然后就是长官对组织中的各个办公室进行走访，这种走访包括带着随从人员在各个办公室之间穿梭，其速度之快以致于没人弄得清他来过。除非有这样的事情，员工们提前两个星期为这样的访问打扫办公室。许多执行长官没有认识到是他们的职位迫使员工如此，他们将对这种反应作出加倍赔偿。
即使员工们发现管理者是易接近的，但太多的高级经理人不懂得如何与员工交谈。因此，两个团队被分别困在同一条河的两岸，为一个共同目标奋斗，但因彼此缺乏交流产生误解和畏惧感而彼此分离。
横向的交流
员工们必须知道他们的行为可能会影响组织中的其他人，他们也必须承担他们的决定和行动对公司其他部门的影响。同层次的人之间、部门之间都要进行交流，要从别人的角度进行考虑。
生产部门、销售部门、财务部门、研发部门各自的目标不同，考虑问题的角度不同，难免会产生冲突。生产部门希望生产的产品能够较为稳定而且大批量，这样他们可以采用较为先进的技术，可以有较高的产值；销售部门则希望产品能够有不同的规格，能够满足多方需要，花色品种较为齐全；研发部门希望有尽可能多的资金，希望可以同时进行多个项目的研究，希望在技术上尽量超前，而不去考虑它的市场前景；财务部门则希望每一个部门的成本尽量低，收入尽量高。这样搞下去，部门之间势必会发生冲突，而基于自己的部门利益，彼此之间不能一致协调，整个企业的运作都会受影响。
处在同一个企业中的员工相互不交流时，人们就只管自己的工作，忘记考虑其他部门。当员工十分注重完成他们自己部门的任务，以至于不愿意被他们不相干的问题打扰时，问题就产生了。
在员工之间，就他们所从事的项目、经历的过程、遇到的问题进行有规律的信息交换是很重要的。如果员工无法获得充分的信息，他们可能付出双倍努力却成效甚微，更有甚者只是重复劳动。
但在许多组织中，员工只在产生危机或有问题时才进行横向交流。
因此，他们通常不知道在组织周围其他单位所销售的产品，不知道他们的工作对其他工作的影响，以及和其他部门的哪个人联系才能获取信息。
有许多鼓励企业内部进行交流的方法。管理人员应该意识到员工参与制定计划的重要性，从组织内各个部门中吸收员工参与制定计划，有助于培养高层经理赢得一大批员工。另外，可以安排不同领域的同事定时见面，为跨部门、跨领域、跨单位的项目建立临时任务小组。
交叉交流
为了在组织内部形成活跃交流的气氛，员工们必须能自由地与具有自己所需要的信息的那些人联系，他们不必有太多的顾虑。
由于科学技术的迅速发展和学科领域的日益细分化，人们不可能再通晓各个领域。要达此目的的途径就是进行向上、向下、横向以及交叉的交流，每种交流都有各自的重要作用。如果每一种途径都能得到有效的贯彻实施，企业可能会达到交流的理想状态，尽管分公司和分支机构遍布世界各地，但所有的机构和员工都能如臂使指，形同一个几十人的小企业；尽管员工众多，但大家都能齐心协力，形同一人。
交流具有重要的协调功效。充足的信息对于正确地完成工作非常重要，以至于不能把它作为一种特权而只能是一种基本权利。不给别人提供信息的人忘记了人们为了猜测他人的意图和在竞争中耍花招、玩弄手段和打听信息所消耗的时间和精力，刻意隐瞒信息对企业往往是有害无益的。
信息交换在员工之间，就他们所从事的项目、经历的过程、遇到的问题进行有规律的信息交换是很重要的。
内部交流的发展模式大概要经历如下几个阶段。第一阶段与军事命令的性质差不多，下达命令和服从命令，没有机会在过程中输入东西。第二阶段的交流包括信息的双向流动，指示仍下达给员工，但已有可能通过正式手段或正规的途径进行信息反馈。交流的第三阶段是鼓励双向的交流，意识到听取职员意见的重要性并建立起这样的机制。第四阶段是认识到渠道交流的价值。因为交流的媒介能使内部交流更加有效，借助于交流媒体是内部交流的较好的方法。极为复杂精密的设备已被应用于企业的内部交流。第五阶段讲求交流的亲密性。因为即使提供及时的交流媒介，有时仍然会让员工们感到情感交流的缺乏。第六阶段是公司的努力目标。在这个阶段，公司对交流不再给予控制而使其自由发展，交流是连续的，不是某个人的责任，而是公司每个人的责任。公司不再发放大量信件、备忘录和政策指令。因为公司里90%的事可能不是以正规形式出现的……即使是一个秩序井然的会议，也有大量的非正式的信息：例行的惯例、众人的目光、含沙射影，等等。决定的作出、观点的形成往往是在正式的仪式之外。
