实际上，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。企业的使命和任务，必须转化为目标。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
第一节 目标越清晰，越能产生动力
从某种意义上讲，可以说目标一旦定好了，工作就已经落实了一半。
一开始心中就怀有一个高的目标，意味着从一开始你就知道自己的目的地在哪里，以及自己现在在哪里。朝着自己的目标前进，至少可以肯定，你迈出的每一步都是正确的。有了正确的奋斗目标，你的人生也就成功了一半。
在刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》中有这样的记载：
“请你告诉我，我该走哪条路？”
“那要看你想去哪里？”猫说。
“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。
“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。
这个故事讲的是人要有明确的目标。当一个人没有明确的目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你！天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候，别人说得再好也是别人的观点，不能转化为自己的有效行动。
杰克·韦尔奇在推行一项变革或实现一个目标时，会用出色的表演天赋和演讲能力，在通用电气公司的每个角落，向每一位通用的员工宣讲。由于韦尔奇的坚持不懈，他所规划的每一个变革都得到了实施。这绝对是他成功的一个必不可少的因素。
海尔是中国在世界上最有竞争力的品牌。但是你可能不知道，海尔集团是由一个亏损147万元的集体小厂，发展成为当今亿元的中国第一品牌，并最终成为世界名牌，而这一切都来源于海尔人有明确的目标。在海尔人的心中，一切以目标为第一，凡阻碍目标实现的都不做，凡有利于目标实现的都可尝试。
在创业初期，海尔人就提出了“有缺陷的产品就是废品”，而且他们把这个目标当作整个工厂和所有员工的目标。这其实就是一个共同愿景，这样的目标很明确地表达了海尔的方向。
当时没有人能提出这样的目标，因为当时是供不应求的时代，所有的产品都要排队购买，何必还要把质量做到极致呢！海尔要做世界一流的产品就必须保证产品质量，结果在1988年海尔就获得了中国冰箱史上第一块金牌。
随着冰箱市场的发展成熟，很多企业的产品开始不好卖，因为当时供求已达到平衡。所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步，从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延伸到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，应该把产品的质量延伸到用户的家里去。
海尔当时在全国第一家提出了星级服务，起因是青岛市一位老太太买了一台海尔空调，让一辆出租车拉回家。结果到了家，她上楼找人的时候空调被出租车拉走了。海尔得知后赔偿给她一台空调，因为海尔认为这是自己的责任，应该把一切服务都做到位。由此海尔拉开了星级服务，在全国建了几十个电话服务中心。在后来的多元化过程中，这个服务平台起了很重要的作用。
而当其他企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的服务时，海尔又开始了新的提升，即永远满足用户的需求，永远使用户满意，提出为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。这是一个新的目标，一个全新的发展方向。
诸如，洗衣机的一般销售淡季在夏季，海尔集团当时提出这个淡季是不应该存在的，因为用户并不是在这个季节不需要洗衣机，而是没有可以供这个季节使用的洗衣机，由此海尔创造了“小小神童”产品。这款小型的洗衣机正好满足了夏季每天洗衣量少的问题，不仅解决了淡季没有产品卖的问题，而且这个产品经过十几代的改进，现在在日本、美国都大受欢迎。
先做正确的事情，然后才是把事情做对。海尔很会根据发展的趋势确定目标，用目标来指引企业的前进。
