作为沃尔玛公司国际部的新任领导人，门泽却并不以这点小成绩沾沾自喜，他认为公司在发展海外市场业务上，还有些跌跌撞撞，对此还会尝试不同的做法。比如，收购当地企业、建立合资企业、以及从头开始打造全新的企业等等。自从1999年6月接手国际部之后，门泽对国际业务采取了更加严谨的做法。经过研究，他发现了一个规律，即进入新的国际市场之后，必须花3年时间才能开始赚钱，5年之后才能开始有所盈余。据此，门泽采取了稳扎稳打的策略，通过抽时间做一些适当的研究之后，他做出的最正确的决定就是，永远让手中拥有至少10项收购计划，并对此进行周密的分析和准备。他了解到，英特尔等美国企业都花了很长时间才让公司的国际计划在其他国家的市场上顺利进行，而门泽则希望沃尔玛公司也能做到这点，但是在时间上必须更短——大约3年到5年的时间。尽管内心充满了雄心壮志，但是门泽似乎秉承了山姆沃尔顿的管理理念，他喜欢谦虚管理，总是告诉员工实际所做的事情并不是多完美，沃尔玛公司现阶段的目标是成为一家跨国企业，而非美国最大的零售企业，针对这样的一个目标，所有人都必须异常努力才有可能达到，而沃尔玛公司国际部现在的成绩只是刚刚开始采取全球化的思维方式而已。
门泽的做法十分正确，面对华尔街的殷切希望，他不可能做到面面俱到，如果稍不小心，很可能被别人推到风口浪尖上，那将会给他以及沃尔玛公司带来不必要的麻烦。
当沃尔玛公司将ASDA划入旗下的时候，心情自然十分高兴，因为这两家企业不仅可以相辅相成，还可以一起赚钱。沃尔玛公司可以从对方那里学到很多食品销售的学问；ASDA公司则认为他们可以从沃尔玛公司那里得到许多商品营销的重要建议。值得一提的是，双方的眼光都很不错，他们的确得到了自己想要的那部分。
沃尔玛收购ASDA公司没多久，美国国内便如同投入石子的湖面，渲染起来满池涟漪。不少人开始担心沃尔玛入驻英国之后很可能对“Tesco”和“Sainsbury’s”两家英国比较大的连锁超市造成不利影响。然而，这样的担心不无道理，沃尔玛公司发展海外业务的能力早已是有目共睹的事实。而这一担心在2001年的时候也变成了现实。那两家大型连锁超市不得不降低利润与沃尔玛公司的“天天平价”策略相竞争，但它们只是临时改变策略，并没有长期以来形成的管理系统，因此根本无法同实施此策略几十年的沃尔玛相争。2001年的时候，虽然ASDA公司的销售业绩紧紧咬在那两家英国的大型连锁超市公司后面，收入增长也比市场平均值高出了一倍。
与沃尔玛公司的其他购物广场相比，ASDA的商店面积实在是太小了，整整少了1万平方米，销售额的60%来自杂货业，所以看上去面积小，业务涉猎并不广泛的ASDA连锁店凭着杂货业的兴旺，业绩达到了沃尔玛购物广场的平均水平。还有一部分原因是因为ASDA拥有比沃尔玛规模更大的食品业务，而英国人拥有的杂货商店比美国少很多。沃尔玛收购了ASDA之后，后者的销售额每个月都增长了11%。
沃尔玛公司国际部的负责人门泽表示，公司将在未来的5年内投资1亿美元，设立大约50家大型的新ASDA商店。这些商店的主要特色便是新鲜——新鲜的食品和早餐。除此之外，另外的两家ASDA购物广场也已经投入了建设当中。
◎转战日本
早在山姆·沃尔顿在世的时候，他就对日本商人和企业持有很大的戒心，这并不是说他真正看透了什么，只是他不敢对日本市场掉以轻心，或者是轻易付诸于实践。在当时的美国，日本的各个行业都可以与之抗衡。甚至在某些时候，美国企业对日本人根本就是束手无策，只能用一些日本人使用过的招数去以牙还牙。
山姆·沃尔顿去世之后，沃尔玛公司国际部用了4年时间研究日本的零售市场，以避免遭遇到比其他国家更加麻烦的事情。其中日本市场的情况十分复杂，消费者对商品和包装极为挑剔，这些问题确实出乎门泽的意料之外。经过一番研究，他决定不再日本新建商店，而是像在其他国家一样，采取收购连锁超市或市场的策略扩展在日本的业务范围。于是，沃尔玛公司开始在日本寻找合适的合作合作伙伴，将管理沃尔玛公司在日本的业务大权交由他们掌管。
