道，目标是由公司的宏伟规划派生出来的。目标明确了，你就能掌握职员，让他们一心一意为此而奋斗。也许公布于众有多种方式，但是有些方式会更好一些。不管怎么说，必须清清楚楚地向员工们传达你的意思，他们必须理解这些目标的意义，并且你要跟踪并监控其实施过程。
通常情况下，公司都会大张旗鼓地宣扬他们的宏伟目标。以下是各大公司在宣布规划时常用的一些方法：
群情激昂，隆重庆祝。礼堂内银灯闪烁，张灯结彩，董事长缓缓站起庄严宣告…一业务名片、公司永久通讯地址、公司内部的大型海报、通讯，员工工作卡等等，只要可能，就将公司的宏伟目标通通印在上面。
影响在一个企业里，董事长、总经理的一举一动和一言一行，甚至他的习惯、爱好、脾气，都可能会在很大程度上影响到企业内部各阶层工作人员的工作状态和作风，因而也影响整个企业的总目标的完成。
从另一方面来讲，目标则是小范围的事。传达方式应该更正式、更直接。以下几点或许对你有所帮助。
确保目标形成文字召集会议，亲自向员工们逐一介绍目标的内容，与他们商量，并将任务分配到人，如果距离太远，或出于别的原因，你无法坐下来面对面地与他们协商，那么就通电话吧。关键是员工能知道有这件事，还要深入领会，并且遇到不懂的问题有机会当面请教。
遇到跟整个工作团队有关的目标，就把他们都找来聊一聊。想一想，可以把任务派给某个单位，而不是个人。如果真是这样，就把他们都找来，说清楚该单位充当的角色，具体的人要充当什么角色。要保证每一位员工都能准确无误地领会要干的事。给他们鼓鼓劲，让他们精力充沛、斗志昂扬地去做员工。
要让员工们对按时完成任务作出承诺，以个人名称或单位名义都可以，让员工们准备并向你提交一份说明如何准时完成任务的详细日程表和计划。等开始履行职责后，要经常去监督他们的工作进展情况，以保证他们路子对头，以便于你能及时帮助他们解决问题。
你要行使权力利用手中之权为自己、为周围的人做些有益的事。为实现目标而奋斗。人和系统用得久了会墨守成规、不思进取，或者形成一种牢不可破的低产怪圈。合理使用手中之权，会让那些己产生懒惰思想的人们和系统迈开大步沿着目标指引的正确方向前进。
人人都有五种主要的权力，各有利弊。认清利弊为我所用是相当重要的。在你学习以下五种主要权力的同时，也请结合自己的优缺点加以分析。
本我之权。这种权力就是你的性格魅力之所在。你那富有创业的激情、坚定的信念、与人交流和煽动别人的能力、个人之魅力以及你的领导水平等等构成了你的本我之权。
人际关系网。谁都有工作伙伴。这种相互关系就是我们在办公打破陈规人和系统用得久了会墨守成规、不思进取，或者形成一种牢不可破的低产怪圈。
合理使用手中之权，会让那些已产生懒惰思想的人们和系统迈开大步沿着目标指引的正确方向前进。
室里挥洒自如的人际关系网。其主要表现是，和高层管理人员的关系，伙伴关系，和欠你人情债的人的关系，以及给你提供信息和独到见地的人超出正常业务范围的关系。
职权。你在公司做什么官，就相应有什么权。有了这种权力，你可以指挥和支配人、财、物等各种资源。
知识就是力量。想知道知识怎么变成力量吗？这种力量来自于某种特殊行业，来源于你的工作实践。当然，拿到了某种学位或受过某种特殊训练也会力大无比。
工作之便。你的工作为你提供的某种权力。
如果你尚有不足之处，只要想改进就能改进。举个例子来讲，你的人际关系网有待加强，你就下大力气进一步了解同事并酝酿跟上层人士处理好关系的土壤。同事们邀请你下班后出去聚一聚，你就要接受他们的邀请，别再急着往家里跑。既然可以度过一段美好时光，与此同时又能增进友谊，改善人际关系，干嘛不呢？
自己的优势心里要一清二楚。发挥优势，造福于己、于人，更好地实现公司的目标而努力奋斗。只要想做事，点滴优势，可成大事。
目标的推动与监控
为了不断地推动目标的实现和完善目标，你需要一个完善的即时监控系统。
确定测试点每个目标都得有个起始点、有个终结点，以及两头之间的各个测试点。里程碑就是测试点、具体的事件和标准，告诉你和你的员工在通往既定目标的征途上脚落何处。举个例子来讲，假定你确立了下面这样一个目标：在三个月之内完成公司的预算编制工作。那么你设的第三个检查点就是预算起草部门必须在6月1日前将预算交到部门经理的手里。如果你6月1日去找部门经理要，他们还没有弄出来，那么你毫无疑问地就能断定这个计划没能按时完成。然而，如果他们把所有的预算于5月25日交上来，你就知道他们提前完成了任务，或许你也能提前完成总的预算编制工作。
由测试点到测试点：行动从一个测试点迈向另一个测试点，员工就行动起来。要达到编制预算的第三个测试点，员工们在达到第二个测试点之后还要加倍努力工作才行。
就说预算编制这个例子吧，可以包括以下几个方面的步骤：
检查一下去年的开支报告，看看与现在有何关系。
回顾当前开支报表以及年终的具体数字。
和部门工作人员一起研究决定明年需要的培训和生产资本的费用。
检查一下可能有的新聘人员以及辞退人员，从而决定是否会对工资总额产生影响。
使用新的数据用计算机打印出一份报表清样。
