举个通俗的例子（举数据仅为举例需要，非科学数据），如果你每天吃一个苹果，100岁算下来，你基本上不会苹果中毒，但超过，就有风险了。那好，就以一天一个苹果作为安全的基础限量，然后制定标准时就规定：每人每天只能吃1/100个苹果，超过1/100个苹果的量，就超标了。虽然实际上再多吃3/100或5/100个苹果，也没事，但那也不行。因为谁知道别的产品中，是不是也含有一定量的苹果呢？因此，标准就是标准，必须有明确的红线，而且定了就得执行。超过标准规定的1/100个苹果，生产厂家就得召回或下架。
为什么要这样做？道理也很简单，因为我们不是生活在理论上，我们生活在实际的社会中。
因为经济性，因为性价比，因为我们需要的不是绝对安全，而是够安全。够安全，就好了。
第一，根本不可能做到完全没有有害物质，即做不到绝对安全。
第二，即使技术上能做到，也完全没必要。因为如果要求菌落总数为0，一袋奶的价格可能要用一袋黄金来买，一碗米饭要用制作罐头的方法蒸煮七七四十九天，那这世界，就乱了套了。
公共关系也是。不是要滴水不漏，只是要不出纰漏。
一家外资直销企业的公共关系部总监曾和我说，企业遇到的事太多了，每一个都一级战备，企业就没法活了。用文学家的话翻译一下，就是“每天天空都有那么多云彩在飘过，但不知道哪朵会下雨”。用公共关系专家的话说，危机来的时候怕反应迟钝，但更怕反应过敏。
因此，当危机事件发生时，很多企业往往不能在第一时间反应过来，及时抢险，于是一些分析人士事后往往痛心疾首，觉得企业公关人员和企业决策者痛失良机。但我比较同情这些公关人员，他们被天长日久的各种真的假的危机折磨得早就没敏感性了。
试想，一些领袖行业的品牌企业的公关人员，几乎每天都要面对产品质量问题、消费投诉、经销商抱怨、员工流失或泄密、竞争对手诽谤或下套、市场风险、股价波动、行业风险、媒体报道等问题，即使是最敬业、最优秀的公关人员，也得逐一甄别吧，而等甄别明白，看出端倪，弄清楚哪是真危机，哪是假风险的时候，可能就已经错过所谓的最佳应对时机了。
而且，如果我们见风就是雨，抓到篮里就是菜，一有风吹草动就启动应急预案，各部门紧急动员，那企业花在公共关系上的成本也太大了，甚至没有办法正常生产。
我一向坚持：危机公关，功夫在平时。平时功课做好了，很多危机自然就消失了。即使真的发生了所谓的危机，也因为有充分的准备，会平稳度过。这种应对方法，根本不是抢一时的最佳时机能比的。
最简单的例子，便是王老吉的夏枯草事件。要不是王老吉早在2004年就意识到问题，并通过广东省卫生厅向卫生部备案在先，使卫生部愿意出来撑场说话，那么即使给王老吉和公关公司再多的时间，王老吉怕也难逃关门大吉的命运。
所以，公关在事外。
3 海恩法则：平时能查漏补缺
在危机之初，企业公关人员的本能反应往往是：捂。
可是，你捂得住吗？大家该看见的都看见了，你不说，媒体还不会写？于是，许多公共关系教材都告诫公关人员：坦白从宽，越捂越烂。
道理是没错。但你知道，他为什么要捂吗？
因为他不敢坦白。
为什么他不敢坦白？
因为他有远不止大家看到的那些问题，这些已经盖不住的问题，只不过是冰山一角，并且是最小的那一角。而一旦揭开盖子，发现的将不只是一个漏洞。拔出萝卜带出泥，还带出胡萝卜、山药、土豆。你说，谁还敢拔？
海恩法则又称事故法则，最初是由德国飞机涡轮机的发明者帕布斯·海恩提出的一个在航空界关于飞行安全的法则。海恩通过总结大量的真实案例得出结论：每起严重的飞行事故的背后，必然有30次左右的轻微事故、300次左右的未遂先兆和1000起左右的事故隐患。
这也有一句古语对应：常在河边走，哪能不湿鞋？看似偶然，其实必然。
因此，活学活用海恩的理论，我们可以总结出危机公关的一个应对方法：通过对事故隐患的排查，减少未遂先兆；通过对未遂先兆的摸排，减少轻微事故；通过对轻微事故的预防，减少飞行事故。总之，要把飞行事故消灭在摇篮--事故征兆和事故苗头里。否则，事故或危机几乎是必然的。
在公关领域，海恩法则给企业总经理们的启示是：
第一，要找到关键的危险的环节。
第二，要有预案。
第三，要明确责任人和责任。
第四，不放过任何细微的疏漏。
美国有谚语说，没有坏，就不要修。但其实这只是个过时的谚语，至少不适合公共关系，尤其不适合危机公关。