2002年，沃尔玛公司投资了4650万美元收购了日本第四大超市——西友公司6%的股权，并拟定在未来的5年内，收购剩下的股权。此决定一下，消息立刻传遍了整个日本，西友公司的股票暴涨了60%，而日本的其它大部分零售企业的股价随之暴跌。诸多国内外的分析家认为，沃尔玛公司只收购了西友公司的极少数的股权，是一种正确且明智的选择。因为倘若沃尔玛公司轻视日本的市场潜力而选择新建一个企业的话，那样的风险系数将会很大，而后果也是无人可以预料的。同时，他们对沃尔玛公司在日本发展业务的前景进行了分析和预测，认为沃尔玛公司很可能在日本举步维艰，因为日本人和德国人一样都比较固执，很可能无法接受沃尔玛的企业文化，从而造成消极购物的状态发生。分析师们之所以会如此肯定的判断，主要是因为在日本的市场内，早有西方国家的企业作为牺牲的先例。比如，家乐福、好市多等西方国家的企业在日本发展的初期都不是很顺利。造成这一结果的原因是，日本的经济一直处于低迷状态，要想吸引顾客上门消费是一件不容易的事情，必须采取各种创新的营销方式和手段。此外，日本的配送网络也十分落后，不符合西方企业的模式和需求。
2002年年底，沃尔玛公司将西友公司的持股份额提高到了34%。在与其早期谈判的并购合同中，双方早已达成了分列股票选择权的决定。而沃尔玛并未想到会这么快就实行了此权力。在日本的业务发展过程中，沃尔玛公司不止了解了地方文化、商业规范、法律条文，还学会了与一些区域规划委员会的官员们打交道——这一切都不在山姆沃尔顿的意料之中。在他的有生之年，曾不止一次地强调，避免沃尔玛公司成为一家官僚制度的公司，尽量避免和当地政治机构打交道，然而，现在的一切早已是大势所趋了。
在国际市场的舞台上，沃尔玛公司领回了自身对世界各地所造成的冲击力，这样的力量是强弱不一的。在最早投身于国际业务的时候，罗布和其他一些主要负责这一计划的领导者都曾有过类似的质疑，即在国外的其它国家，能否统一复制沃尔玛公司在美国的运作方式呢？事实证明了，答案是肯定的。随着国际发展计划的成功实施，越来越多的财源从世界各地滚滚而来，这让沃尔玛公司的领导团队惊讶地发现了一个神奇的事实——他们似乎已经掌握了一个非常重要的秘诀。而这个秘诀非常简单，它适用于沃尔玛公司的传统商店、购物广场、社区商店，以及所有国家的国际连锁超市。能够获得这样一个防止四海而皆准的秘诀，首先应该感谢的就是山姆·沃尔顿先生。
在任何一个国家，沃尔玛都会设法地将美国和当地的领导方式是当地结合起来，以求寻找到最适合特定国家的操作模式和运作方式。一旦在某个国家建立了有利据点，便会以比较快的速度最先掌握当地顾客的购物好恶，并学习如何以合乎经济效益的方式，把符合顾客需求的产品配送到商店去。此外，沃尔玛公司还必须学会如何应对各个国家的供应商，其中最基本也是最重要的一点便是，必须让这些供应商认为自己是沃尔玛公司跨国业务的重要一部分。
国际业务为沃尔玛带来了巨大的经济收益之外也带来了其它的利益，比如学习机会。在美国，沃尔玛公司根本不可能遭遇太多挑战的机会。而在世界的其它国家，这样的机会简直是数不胜数，甚至也是无法预料的。比如，要在当地开设一家新店，就必须结合某种既定的环境特点进行创新，有时候甚至要依靠直觉，而非只靠平常积累的经验。在这样的思考和操作过程中，沃尔玛公司学到了不少新鲜的管理哲学，也更新了一些传统的管理理念。同时，在经营本国的业务时，也可以借鉴那些从国外市场学到的新知识，它们有时候的确可以行之有效地创造价值或解决国内市场存在的麻烦。
沃尔玛公司从巴西的零售市场学来的是重力墙构想。即，从卖场内墙后面补货，让员工能够及时地补充一些顾客消耗量比较大的商品，如饮料、纸制品等生活必需品，这么做既方便又快捷，同时也不会打扰正在店内购物的顾客。同时，他们还在加拿大的市场学会了卖鞋。实际上就是改变了传统的展示鞋子的方法：把鞋放在鞋盒中，根据样式进行展示。美国国内的许多沃尔玛商店都效仿了加拿大商店的做法，顾客们都认为这种做法很务实，效果自然也很不错。还有一个同样来自于加拿大的创意，即设计销售一种抽屉式的自行车架，以方便顾客摆放自行车或者在自行车上存放一些货品。来自墨西哥的构想大多数是和食品有关，比如展销酒类得心应手的排酒架，还有摆放各种食品用的货架。
当沃尔玛公司成功地帮助西友公司成为日本零售界的龙头企业时，它的国际运作基本上已经成功了，这些都主要得益于沃尔玛公司的那些勇于冒险的主管团队。而这些主管们的珍贵之处就在于，他们并不仅仅懂得冒险，更加懂得冒险的过程中必会犯错。在犯错之后，他们会很快地找到其根源，避免某些冒险之后发生的错误变成威胁公司的危险。比如，在德国和墨西哥的业务出错时，当地的沃尔玛超市负责人都积极地对此展开调查，这才使沃尔玛公司在短短的几年内成为这些国家成为最大的零售企业。
