崔世波一进清吧，就看到在吧台边上坐着的老景，还是老样子。
“快坐，香兰和婷婷刚收拾完东西准备睡了，我们还没有告诉玉梅和馨馨我们会来，正打算明天中午一起吃饭，顺道给玉梅过生日，给她们母女俩一个惊喜！婷婷还准备了礼物给玉梅和馨馨。”老景先说了说两人“密谋”进展的情况。
崔世波点了点头，说道：“正好，玉梅和馨馨玩了一天，9点不到就睡了，明天中午我定了香格里拉酒店的位置和蛋糕，我们先到，你们晚点再出现，她们俩肯定很高兴。”
“说说这两年的情况吧，上次见你还是毕业二十年班级聚会的时候，好久没这么坐下来好好聊聊了。从BJ那样知名的外企跳槽到民企快两年了，应该也发现民企和外企很多的不一样了吧？”这十多年，老景也去过不少企业做培训，接触了不少不同类型的企业，看着这几年民营企业的快速发展，想和这个老朋友好好聊聊。
两个人聊着这段时间以来各自发展的情况，崔世波跟老景说到了民营企业与外企的差异。崔世波觉得，民营企业相比外企而言在以下几个方面都表现出比较明显的差异。
外资企业和民营企业的文化氛围是完全不一样的，相比之下，外资企业更加开放、平等，更加强调公司文化、企业文化，而以效益为中心的民企则往往以老板强势文化至上。
外资企业在中国更多的是设置分支，总部基本并不在中国，但是民企不一样，作为民营企业家，必须要考虑整体，必须要关注结果，以结果为导向。
外资企业盘子比较大，业务模式相对比较稳定，抗风险的能力也比较强，相比之下，民营企业所面临的环境是多变的，会受到很多不确定性因素的影响，民营企业必须要想办法，对产品、发展模式等进行不断地变革、尝试和创新，以增强自己抵御风险的能力，更好地应对各种不确定性和变化。
外资企业各项管理制度、流程和规范做得都比较好，权责划分比较清晰，也比较明确，民营企业发展比较快，变化也比较多，在规章制度和流程方面，与外企还有一定差距。
老景也非常认可这几点，他也发现，这些年在培训的过程中，这两类企业关注的内容是有些不同的，可能都和崔世波说的这几点有关。
接着，崔世波还说了这两年慕澜的变化。这两年，随着汉方中草药越来越受欢迎，慕澜快速发展，增长速度似乎远远超过了大家的预期。几年前，慕澜高层大胆决策，向研发发力，找准汉方中草药添加为特色，以其传统的优势营销和生产供应推动，整体组织发展越来越越好。也正是基于这么好的发展态势，很多未来式的规划（像产能扩大、要求建工厂、人才梯队构建等）都被提前。但是，这几个月我总结时，回过头来看，慕澜整体人员能力的成长速度还是相对滞后于它业务的发展速度和要求。最近一直在思考这个问题：如何能让慕澜人员能力的成长速度与它快速发展的业务相匹配，在业务发展需要的时候，能够快速提供适合的人。
这不光是作为慕澜集团HRD的崔世波需要考虑的，可能也是更多像慕澜一样快速发展型中国企业需要重点关注的。崔世波将刚刚在沙滩上整理的想法说给老景听，正好也听听他的主意。“这半年多，我也了解了不少中国企业的情况，大家都有一个同样苦恼的问题，就是--人员能力的发展速度总也赶不上业务发展的速度，有时候反倒还会成为制约业务快速发展的一个重要阻碍。许多企业的HRD对这个问题都深有感触。”崔世波有点感慨地说。
老景想了一下，理了理思路说：“是啊，做培训这么多年，我也接触了不少企业，这种业务问题的紧迫性与能力发展的相对滞后性之间的矛盾，是当前大多数中国企业所面临的主要矛盾。虽然，过去三十多年，中国经济持续高速增长，发展态势好像非常良好，但其实大多数企业所面临的问题和压力，也恰恰来自于持续的高速增长。未来，中国企业想要保持持续快速的发展，就必须要提前思考和关注怎样更加有效地制定战略方向和目标，提升人员的能力，尽量缩短业务发展速度与人员能力发展之间的不一致，推动战略执行，促进业务发展，真正能帮助企业实现最初的增长诉求。”
顺着老景的思路，崔世波也表达了自己的观点：“是啊，其实，这个矛盾解决的核心，本质上就是解决组织人才和组织能力建设的问题。而且，这种所谓的组织人才和组织能力的途径，有别于以往招聘、规划、培训等单个环节的人力资源管理模块获得，更多的需要通过一系列比较系统的建设才能获取。像现在的国内民营企业，面临着来自内外部这么多的不确定性和变化，它自身是否拥有能够应对和抵御这些变化和不确定性的组织人才和组织能力，直接影响到其自身的战略执行情况、业务发展速度和赢利水平。”