企业应该在平时、及时的修修补补中，成功地躲避风险。否则，平时就已经千疮百孔了，那急性发作的危机事件本身也许并不可怕，但可能会成为压倒骆驼的最后一根稻草。企业一旦陷入深渊，尚能得救乎？
只有平时找到缺口并修补，才不会害怕“由一个缺口暴露自身更多的的缺陷”而躲避、封堵，才不会陷入更大的危机。
所以，危机公关在平时。
4力量都用在刀刃上
危机预警、危机处置、危机善后，都是重要的工作，但人力是有限的，怎么分配最合理、实现效益最大化？又有产品问题，又有消费者问题，又有品牌风险，多个潜在危机一起扑过来，你说先顾谁后顾谁，重点抓谁又放弃谁？
好钢用在刀刃上。
刀刃在哪儿？哪朵云会下雨？
通过危害分析，自然能弄清楚哪些危害是致命危害，哪些危害是一般危害，哪些危害是伪危害，然后给予相应的处理，自然就能做到分配好力量。这样一来，企业既不会在该投入人力、物力的地方投入不够，又不至于在“西线无战事”的地方大兵压境，造成浪费。
2010年7月14日，香港媒体报道，成龙代言的霸王洗发水产品含有致癌物二恶烷，一时舆论哗然。由于此前霸王广告铺天盖地，此负面报道一出，各大媒体、网站疯狂转载，一些批评性的新闻专题也纷纷推出。霸王一时难以承受，股价也在一天之内暴跌14%。
霸王仓促应战，一方面坚称产品没问题，称所有洗发水都含有，意欲拉同行业垫背；另一方面指称事件为竞争对手策划，欲打击霸王品牌声誉。
7月16日，广东省质检局发布了新的检测结果，称霸王产品中的二恶烷的含量是安全的。
但即使这样，新浪网的一项调查显示，高达七成的消费者依然表示，不再相信霸王，也不再愿意使用霸王产品。
为什么？
首先，虽然霸王坚持声称产品没问题，并最终得到质检局的声援，但霸王拉同行垫背的必然结果是，消费者并不相信，或者信了，对你还是没有好印象。而同行和媒体的口诛笔伐，却是必然的了。
其次，仓促间就直指竞争对手策划，却没有任何证据出示，无异于自说自话。除非能向公众出示过硬或看似过硬的证据，否则，这样的话，还是秋后算账时再说为妙。不然，公众只会认为这是企业在转移视线，反倒给自己诚信方面扣分。
最后，霸王的失策，不仅仅在危机发生后的应对，还在于它平时的营销策略以广告为主，基本忽略公关，以致很多人只是通过成龙的广告认识到霸王，而从没有在生活中见识可亲的或者可爱的霸王。因此，对于疏远的霸王出事了，大家除了不再信任、不再使用外，确实很难有人会同情或惋惜。
5 既要有预案，又要有办法
“凡事预则立，不预则废。”
通过危害分析，可以有的放矢地制订相应的危机预案，可以明确分工各职能部门平时和战时的职责，可以明确各职能部门必须做的、可以做的、严禁做的工作内容及工作方法，从而减少犯错，减少损失，也减少风险。
事先设定危机的路径，那么，即便因为各种人为因素，比如培训不到，或者培训时有人打瞌睡--这也是难免的，危机还是发生了，那么至少，看着危机按着事先设定的大致方向发展，处理和善后起来，心中也不会慌，能够做到兵来将挡，水来土掩。
这样的危机，又有何所惧？同样，危机之后的巩固、预防反弹和复发等，也只需要按部就班，完成规定动作，那又有何难？
所以，说到底，对危机公关的恐惧，其实是因为基础功课没做好。
一个没备课的老师站到讲台上，多半语无伦次，支支吾吾，或海阔天空不着边际地胡侃一通。而一个准备了三个小时的课，一定是充分的，节奏分明的，重点突出的，虽然不一定精彩--精彩需要天赋，但一定中肯。
那企业总经理该如何制订危机预案呢？
如表3所示，一般说来，危机预案应包含以下内容：
表3危机预案的基本要素
内容要素一要素二要素三要素四
人员准备危机应对小组新闻发言人专家或第三方媒体及联系人
资料准备危机分析和危机相关资料发言人应对要点检测报告或专家沟通新闻稿件或新闻素材
过程危机发生、危机分析和危机预案启动统一对外渠道，适时发布信息与第三方沟通或邀请第三方独立参与与媒体进行及时、有效、适度的沟通
演习预案应对善后总结
请总经理们记住，危机公关预案不是一堆文件，而是大家都熟悉、操作过的过程。因此，危机公关预案的核心是演练：通过演练，要让所有相关人员都有充分的心理适应，不至于忙中出错；通过演练，要让大家检讨在此过程中表现出来的不足或错误，以在真正危机降临时，表现得更符合要求；通过演练，要发现可能产生危机的苗头和潜在因素，直接消除部分危机。