印刷预算报告，并亲自检查各种数据是否准确。
将预算报告交到部门经理手上。
每走一步，都会离目标的第三个测试点更近一些，从而成为员工业绩的一个重要组成部分。在作某项目的详细工作计划时，注意记录每一步骤。这样一来，员工们可以集中精力，因为他们能准确无误地到达一个个测试点，知道自己走了多远，剩下的路还有多长。
要分清主次，弄清相互关系相互关系是指各个测试点之间的相互影响、相互作用的关系。
利用相互关系，可以理顺关系，有利于目标的快速实现。尽管相互关系也有不起作用的时候，但总有先有后，先干哪些事比较顺手，富有成效，哪些测试点应付诸实施，等等。
相互关系它是指各个测试点之间的相互影响、相互作用的关系。
利用相互关系，可以理顺关系，有利于目标的快速实现。
对于高级经理人来说，竭尽全力拿出一份有现实性、可行性的日程表有着极其重要的意义。
40从制定目标开始比如说，前面提到的要到达第三个测试点需做的一系列工作，力争在6月1日之前将预算报告交上来。如果说把第五个测试点的事挪到最前边做，顺序是5，1，2，3，4，这是不行的。如果事先不能分清主次，理顺相互关系，结果就会毫无意义。
然而，要牢牢记住，从一个里程牌到另一里程牌的飞跃，方式不止一种，要放手让员工们自己想办法。由此，他们得到授权，会承担起重任并能取长补短。到头来，皆大欢喜，目标也实现了，员工们水平也提高了。
要设定时间从一个里程碑到另一个里程碑，该怎么定位比较合适，要多长时间完成才恰如其分，你该怎么判定呢？先找来所作的计划，估计一下每步工作。检查、回顾当前开支报表以及年终的具体数字需要多长时间？一天够了吧？一礼拜呢？和所有的员工谈一遍，倾听群众呼声又要花多长时间？
竭尽全力拿出一份有现实性、可行性的日程表有着极其重要的意义。举个例子来讲，如果一切正常和所有的职员谈一遍要花4天时间。然而，也有可能中间出了问题，就得花上6天时间才能谈完。知道就好，因此，从计划的角度出发，你决定花5天时间来做这项工作。
这样的工作使得既有可能准时完成任务，又给自己留有余地。结果对比与总结目标也确立了，测控措施也有了，每个员工的信息也掌握在你的手中了，现在该干什么呢？现在你要来看看是否达到了预期效果。
将结果与预期目标作一比较。预期的目标是什么？假定是11月1日前完成成本利润的分析，那么成本利润分析何时完成的？10月17日——提前了好多天嘛。不错！这工作做得棒，节省了不少时间！
记录结果。将结果记录下来——也许该每人一卷，并打印出来，公布于众。
表扬、帮助或劝处罚职员。如果干得不错，没有预算外开支，那么你的雇员就该得到老板的表扬和奖励：写上三言两语表示赞赏，给他一天的带薪休假，开个大会表扬。一切都由你来决定。然而，如果未能达到预期效果，找找原因，提供必要的支持以便下次坚决完成任务。如果他们只需要一些帮助或鼓励，那就帮他们一把，让他们好好表现。你该倾听职员的呼声，给他们介绍其他员工业绩，或者现身说法，言传身教，晓之以理，动之以情，如果说因员工犯了严重错误而导致不良后果，那你就要严肃处理。
专题一：年终目标的威力
1991年，史蒂夫克里斯福利当上了大老板，开始执掌总部设在科罗拉多的马蒙特山高级室外服装制造公司。到任不久，他就发现公司伤痕累累，举步维艰。用克里斯福利的话来说，公司没有任何存款，一套计算机库存情况系统也无法使用，财务决算表还是半年以前的。我以前从未见过乱到如此程度的公司，还怎么运转下去呢？于是，他决定为公司制定一些具体详尽的计划，以实现其扭亏为盈。
然而，这事不能一蹴而就，得一步一步地来。克里斯福利如是说：“小本买卖就得从一两件小事干起。”
过去，公司一直不能将产品准时送到客户手中，大老板决定先从这里动手改起。举个最槽糕的例子，1989年整个的冬衣生产线原计划当年“五一”节前到商店去的，结果一拖再拖到了1990年的1月份。因此生意一落千丈，客户都跑光了。1991年底，克里斯福利命令，将公司的产品及时送到客户手中是当务之急，是头等大事。
职员们也同意将1992年冬衣生产线的交货时间定为当年的9月中旬。为了实现这一目标，老板们白天开会商讨方案，并找来雇员一起讨论。产品质量检查员也被派到厂外去检查主要供货商所提供的原材料质量如何。市场占有额有所回升。
克里斯福利说道：“做小买卖最缺乏的就是资源。”常听人说：“’我没有那么多钱‘。但我要说你真正缺少的是时间。人人都想一口吃个大胖子。谁想这么做，谁就一事无成。”
长话短说。不但公司实现了预期目标，而且原定于9月中旬交货的冬衣生产线也提前两星期完成并发出。销售收入从20世纪90年代初期的（1994年）。1.1亿美元，到90年代末期增长40%左右。
直到现在，公司和公司的大老板都一致清醒地认识到那次惨败带来的教训。年终的战略规划会议上，公司高层管理人员都要确立一个下年度目标。据克里斯福利讲：“这法子挺灵的。如果你能集中精力去做一件事，办成是没有大问题这要比一下子应付20多个不同的目标更容易一些。此乃其魅力之所成。”