海尔还有一个核心的理念，就是海尔的“真诚到永远”，永远接近用户，与用户零距离来满足用户的需求。这是一个最终的愿景，海尔的每一项改进都是为了这个目标的达成。“只要你能梦想，就能成功。”沃尔特·迪斯尼这句在艾普科特中心首演时讲的话是正确的，到今天仍然同样中肯。
从海尔的成功，我们不难发现：获得成功，从确定一个目标开始；一个通往成功的目标带来一条为你量身定做的成功之路。
1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。
那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时地过去，千千万万的人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。
15个小时之后，她又累又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看到……
人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。
这个故事讲的是目标要看得见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。
据说，只有3%的人在生命中拥有明确而具体的成就计划；10%的人对于自己的目标拥有相当不错的概念；50%的人曾经想过；而剩下的37%的人则是想都没想过，没有任何目标。
目标管理作为一种管理方法，最早出现在著名管理学家彼得·德鲁克的著作《管理实践》中，在《管理——任务、责任、实践》一书中他做了进一步的阐述。他认为，并不是有了工作才有目标，相反，有了目标才能确定每个人的工作。
每个团队的存在都有一定的使命和任务，而所有的任务和使命必须转化为目标，才有可能实现，否则就有可能被忽视。如果没有方向一致的目标指示每个人的工作，一个团队人越多，分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。只有完成每一个目标，团队的整体任务和使命才有实现的希望。
一位经理为部门目标经常得不到实现而备感苦恼。尽管每一次他都将目标准确、清晰地传达给部下，但在执行过程中总会产生各种各样的问题。为了解决这个问题，他设计了很多种方法，但总是收效甚微。甚至在他反复强调目标的时候，下属总是表现得很不耐烦。
后来，他发现下属们有一个共同的习惯，午餐后喜欢坐在院子里的石头上聊天。他突发奇想，把目标刻到了石头上。
最初，人们发现院子里的石头出现了一行字的时候，都以嘲笑的态度对待。但不久之后，刻在石头上的目标就释放出了魅力，下属们开始自我反思，相互提醒：
“我这么做是不是和目标不太一致啊？”
“兄弟，你好像有点偏离目标了吧？”
这样的沟通逐渐增多，团队的目标也逐渐深入到每位员工的心中。更为重要的是，员工们开始思考自身正在采取的行动是否与目标相一致。
把目标刻在石头上，将再也不能轻易抹去，这就是在告诉员工们：“我们必须坚定不移地去实现自己的目标，而且不因时变、不因人变、不因事变。”
或许这种方法不是每一个管理者都可以采取的行动和措施，因为你不可能有同样的院子、同样的石头，但是，你可以有同样的思维。只要善于动脑，你总是能找到属于自己的“石头”。诸如，办公室的一面墙、员工的休息室，都是你描绘目标的好地方。
因此，管理者在制定目标的时候应该比较明确，要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。目标模棱两可，下属就不能有效地理解这个目标。
如果管理者制定的目标没有办法去衡量，就无法判断这个目标是否能实现，这样自然会对目标的实现标准产生分歧。当然，并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有例外，如对那种方向性的目标就不能以数字作为衡量标准。
第二节 为团队制定挑战性目标
美国行为学家J.吉格勒提出，设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。
在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要领导者做什么，70%以上的人回答希望领导指明目标或方向。而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性。
