温州企业的虚拟化经营不仅仅在服饰业上，制鞋、工业、电器、汽车摩托车配件、打火机、眼镜及灯具业等各行业都广泛地应用着。通过虚拟经营，这些企业，尤其是温州的服装企业的产量占全国服饰产量的十分之一。诸如“庄吉”、“报喜鸟”、“美特斯·邦威”、“拜丽德”、“森马”、“雪歌”、“好日子”等服饰，都站到了国内服装行业的前列，服装业销售额增长超过100%。由此可见，虚拟化经营带给温州企业的不仅仅是发展，更是财富；给中小企业带来财富，更是给自己带来巨额的财富。
温州人的致富经：缺乏资源怕什么，可以借助外部的资源来弥补自身的不足呀，只要自己有核心竞争力，努力维持自己的强项，把自己不擅长做的事情交给擅长做的人，就能达到大家都赚钱的目的。
★多条腿走路才能更快更稳
如果有更多的资金，我们还将考虑更多的项目。
——上海安信地板有限公司的董事长卢伟光
做生意就怕遇到风险，随着生意越做越大，每一位温州商人都感觉到如履薄冰。
如果只在一个领域发展，万一碰到不测风云，就一头栽进去了。华人首富李嘉诚说过，根据投资的法则，不要把所有的鸡蛋放在一只篮子里。为了避免“全军覆没”的惨状，就应该把资金投入到不同的领域中，万一遇到风险，也能够保存实力，以图东山再起。
一位温州商人说过：“企业做得越大，风险也就越大；你知道的东西越多，就越觉得自己无知；事业给了我很多快乐，也让我觉得沉重。失败是成功之母，更重要的是，成功也是失败之父。这么多年来，这种危机感从来没有在我身上消失过。只要我在这里，我永远不谈成功。”目前，许多温州企业家都已经感觉到了危机，努力想办法避免风险。
有些企业以自己的主业为主，同时开始尝试其他相关的领域，例如：康奈先后成立了服饰公司、内衣公司和鞋材公司；奥康也成立了“米奇”鞋材公司。
有些企业则采用一品多牌的方式，避免出现品牌性灾难危险公司的生存与发展。一品多牌就是由主打品牌打前锋，带动二线品牌进军市场，并通过不同的产品定位将市场细分，从而谋求更多的市场份额。例如：康奈的鸿盛、老爷车；奥康的康龙、美丽佳人；红蜻蜓的童鞋、火辣辣、捷路。
有些温州商人还斥巨资买断了国外鞋类知名品牌的国内经营权。比如，金利来、卡丹路、梦特娇、花花公子、华伦天奴、都彭等都已经被温州老板购买。
而这些都表明他们向多元化迈出了步伐。兵无常法，水无常形。在市场竞争日益激烈的今天，多元化成为企业经营的一个方向。南存辉认为，多元化是企业规避经营风险，避免出现“吊死在一棵树上”现象的普遍选择；产业升级则是企业，尤其是民营企业永葆活力、避免落伍的必然选择。
多元化也要考虑周全。在20世纪90年代，面对诱惑，初具规模的正泰集团也尝试过“多元化”。他们曾经向诸如服装、饮用水等与正泰的电器主业完全不沾边的产业进军，但是在交了几百万元的学费后，最终却以失败告终。
这些多元化的尝试，让南存辉明白了一个道理。多元化应该根据自己的能力和实力进行，“不顾实际的多元化，是盲目的多元化，其结果不但搞不好，甚至连自己的主业也可能被拖垮！”正泰由此得到的教训就是：不熟悉的不做，行业跨度太大、没有优势的不做，要多元化也要做“同心多元化”。
从此，南存辉转变了战略思路，明确把产业定位在“电气制造业”上，并且果断采取措施，对与“电”无关的产业予以剥离，实行“同心多元化”。
南存辉说：“所谓同心多元化，心是怎样的？主要要看你想怎么发展你的企业。美国通用电气是家百年企业，它能把每个产品做好、做精、做专、做细，当企业成长了之后，通过资本运作和自身的产业服务，构造起完整的价值链。正泰注重形成一条完整的产业链，注重配套服务，包括上市，主要都是围绕主业展开的。”