信息网络是第六阶段的核心。随着科技领域的不断革新，这种交流的方式变得越来越高级化。未来的员工也包括现在的年轻人，生长在知识经济时代，先进的媒介使得他们的交流舒适而轻松。一位员工说，“你可以拿走任何东西，但不要动我的电脑。”利用互联网络，人们可以轻松地与地球另一端的朋友和客户进行交流。
当然，互联网络并不能在一夜之间代替其他交流方式，但它的确给我们带来了巨大的方便。在网络中，信息通常是从你所信任和熟悉的人那里得到的，而不是从那些与正题无关的人或那些仅能给你公司大概情况的人那里得到。这种信息网络也包括人与人之间的关系网络。错综复杂的关系网络能给你带来不同渠道、不同角度的信息。信息灵通的人才能跟得上时代的发展。
企业非正式交流
企业中，除了有正式的交流，还存在非正式交流的形式。
非正式交流，是指不经过组织的正式的、制度性的渠道进行的信息沟通。
比如说，首席执行官可能和某一位技术人员有着很深的交情，可能这位技术人员会从执行官那里获得许多重要的信息，但这并不符合企业的正常交流制度。但是，在实际生活中这种情况又是很常见的，而且对许多人来说，这也是一种非常重要的信息来源渠道。
高层经理很有可能通过这种方式获取员工的真实想法，而员工也可以通过这种方式打破组织结构的限制。由于非正式交流几乎不受到规定手续或形式的种种限制，因此往往比正式交流还重要。
非正式交流和正式交流有着不同的特点，因为它的交流对象、时间及内容等各方面都是未经计划和难以单方面辨别的。非正式交流是伴随着非正式组织的出现而出现的，而非正式组织是借助组织成员的感情和动机上的需要形成的。在这种组织中，人们彼此之间的关系可能已经超越了部门、单位以及层次。
非正式交流的途径相比正式途径而言具有较大弹性，它可以是横向流向，也可以是垂直流向，还有可能是交叉流向。非正式的交流一般也比较迅速，在许多情况下，来自非正式渠道的信息，反而更有可能得到听者的重视。由于这种信息的传递大多数都是口头方式，不留证据，不负责任，许多不愿通过正式交流传递的信息，都有可能在非正式交流中得到传播。
这种非正式交流途径也可能带来很大的麻烦。因为，这种信息遭受歪曲或发生错误的可能性很大，而且无法确认。在一些与员工个人利益关系较密切的问题上，比如晋升、待遇、改组之类，常常会流言四起。这种消息的散播，也会给企业带来不小的波动。
但是，任何企业都或多或少地存在着这种非正式交流途径，可以说它的存在是客观的，不可避免的。因此，对于这种交流方式，非正式交流它是指不经过组织的正式的、制度性的渠道进行的信息沟通。
管理者既不能完全依赖用以获得必需的信息，也不能放任自流，而是应当适当的加以运用，并从小道消息的传播中体察企业的正式交流的开展状况。
非正式交流的特点
非正式交流的产生是人们天生的社交需求的体现，既然有交往的需求，就必然有信息的交流。按照马斯洛的理论，自我实现的人往往不愿意受社会各种规章制度的约束。这说明每一个人都有追求自由的愿望，一个组织结构是不能限制人们交往的自由的。
通过非正式的交流途径，常常可以满足个人的不同需求。例如，人们由于对自身安全状况的关心，乐意探听有关人事调动之类的消息；朋友之间彼此交换有关的消息，可以用来表示一下相互的关心，增进友谊，还可以获得社会交往需要的满足。
非正式交流中交流形式可以不拘一格，简单明了，速度很快，容易及时了解到正式交流难以提供的“内幕新闻”。只要在企业中有良好的人际关系，就可以充分地利用它。
但非正式交流也有自身的缺点，比如说难以控制，信息容易失真，有可能被别有用心的人利用等等。而且，它可能形成小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。
非正式交流还具有以下特点：消息越新鲜，人们所熟悉，人们谈论得就越多；另外，对人们工作有影响的，也很容易招致人们的议论。对于非正式交流的这些规律，管理者应该予以充分注意，杜绝起消极作用的“小道信息”，并利用非正式交流为组织目标服务。