没有目标的团队就像是没有目的地的航船，在广阔无垠的海面上漫无目的地漂着，到达不了任何地方，留下的只有无休止的会议、令人厌烦的讨论、敷衍塞责的决定。团队需要的是一个坚定、明确和有可能达成的目标，一个陈述了团队努力方向的目标，一个改善现状的目标。领导者在团队建设中的首要任务，就是为组织成员设定一个具体的、明晰的、有挑战性的目标。
之所以要强调有挑战性，是因为一个具有明确的而且有挑战性目标的团队，比目标不明确或不具有挑战性目标的团队的效率要高得多。通常情况下，团队成员往往会因为完成了某个具有挑战性意义的目标而感到自豪，团队成员为了获取这种自豪的感觉会更加积极地工作，从而让团队高效率运作。
具有一定挑战性但又有可能达成的目标能很好地激发团队成员的工作激情。中层领导的职责是激励自己的团队向总体目标努力，因此，就要为自己的团队制订一个挑战性的目标并设定相应的计划。这样的目标具有足够的动力促使下属发挥他们的工作技能以便实现工作目标。
摩托罗拉公司创始人高尔文经常利用有挑战性的目标督促他的下属员工们做一些看似不可能实现的事情。例如，在20世纪40年代末，摩托罗拉公司刚进入电视机市场时，高尔文就为电视机部门制定了一个富有挑战性的目标：在第一个销售年，以179.95美元的价格卖出10万台电视机，还必须保证利润。
一位下属抱怨说：“我们绝对卖不出去那么多电视机，那意味着我们在电视机业的排名必须升至第三或第四名，而我们现在最好的排名才是第七或第八位。”
还有一位产品工程师说：“我们甚至都还没有把握能使电视机的成本低于200美元，但售价已经定在179.95美元了，这怎么可能保证利润呢？”
但是，高尔文却回答说：“我们一定要卖出这个数量。在你们拿出用这种价格、卖出这个数量，还有利润的报表给我看之前，我不想再看任何成本报表。我们一定要努力做到这一点。”
之后，高尔文通过员工们反馈的信息，制定了一系列严格的奖罚制度，迫使员工们都为了实现上述目标刻苦钻研、努力创新，想方设法降低电视机的生产成本。同时，他也重新审查制定了新的销售制度，督促销售部门在业务上投入更多的精力。不到一年，摩托罗拉公司真的实现了销售目标，在电视机领域的销售排名榜中升至第四位。此后，公司不断地发展壮大，成为电子技术领域的佼佼者。
团队目标具有挑战性，才能给下属适当的加压，才能调动下属的潜能和工作热情，才能促使下属提高自己的素质，不满足于现状，从而更容易实现团队的目标。当目标完成时，会带给团队成员及整个团队一种成就感，进一步增强团队的凝聚力。由此，领导者要为自己建立一支高效的团队，就要先设定一个明确的、有挑战性的团队目标，为大家指明方向。
第三节 先制定计划再采取行动
“磨刀不误砍柴工”是古人给我们留下的道理，时间计划可以为其他计划服务，如果你各项工作的时间计划好了，那么就为你完成任务打下了基础。
在自然界中，猎豹是众所周知的捕猎高手，它之所以有如此好的捕猎成绩，是因为它在每次捕猎行动前，总是先锁定一个清晰的捕猎对象。在企业的日常管理中也是如此。
在管理者把任务交代给员工们之后，或许也会加入到工作中帮助他们，希望任务在规定的时间内完成。但是，越是紧急的工作，就越应该在任务开始之前定立一个清晰的工作目标与完成的时间计划。因为时间就是效率，想要及时地完成任务，就要充分利用每一分时间。只有用好了每一分时间，工作才可能有条不紊地开展，你才有可能轻松而又快速地完成任务，也才有可能顺利实现团队的目标。
一般领导者在部署任务的时候都会给下属规定一个时间限制，是否充分有效地利用好这些时间，是你能否按时完成任务的必备条件。你可以在让员工们做准备工作的时候，把要完成的任务进行认真的分析，将其分成几个阶段，根据每个阶段的难易程度，确定好各个阶段需要的时间，制定出一个详细的时间表，按照时间表做好每一环节的工作，充分利用和发挥好有限的时间。这样你就可以做到心中有数，下属也不会因为不知道先做什么后做什么而摸不着头脑，以致浪费时间。
邹良是一家广告公司的设计部经理，管理的部门中有很多优秀人才。但是最近，他觉得公司的事情实在是忙不过来，因为公司的信誉比较好，创意也很符合现在的市场，推出的广告有很好的反响，越来越多的公司和他们签订广告协议，其中有很多都是要在短时间内完成的。邹良要求人事部门再给他的部门增加几名人员，但是公司一时间招聘不到合适的人选。他只有和员工们一起努力工作，还时常加班，不间歇地想创意、做设计，但还是有些工作不能如期完成。他顶着上级的压力，听着员工的抱怨，觉得肩上的担子越来越重。
