IBM的退休人员确实在不断增加。这些从IBM退休的人们分别去各地度晚年，在步入人生第二阶段的时候，不知不觉间就会宣传对IBM的信赖和表现出其所具有的智能。也就是说，把长期无偿宣传IBM的据点撒在全国各地。IBM公司就是能看到这么远。
这种学习会常常邀请各界权威人士等前来参加。因此，出席这种学习会的除了要退休的员工外，还有各部门的管理人员，有时甚至董事、经理等也出席。
IBM教育的特征在于，不仅是现职人员，甚至连已经离开公司的人也作为对象。员工在进公司的同时，首先必须接受新员工入厂教育。新员工教育涉及IBM各工种的大致情况，一般大约要进行3个月。
然而，进入公司后，从1年到3年之间，要实行一种称之为入厂教育的再教育，为造就IBM人逐步地加工。5年后，要接受骨干员工教育。
这样虽然经过了充分训练，但是在这个期间，还要随时参加很多讨论会、学习会、讲演会等，所以，如果认为在入厂教育后就“不会再有进修了”，那就大错特错了。
专题八：微软面向未来的人才战略
下面主要分析微软研究院的人才战略。
任何一个高新技术企业的成功都离不开它的研发部门，我们在考察这类企业的人力资源开发与管理或“用人之道”时，首先要看它的研发部门的用人机制。作为知识经济时代的代表和高新技术的“老大”——微软研究院，它的用人战略主要包括以下几方面。
管理方式
一个公司的环境、文化是非常重要的。一个有朝气、自豪的、和谐的环境能够提升公司的成果，一个平等的、真诚的、自由的文化能够将有才华的人组成一个杰出的队伍。微软研发的成功取决于以下因素。
长期性的承诺和支持。在一些公司，或因业务不景气，或因领导不理解、不支持，研究经费往往被削减，甚至撤销。但在微软，公司的前景一片明朗，比尔盖茨对科研有最明确的承诺。他不但亲自管理研究（在微软，研究是惟一不经过公司总裁，而直接汇报给比尔盖茨的部门），而且花很多的时间和研究员一起研究将来的研究方向。
使命和大方向的启发。每一个机构都要有很强的使命感，不变的大方向，靠它们来启发员工和帮助决定研究方向。微软也不例外，高层管理者根据对科技趋势、社会经济演变、公司未来的发展方向和员工一起定下一个有启发性的使命及研究院的大方向。
引导，但不控制。除了研究院的使命和大方向外，研究的项目、细节、方法、成败都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使是领导层并不认同他们的决定。
自由、真诚、平等。微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一个员工都能够对任何人提出他的想法。大多数交流是在互信、互助、建设性的前提下做的。
雇用最有才华的人。在微软，每一个管理人员在随时提醒自己：雇用比自己更聪明、更有创新能力的人，这才对得起公司。除了聪明，微软要求每一个研究员都热爱研究，都对计算机的未来有一份使命感。
员工的满足
很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门地从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术转化为成功的产品。微软研究院利用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。微软公司给员工提供了丰富的研究资源，这种资源是多元性的。
研究经费。不但包括了研究所需的计算机、构件、仪器、实验室、论文集，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。
研究队伍。一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究员（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。这样一个多元队伍能够很快地做出成果。
人员支持。微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，不愿意做他不热衷也不擅长的工作。所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。
学术界的认可。有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密而丧失了与国外学者交流或被认可（获得论文奖）的机会。
发掘人才
人才在信息社会中的价值远远超过在工业社会中的价值。原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的员工能多生产20%或30%的产品。但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。例如，世界上最小的Basic语言是由比尔盖茨一个人写出来的，而为微软带来巨额利润的Wind。ws也只是由一个研究小组做出来的。既然人才如此重要，微软研究院是如何去发掘人才的呢？
找出有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名的人。许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。无论是台前的著名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作，微软都会花很多的时间去理解他们的工作并游说他们考虑到微软研究院工作。
找出最有潜力的人。在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果和世界通讯的领导者美国比起来要少得多。基于中国年轻人（如硕士或博士生）的聪明才智、基础和创造力，微软专门成立了中国研究院，在中国寻找专家，寻找潜力。
微软在选拔人才时，采取比较特殊的大面试方式。每一次面试通常都会有多位微软的员工参加。每一位员工都要先分配好任务，有的会出智力方面的问题，有的会考反应的速度，有的会测试创造力及独立思考的能力，有的会考察与人相处的能力及团队精神，有的专家则会深入到研究领域或开发能力的探讨。
面试时，所有的问题都是特别有创意的。比如，测试独立思考能力时，会问这一类的问题：
请评价微软公司电梯的人机界面。
为什么下水道的盖子是圆的？
请估计北京共有多少加油站？
这些问题不一定有正确的答案，但是由此可以测出一八人思维和独立思考的方式。每一位员工面试之后都会把他的意见、决定（必须雇用、应雇用、可雇用、弱雇用或不雇用）、已彻底探讨的方向及建议下面员工可探讨的方向，用电子邮件通知所有下面的员工。
最后，当所有的面试结束以后，集体作总结，挑选新员工。通常是在获得全体同意之后才雇用一个人。但就算是全体同意，公司仍会询问申请者的老师、同学或其他可能认识申请者的人的意见。
若一切都是正面的，才会雇用这位申请者。微软正是通过这样的严格组织、谨慎态度和深入面试来表达对人才的重视。
吸引、留住人才
很多人认为，雇用人才的关键是待遇，更多的人认为，微软来到中国可以高薪收买人才。微软认为，每一个人都应该得到适当的待遇，但是除了提供有竞争性的（但是合理的）待遇之外，微软更重视研究的环境。微软为研发人员开辟的环境极富吸引力，包括：
充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧；最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会；造福人类的机会，让每个人都有能为自己的研究所启发的产品自豪；长远的眼光和吸引入的研究题目，让每个人都热爱自己的工作；有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。
所以，微软认为，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一个特别吸引人的环境，才能吸引到并长期留住所有最佳的人才。在微软全部三个研究院中，人才流失率不到3%（美国硅谷的人才流失率在12%左右）。人们在微软的最大感触是，每一个人都特别快乐，特别热爱和珍惜他的工作。