没有人知道沃尔玛公司的业务会做到什么程度，做到什么范围和领域，他们似乎一直认为自己面临着众多挑战——然而，没有发展何来挑战呢？沃尔玛公司国际部高层分析，适合发展美国式零售业的国家只有20个，沃尔玛公司已经发展了其中的一半市场。但是，公司不可能停止成长，这就意味着沃尔玛还要不断地开拓国际市场，直到它像最初在美国各个小镇上的那样，遍地开花为止。
沃尔玛公司在成功地实施了国际计划之后，便更加确定了未来的发展方向——虽然这需要花费很长的一段时间，但是它仍然有信心将其完成。那便是，大力网罗全球人才，使其领导不同国家的沃尔玛业务；建立全球配送系统和运输系统——就像沃尔玛公司后期所做的一样。最主要的一点是，在美国国内业务和国际业务之间，建立一条密不可分，或者可以说是毫无分别的密切纽带。
在沃尔玛公司快速成长的几个明显的阶段，国际计划是最有效、最重要的一环。但是，沃尔玛企业文化与各个国家的地方文化发生了很多冲突和矛盾，这使国际计划的成功实施显得尤其珍贵。就在这个时候，沃尔玛公司将国际业务的发展地点锁定在了亚洲最大的国家——中国。而此后，沃尔玛文化与中国文化所产生的矛盾和冲突，让所有人都难以忘怀。
智慧锦言
在遇到了一个又一个困难的过程中，沃尔玛公司也学会了一些技能，同时也坚固了自身的心理承受能力，这样的一种承受能力主要来自于坚定的信念和自信。
十六、进军中国大陆
◎绝佳的投资时机
如果山姆沃尔顿在世，如果那些沃尔玛公司的元老级管理者没有离职，他们一定会为亲眼看到现在主管公司业务的领导者们的所作所为而感到骄傲和自豪，而这样的情感不仅来自于现有的成绩，更加来自那些让人感到震惊的、出乎意料之外的惊喜。其中，沃尔玛公司入驻中国，在这个拥有13亿人口的超级大国发展业务就被列入这样的惊喜当中。因为，无论谁都不曾想过，美国最大的零售企业居然会在中国开店，会在这个亚洲最大的市场发展业务。
这个“不曾想过”并未带有任何歧视或贬义，而是由当时的中国文化所造成的。正是这些文化差异，让中国成为许多人眼中最不可能让沃尔玛文化兴盛发展的地方。首先，中国人几乎没有人说英语，甚至连官方都不采用英语作为外交语言。此外，中国对西方国家一直保持提防的姿态，对西方关闭自家门户长达几十年，这让众多西方企业根本不知道应该如何到中国做生意。可以说，沃尔玛遇到了一个国际计划中最大的难题，那便是如何在中国开展他们的业务。
直到改革开放之后，沃尔玛公司才等到了绝佳的好时机。中国在将近10年的时间里，热情地敞开胸怀，欢迎众多西方企业到地方投资或开办企业。沃尔玛公司决不会错过这个时机，他们对中国市场进行了短期的研究之后，马上和大批西方企业一样，兴致勃勃地、充满新鲜感地涌入了中国。但是，这些企业中，沃尔玛公司是来自美国的唯一一家零售企业，这对它而言是至关重要的一点。
改革开放以来，中国经济发展态势已经向世界展现出中国市场的广阔前景和巨大利润空间。中国GDP的增长速度都保持在8%以上，快速增长的国民经济使中国的经济总量大为增加，同时，中国的经济结构也有很大的改善。目前的经济态势使世界各国对中国经济的预期变得十分美好。
中国在未来的发展中，经济总量和经济结构都将获得进一步的发展，这必然会造就比目前的市场规模要为乐观的市场潜量。在这种形势下，入驻中国，就意味着是中国未来大市场的参与者。更何况就目前中国的市场规模而言，本身就已经对外商具有很大的吸引力。据报道，中国早在2002年吸收的外商投资就超过了美国，成为了全球吸收外商投资最具吸引力的国家。
在1995年以前，沃尔玛同其他的外资零售企业一样，因为政策限制而难以进入中国市场，只是通过间接的方式在中国大陆进行采购。面对庞大的中国市场，沃尔玛只能选择等待。1995年6月20日国家计划委员会、国家经济贸易委员会、对外贸易经济合作部令第5号发布《指导外商投资方向暂行规定》和《外商投资产业指导目录》。在《指导目录》中，把商业零售、批发和物资供销列入“限制外商投资产业目录”中的（乙）类项目，允许有限度地吸收外商投资。这个政策给了沃尔玛进入中国的一个契机。而沃尔玛迅速的把握住了这个契机，两个月后即在深圳申办控股的合资公司，由此正式打开中国业务的序幕。？