趁着一天清闲，他到一家专门的企业咨询公司进行了咨询。咨询师请他详细地讲述了一下他在公司中的日常工作。讲完之后，咨询师问他：“接受了任务以后，你会制订计划吗？”邹良说：“当然有了，我把任务按照轻重缓急，认真、详细地列出来，制订了工作计划。”咨询师笑笑说：“我问的是你在完成任务的时候会制订一个时间计划吗？”邹良顿时回答不上来了，咨询师接着说道：“你回去尝试着对每一项任务都做一个时间计划，这会减轻你的工作负担。”
邹良回到公司尝试着对最近的任务做了详细的时间计划。果然不出所料，他的员工大部分都按时地完成了工作，而自己也没有了以前那种到这里帮完忙，又到那里去帮忙的困扰了，工作顿时轻松了，各种压力也随之减少，精神也好起来。
作为管理者，时间不够用的问题是不是也一直在困扰着你呢？你不妨吸取邹良的教训，根据自己工作的具体情况来做出一些合理的时间计划表，确保工作的如期完成。也许有人会说，时间已经很紧急了，我还拿出时间去做计划表，那不是也是在浪费时间吗？在人力、物力、财力、知识等相关资源都齐全的时候，我们需要的是充分利用时间，而不是在有限的时间里挤出更多的时间。
上面故事中的邹良不就是因为做好了时间计划才使工作完成得更加轻松吗？
可见，要很好地完成工作就需要合理地利用时间。虽然工作很多，但是时间是有限的。没有时间，再好的计划、再重要的任务，也是完成不了的。所以，如果不懂得利用好时间，工作任务就很有可能完成不了。掌握好了时间，就掌握了效率。因此，在有紧急任务的时候，不要急着去“救火”，花几分钟去制订一个适合的时间计划会帮助你把“火”更快地扑灭。
第四节 统一管理，关键处确立目标
所有获得成功的管理人员都明白这样一个道理，在关键处确立目标。
实际上，一个企业的工作是千头万绪的，企业越大，业务越繁忙，管理者面临的挑战也就越多，他需要解决的问题也越多。这时管理者确定目标不可能面面俱到，无所不包，而是需要明确工作重心，抓住主要矛盾，把那些能够扭转企业局面、对企业赢利至关重要、能改善企业形象的问题突出，定作目标，并选准一个有效的突破口，集中全力向这个目标努力。这种在最关键处确立目标的方法，其优点就在于能够避免分散精力和资源，把有限的人力、物力资源配置到最必要的地方，解决最关键、最迫切的问题。这种目标必须要切中要害，而目标要使全体员工产生一种共同的紧迫感和危机感，激发他们齐心协力，这样也容易见效。
无可否认，企业经营的内容不一样，企业所处的社会环境不一样，企业自身的情况也不一样。因此，对企业而言至关重要的关键点也就不同，每一个企业都有他自身的关键点，企业应该怎样抓住自己的关键点确立目标，并使之彻底实现呢？下面我们看一看波音公司的成功经验。
以制造军用飞机起家的波音公司摇身一变成为生产商用民航客机的航空制造业巨子，之所以如此，很大程度上取决于他们准确地抓住了关键点，确立了适当的目标。公司主管谈到公司的转变过程时说：“我们企图建立一个以顾客为导向的公司，因为我们认识到，若要在商场上出人头地，顾客是最重要的因素。我们绝不能让航空公司说‘你只有在向我们推销新型飞机时，才会对我们的问题产生兴趣’。我们着实花了相当的工夫，才真正认清并了解了顾客的问题。如今，整个公司上下对以服务顾客为经营目标这个观念，已逐渐开始有了共同的体会和认识。”那么波音公司是怎样落实这个经营目标的呢？
《华尔街日报》的一位分析评论家谈论波音公司时说：“几乎每一位波音公司的技术人员都可以告诉你一个有关波音公司在临危受命时为顾客解决难题的故事。”例如，当阿拉斯加航空公司急需特殊降落装置，好让飞机降落在泥泞的临时跑道时，波音公司毫不迟疑地立刻送去。加拿大航空公司飞机的排气管因结冰阻塞，发生故障时，波音公司的工程师立即乘飞机赶到温哥华，不分昼夜地从事修理工作，减少航空班机误点的时间。波音公司一直都有效地、及时而妥善地处理了客户的问题，实现了自己服务顾客的目标。
波音公司这种服务顾客的敬业精神，已经获得丰厚回报。1978年12月，意大利航空公司的一架DC9型客机在地中海坠毁，航空公司急需一架替代客机。于是，意航总裁立刻打电话给波音董事长威尔逊，提出一项特别要求：“波音能不能迅速送来一架波音727客机？”当时订购这型飞机，至少得等上两年，但是波音公司想尽办法，最终使意航很快就得到了急需的替代飞机。为了回报波音，6个月后，意航取消了购买道格拉斯公司CD10飞机的原定计划，而转向波音公司订购9架波音747超大型客机，其价值高达5.7亿美元。
