卖冰淇淋必须从冬天开始，因为冬天顾客少，会逼迫你降低成本，改善服务；如果能在冬天的逆境中生存，就再也不会害怕夏天的竞争。
冰淇淋哲学是台湾台塑企业董事长王永庆在对自己的经营事业进行总结后得出的一个结论。台塑企业的成功，很大程度上是王永庆在经济低迷时仍然坚持投资塑料行业的结果。在市场竞争中，商业行情有涨有跌，经济状况同样有繁荣也有萧条。这些都不是任何人有能力改变的，或是未卜先知的。在经济景气的时候，有的经营者会跟上潮流大捞一笔；但是等到经济萧条的时候，他们又闭紧门户渡过黑暗期。
但是，一个企业要想做大做强，就必须学会把握经济不景气时的机会。正因为经济萧条时大多数人都偃旗息鼓了，所以这反而正是探索机会的理想时机，当经济再度复苏的时候，敢于把握冷门机遇的企业将能获取比以往更多的机会。台塑企业董事长王永庆是在经济萧条时把握冷门机遇的杰出代表。
台塑企业于1954年创立，经过40多年的努力发展，目前共计拥有台塑、南亚、台化、台塑石化等二十余家关系企业，分别在中国台湾、美国、大陆及印尼设有工厂，成为了聚乙烯化合物树脂产量居世界第一的企业。此外还拥有庞大的教育和医疗机构，是台湾最大的民营企业。
1954年，王永庆投资塑料业时，当时台湾对聚乙烯化合物树脂的需求量少，台塑首期年产100吨，而台湾年需求量只有20吨，更何况台湾还有几个加工厂获得了日本人供应的更廉价的聚乙烯化合物树脂，这对“台塑”打击很大，几乎倒闭。面对这一现实，王永庆经过反复分析研究，做出了令人吃惊的大胆决策：继续扩大生产！他认为与其守株待兔，不如勇敢地创造市场。只有大量生产，才能降低成本，压低售价，从而使产品不受地区限制，吸引更多的顾客。
在将台塑产量扩大6倍的同时，王永庆又创办了一个加工台塑产品的公司，即南亚塑胶工业公司，专为台塑进行下游加工生产。按王永庆的说法，“当时真是骑虎难下”。经过不断摸索和总结，台塑和南亚的业务开始好转，奠定了他在塑料业的基础。
这件事后，王永庆也领悟到了许多经营诀窍。他曾说过：“当经济不景气时，可能也是企业投资与展开扩展计划的适当时机。”他认为，凡是在产品滞销与市场萧条的时刻，正是企业锻炼拼搏的最好时机。经营者要沉着冷静，咬紧牙关，提高整体素质，不断改善企业内部的经营管理，这样才能降低生产成本，提高企业的竞争力；如有余力的话，可以拟定一个完善的投资计划，掌握适当的时机，做有效的前瞻性的投资，化危机为契机。王永庆说：“卖冰淇淋应该在冬天开业。”其含义就在于冬天卖冰淇淋，生意清淡，必定促使卖者努力改善经营管理。那么，夏天来临时，就会比其他后来者拥有更多的、明显的优势。
正是鉴于这种观点，王永庆在美国石化企业纷纷倒闭、停工之时，却到得克萨斯州去兴建大规模的石化工厂，先后买下两个石化工厂与8个PVC加工厂。1985年，台湾岛内经济极不景气，王永庆居然又宣布这是投资的最佳时机，并投资47亿新台币，发展资讯电子工业。后来的实践证明，王永庆的看法确实高人一筹。
台塑在美国前后购买并经营成功了好几家石化工厂。得克萨斯州有一家德拉威尔石化厂，十几年亏损累累，三度转手，美国、英国的许多大石化公司都对它一筹莫展。1981年，只受过小学教育的王永庆买下了它，第三年，公司的损益表上赫然浮现出蓝字。1985年7月，美国《福布斯》杂志以王永庆为封面的介绍文章里写道：“在这个古老的产品上，杜邦不能赚钱，B. F. GOODRICH（美国第17大石化公司）栽了跟斗，王永庆却刨出了生机。”
在王永庆的经营管理下，德拉威尔厂两年平均利润率高达21%。几年来，同样的故事一而再、再而三地在美国的路易斯安那州、得克萨斯州重复着。
王永庆进军美国，已经引起了美国各界的瞩目，在太平洋彼岸的美国，无论在地上、地下，还是在水中埋设的PVC水管，有1/4是台塑生产的。台塑在美国生产的塑胶产品在美国同行中已处于举足轻重的地位。
台塑在最初成立时，被人讥讽为只有“实验室规模”。经过王永庆的不断拼搏，终于如愿以偿，建立了一个庞大的塑料王国，他也成为了世界超级富豪。能取得这些，有赖于王永庆超人的经营理念，敢于、善于在别人放弃的地方淘金。历史总是有不少相似的地方。有“世界船王”之称的希腊商人奥那希斯能取得自己事业的成功，靠的也是王永庆的这种经营理念。
奥那希斯拥有船只400多艘，运输能力700多万吨。能取得如此成绩，很多人都认为他也像其他富翁一样，是靠勤劳和原始积累发家的。然而事实却不尽然，他成功的诀窍就在于善于在别人放弃的地方找商机。20世纪20年代末期，在经济危机席卷整个资本主义国家的时候，海上运输濒于瘫痪，船价暴跌，船东们纷纷低价抛售船只。奥那希斯却目光独到，坚信经济危机总会过去，复苏的日子不会太远，到那时，海上运输的商机依然无限。于是，他花了12万美元买下了原价值1200万美元的6艘商船。此举为他日后成为世界船王迈出了最关键的一步。