2001年，正泰电器股份有限公司建成温州大桥高科技工业园区，组建了接触器、热继电器、塑壳断路器、漏电断路器、小型断路器、框架式断路器、稳压电源、互感器、低压变电器等新型的专业化生产公司。
2002年，正泰电器股份有限公司重组，形成控制电器一公司、控制电器二公司、配电电器一公司、配电电器二公司、终端电器公司、稳压电源公司，同时，进一步扩大焊接、电子元件、注塑、精冲、模具制造、新产品试制等零部件专业分公司的生产能力。
2004年，正泰集团再度重组，形成高压产品及低压产品两大主业，将高压电容器、高压互感器产品及其资源转移到上海“正泰电气股份有限公司”。
至此，以正泰电器股份有限公司为产业核心，以温州和上海为主要生产与研发基地的正泰集团得以形成。
有些人认为，正泰在多元化方面是失败的，有些媒体甚至推崇正泰为“温州唯一不做多元化的企业”。实际上，正泰的理解并不是如此。正泰认为：“多元化与专业化两种发展模式并没有优劣之分，问题只在于是不是适合自身的企业。”
正泰集团的廖毅指出，正泰集团当初的产业定位就是“立足低压，跳出低压”，这是一种业内多元化，是在专业领域内的延伸。正泰过去没搞多元化，并不是说今后永远不搞；南存辉说烧好自己的一壶水，也不是说一生只烧一壶水。
温州人能够居安思危，无论企业做到多大多强，都能够有“从零开始”、“要做就做世界第一”的国际化定位意识。奥康集团董事长王振滔的人生坐标是“视今天为落后，将明天做起点”。王振滔认为：“对于鞋业来说，专卖店方式的连锁模式已经走到了尽头，多元化专卖店将取代单品牌专卖店，这可以视之为奥康对终端的又一次革命。”因此，他毫不犹豫地选择了多元化专卖，并迈出了坚定的步伐。王振滔要做的事情太多了，他要把“奥康”建成一个具有现代化企业结构机制的跨国、跨行业、多功能、多元化的综合性集团，要让“奥康”成为世界名牌，成为民族的骄傲。
上海安信地板有限公司的董事长卢伟光说过，如果有更多的资金，我们还将考虑更多的项目。因为，只有考虑更多的项目，才能够分散风险。做生意，专业化与多元化永远是一个相辅相成的关系，怎样处理要看企业的特点和它所处的发展阶段。
温州人的致富经：不同的阶段有不同的策略，随着企业越来越大，风险也越来越大，为了避免陷入不可预测的风险中，一定要让投资多元化，万一一个领域失败，还有资本东山再起。
★把自己的牌子打出去
要创造一个名牌，至少要抓好打出名牌、宣传名牌、保护名牌、发展名牌四个环节，而宗庆后正是由于很好地巩固了四个环节，才使娃哈哈取得了如此巨大的成功。
1999年11月，徐勇水在汉城一家精品店，看到自己8块钱一个卖给韩国P工NE公司的打火机。只打个PINE的商标，那只打火机就卖到280元人民币。徐勇水把这个故事告诉给记者，末了还加一句：“你说刺激不刺激？”
更刺激的事发生在2000年。美国克里伯锐公司的代表对徐勇水说：“你的打火机卖给我，一个23.25元人民币。我打上克里伯锐的商标，在中国销售，店里就卖170美元。”
经过这两次刺激，徐勇水发誓要做自己的品牌。于是有了今天的“威众”打火机。
徐勇水档案：徐勇水，1956年出生于温州，当过兵，做过教师，干过文艺工作； 1988年进入打火机行业，担任鹿城打火机厂销售厂长；后创办温州威力打火机有限公司，该公司为温州打火机行业龙头企业之一，年产值近亿元，成为全国最大的金属打火机生产企业。
品牌不仅仅是指产品。还包括：企业的产品、产品的商标和企业的文化。应该说，消费者对企业品牌的认同，包括物质的和精神的两个方面：即认同企业的产品与认同企业的文化。
如果一个企业要有自己的企业文化，没有品牌作支撑是绝为不行的。有没有自己的品牌，是一个企业成功与否的标志。品牌能给企业带来的好处：