“别嫌我笨啊，这一系列完整系统的建设到底是说什么的？我倒是挺感兴趣的。”老景问道。
崔世波想了一下，说：“其实，说的就是换个角度，新的分类说明而已。它不再像以往我们人力资源所说的那种，单一从招聘、培训、绩效、薪酬等各自模块来实现对人员的管理，而是站在一个新的角度--把员工当作人才，从人才管理的角度来系统思考。它最大的特点在于整合前后端的各种资源，通过规划、盘点、培养等方式，辅以相应的管理机制等，确保培养出符合组织发展要求的合适的人，即所谓的fit people。”
“这么看来，这种组织能力打造与组织战略相链接的模式应该是一种未来的大趋势了。怎么样，你们集团的老总应该还是挺buy in这种管理理念的吧？我觉得，从业务经营的角度出发进行牵引，又以业务战略目标的实现为终点进行人才管理，这种方向一致、目标明确的模式，应该才是企业想要的吧。而且，这两年，就连草根出身的企业家也意识到人才及人才所承载的核心能力对于组织发展的重要性了。”老景作为旁观者，提出了自己的认识和观点。
崔世波点了点头：“嗯，我们公司的周董在这方面还是比较开放的，而且这几年，慕澜组织转型过程中，人才所起的作用大家有目共睹，很多成绩的取得都离不开人才，尤其是研发和品牌这两块的人才。所以，在我来的时候，周董对我的期望很高，就希望我通过这么多年的外企经验，能把整个慕澜的人才管理体系构建起来，提升慕澜整体的人才管理水平，建立规范的人才管理流程和制度。这近两年的时间里，我最有成就感，觉得解决得最有价值的问题就是慕澜核心人才供给问题。”
“怎么说？”老景听着有点疑惑，欲知详情。
崔世波详细说道：“你想，对慕澜来说，什么最重要？肯定是研发和市场啊，这两方面之前慕澜都比较弱，我呢，之前在BJ的时候就领略了好的外部人才供应商给人才引进带来的便利和成本节约，所以当时就整合了猎头和RPO等方面的资源，挖角引入了品牌、海外和研发总监。这一年多，他们工作非常出色，前端市场、品牌塑造都做得非常不错，研发总监也依靠自有的研发团队和外部引入等方式，形成了现有的新产品线的研发团队，‘木兰百草系列’你知道吗？这个系列的产品长期盘踞在市场销量的前几名。”
老景笑呵呵地说：“还真是啊，之前你跟我说，他们自己找了那么久，内部外部都找了，都没有合适的人才，有时候外部引入人才，像猎头、RPO还真不失为是个好策略！资源啊，得学会利用资源才行。”
“不光这样，这种模式只能解决一小部分人才的供应问题，更多的其实还是要依靠内部人才培养来解决。但是培养说起来并不是件容易的事儿，需要先有人，需要有恰当的培养方式，需要整合各种资源，需要有激励方式相匹配等。这近两年的时间里，我从人才招聘、发展、补给和保留等方面都做了不少工作，我之前跟你说的那些措施，不仅增强了慕澜人才及组织能力，而且在培养上通力合作，使得三个系统部门之间的沟通与协同有明显促进作用。”
“那挺不错的，这半年多，我给很多企业做供应链管理培训，接触了不少培训客户，那些培训经理或者组织发展经理说的最多的就是在企业做人才培养是个吃力不讨好的事情。人力、物力、精力投入了那么多，最后还是没有什么效果。到底怎么才能做好人才培养，肯定不是单单请几个老师来讲讲课这么简单吧？他们对这个，其实都还是挺困惑的。”老景肯定着崔世波所取得的成绩，也说出了很多培训经理的困惑。
崔世波笑了笑，点了点头说：“是啊，这也是现在很多企业需要面对的矛盾。刚才我们俩还说组织能力建设问题，更多的是需要通过内部培养来解决的。但是这里有几个问题，这是长期做培训的人没有意识到的，比如他们只是关注不停地培训、上课，但是否考虑过人员的合适与否，是否考虑过培养前人员的选拔问题；是否在不同人群身上选择了适当的培养方式，给培训对象提供练习和实践的机会，这些都很重要。他们其实只是过多地关注了培养课程的问题，忽略了前期选拔和长期的匹配性，在整体过程的把握上，还差了些考虑。”