看了波音公司的这一成功案例，你是否有所启示呢？
在实践中，找出关键点并确立目标而且努力实现它，各个企业的做法并不一样。有时是选择对全局有决定意义或重大影响的关键点，这些关键点或者可以为企业带来良好的声誉，获得顾客的信任，从而增加销售量，或者对企业降低成本，提高生产效率至关重要。
由此可见，关键点的选择必须要抓住主要矛盾，要能收到牵一发而动全身的效果。
商学院的学生集体到野外登山，老师想让这次活动更有意义，于是预先将一面红旗插在隐蔽的地方，对学生们说：“在这座山上我插上了一面红旗，你们现在就出发去找到它。最先找到的人，就将拥有这面红旗。”于是学生们兴高采烈地出发去寻找了，可他们越找越累，最终失去了兴致，在山石上坐了下来。老师鸣哨集合，对大家说：“现在我把红旗插在了下一座山头的山顶上，从这里到那儿有四五条路径，你们分成三组，各选一条路，哪一组能率先到达，哪一组便拥有这面红旗。”于是三组学生各自推选出了一名队长，这3位队长各自选了一条路便出发了。他们先后到达了山顶，就在他们即将接近山顶处时，都发现了一面红旗，结果是每个队都得到了一面红旗。老师告诉大家：“山上的红旗是目标，要用明确的目标来指引你们的努力。”
对于企业管理而言，从最高管理人员到最基层员工，从整个企业组织到每个个人，都必须用目标指引自己的行动计划，必须以目标为中心。只有目标明确，管理者才可以展开有效的管理工作。管理者必须依据目标才能拟定计划，因为目标是计划存在的前提，目标是计划的根本内容。只有在目标确定以后，才能拟定实现目标的具体措施，规定达成目标的具体时间，制定考核目标的标准。
计划必须以目标为中心，统筹安排工作，规范人们按计划办事，去激发人的行为动机，引导人们产生为组织所需要的行为，有效地去实现目标。
目标对管理者的努力起引导作用，还体现在管理的抑制活动上。目标为组织成员的活动指明了方向，而且提供了标准，使成员在实现组织目标的过程中清楚懂得自己应该做什么，应该怎样做，并能准确评价自己做得怎么样，这样便实现了组织成员的自主管理。目标也指导着上级对下级的控制。管理者用目标控制员工比用权力意念控制员工更易被员工接受。管理者根据对目标的及时检查，掌握下级实施目标的情况和达成目标的效果。
抓住了目标也就抓住了管理控制的关键，也就可以实现有效地控制。
目标指引企业成员的努力，它是一切管理活动的中心和总方向。它决定了计划时的最终目的，执行时的行为导向、考核时的具体标准。只要有效地把握好目标，则管理活动就将是有效的、高效的。
第五节 目标明确才能执行到位
目标是需要分解的，一个人制定目标的时候，要有最终目标，更要有明确的具体目标。
最终目标是宏大的、引领方向的目标，而具体目标则是工作完成情况的外在表现。
亚里士多德曾经说过：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标。”
山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此，对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写道：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓倒了。”
当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了，当我们实现了一个目标的时候，我们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的！
管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定得越高越好，认为目标定得高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会去达成。
实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制订行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。