非正式交流的类型
在通常情况下，非正式交流表现为以下四种形式。
集群连锁。即在交流过程中，以某几个中心人物为主，所有的信息都来源于这几个中心人物，以中心人物为核心向外扩散。
密语连锁。与集群连锁有些相似，但中心人物只有一个，是一个单独的核心点向外扩散。
随机连锁。即信息传播者碰到什么人就转告给什么人，而获得者也跟着向别人传播，并没有一定的中心人物或选择性，是一种完全随机的碰撞式的运动过程。
单线连锁。就是由一人转告另一人，他也只再转告一个人，这种情况是较少见的。
从管理的角度看待非正式交流
在现代的组织中，非正式交流现象的存在是不可避免的。管理者对待非正式交流不应当采取一棍子打死的方法，而应该加以了解、适应，有效利用它的重要作用。
例如，管理者可以设法去发现在非正式交流的传播层次中，是谁处在核心人物的地位，通过核心人物使信息得以更有效地传播。
不过，这种做法也有其危险和代价：过分利用非正式交流可能会破坏正式的交流关系，使正式的组织信息传播渠道形同虚设。这也会滋生所谓的“谍报网”和“小报告”，给企业的凝聚力带来问题。
因此，企业的管理者对待非正式交流应当采取如下立场。
非正式交流的产生和发展，根源在于正式渠道信息交流的不通畅发达。人们得不到自己所关心的消息，这也导致了小道消息的猖獗。因此，管理者越是故作神秘，封锁消息，非正式交流越是流行。管理者应尽可能使组织内交流系统较为开放或公开，那么种种妄言将会自然消失。
闲散和单调是流言蜚语的温床，只有闲人才会整天说长道短。
因此，管理者应该注意，尽量给员工提供有挑战性而且适量的工作任务，不要让员工过分闲散或者是工作过于单调、枯燥无味。
从根本来说，应当大力发展正式的交流渠道。非正式交流的兴起正是说明正式渠道出现了问题。因此，要培养组织成员对管理层的信任和好感，建立各种使信息上传下达的有效渠道，用制度化的交流方式来促进企业中良好交流气氛的形成。
最佳的团队组合
要想团队发挥出最大的力量你必须重视团队的组合。
根据工作业绩，可以把员工分为出类拔萃者、业绩平平者和中间阶层。
出类拔萃者，说明此人能力极强，而且他当前从事的领域比较拿手，他已经找到了一个适合自己的位置。在现代的公司企业，评先进已经很少听说，先进更多的是在国企机关里才有的一个称呼。
对于出类拔萃者，奖金、加薪、晋升等等都是常见的选择，笔记本电脑、车、房的配备，更多的培训机会，更多的休假，多种手段都可以运用，而且这对业绩平平者和中间阶层也是一个不小的鞭策。
业绩平平者和中间阶层，只要员工素质不是特别低下，可能有两种情况：一是时间尚短，他们尚未掌握该工作的基本技能；二是他们压根儿不适合此项工作。比方说，让一个天性沉静、好钻研的人去搞公司的公关宣传，或是让一个纯文科出身的人去负责产品研发。对于第一种情况，必须加强培训，给员工更多自我锻炼实践的机会。而对于第二种情况，就需要征求员工的意见，与员工进行协商，员工在从事该工作的时候是否会获得成就感？是否感到了挑战性？是否激发了他自身的兴趣等等。要尊重员工自身的意见，结合实际情况，尽可能地给他以施展才华的机会。倘若员工与工作的种类确实不匹配。应及早加以更换。
在组合团队时也要注意成员年龄问题。
员工按年龄一般可以分为老、中、青三代。由于年纪差异，不同年龄段的生活习惯、价值观念都会有所不同。青年人敢想敢干，有冲劲，勇于开拓，敢于创新，敢于挑战困难和权威。但他们经验阅历较浅，性格相对而言浮躁、冲动的成分较多，还不够成熟。老年人则有着丰富的工作经验，处事沉稳老练踏实，见多识广，社会关系广泛。但相对而言，老年人较为保守，开拓创新不足。中年员工一般地位较高，他们身上集中了青年和老年的优点，正处在自己事业的黄金阶段，一般都追求事业的更大发展。
针对青年人的措施
对于青年人，应当针对他们勇于开拓、兴趣广泛、精力充沛的特点，采取相应的激励措施。
首先，青年人的经济基础一般而言都比较薄弱，所以，优厚的薪水、良好的福利对于青年人有着巨大的诱惑与激励作用。对于企业的青年员工，高薪是一条挽留人才的很好手段。对于优秀的青年人才，提供行业领先的薪水和福利是值得的，因为公司的长远未来便依赖于他们。