另外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的激励措施。
最后，合适的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标。当员工经过努力之后可以达成目标，目标才会对员工有吸引力；否则，员工宁可不做，也不愿意费了很大力气而没有完成！
因此，在企业的经营中，每个阶段都应该有一个目标。随着企业实力的增长，规模的扩大，目标总是要一步步实现的。企业的经营极像一场马拉松比赛，如果没有分段目标，任何人对那种遥远无期的目标都会因其太过遥远而失去耐心的。就像人的成长有幼年、童年、青年、壮年一样，企业的组建、发展、壮大、稳定的各个时期，这是比较大的分段，在每一个人的分段上，又可以细致地分许多阶段，每个阶段都应该有一个目标。没有分段目标和分段目标的实现，企业总的发展目标就只是一个可望而不可即的空想。
从目标管理的理论产生并应用到现在，管理经验已经证明了一点，企业的目标需要层层分解，直至落实到个人。每个人都应该有他自己要去实现的目标，与之相对应，企业整体的组织结构也应尽量细致而恰当地分成若干个小单位，使组织能够保持良好的流动性。这些小单位比较大单位会更好更迅速地采取行动，这些化整为零的小团体以其独特的活力，保持着旺盛的生命力。
在企业中，通常而言的织织单位，主要是指一些高层次的部门或决策单位，而对小团体是不够重视的。在目标管理中，小团体是看得见的行动力量，它使分散的个人得以有效地集中，又使企业的群体变得精简干练，利于行动，这种组织形式使企业的多个组织系统得以有效地发挥其功能。
在化整为零这种方法下，企业的基本单位不是那些管理人员，虽然他们行使管理权力，却只是一个个小的部门，目标是这些小部门的目标，小部门的所有成员共同拥有这一路标，并努力去实现。这些小目标在自己的职务领域内不必等到主管人员下达命令以后才开始活动，而是拥有足够的自主权。
各个小团体的领导人都必须十分有经验，他们能够知道并识别公司的意图并善于把握公司意图，使自己小团体的行为符合公司的整体目标和利益。实际上，许多企业也都采用了化整为零、以小团体为基本单位的管理方法。这种方法在日本已成为国家文化的重要组成部分。而在美国著名的3M公司组织下有几百个4～10人组成的冒险团队来开发新产品。澳大利亚的ICI公司由于采用小团体实行目标管理一直保持着极出色的生产纪录。
英国得州仪器公司的董事长马克·谢菲尔德称自己的公司为“流动的，以目标为导向的环境”。这句话切实反映了化整为零、以小团体为基本单位的目标管理的优点。
在实践当中，小团体的人数一般为5～10人，最适中的为7人。正是由于人数恰当，它具备了高度的灵活性，使得小团体得以创造性地确立目标并自己决定去实现它。正是由于它的目标性强，因而更具实效性。当然，是否在企业内全面实行化整为零的小团体管理方法，还要视企业的实力而定，但至少应该有专案小组来对两个公司组织起必要的补充作用。
第六节 对目标进行跟踪，及时解决问题
有许多公司，它们有明确而具体的目标，人员也没有问题，然而却没有实现目标。究其原因，我们发现，这些公司的失败并不是因为目标模糊或者太多，也不是人们力不能及，而是因为没能贯彻执行，或者说没有进行及时跟踪。
领导者的任务不只是制订计划，还应该进行跟踪，在开始实施后要检查确认结果，设定周期，针对达成率、生产效率作多方面的考评、反省。当出现了问题时，领导者要找出原因并寻求解决的方法。没有跟踪的目标，即使再怎么明确、具体，都没有多大意义。
管理者在制定了目标之后，应当建立一份详细的执行计划并把它捆绑到日程上，将目标转化成具体的行动及时间表上的细节。一份详细的目标执行计划应能回答如下的问题：“为了实现目标，应首先采取什么步骤和行动？”“我们同时能做哪些事情？”“要完成目标我们还需要改变什么？”
为了制订一份行动计划，许多人一开始会建立一个列表，包括日程活动、需要达成的结果，以及计划好的事情等。他们假定完成表格上的每项活动就能完成最终的目标。然而，在目标开始执行后的工作过程中，事情往往变得很复杂。
运营过程中的许多不确定因素，以及相互影响都会对按计划完成目标产生副作用。一旦出现了问题，要及时予以解决，否则很可能导致目标的失败。请看下面的例子，想想电路板的质量为什么不合格。
一家电子产品制造公司生产微型印刷电路板，这种产品对质量的要求非常高。在新的一年里，公司制定了更高的质量合格率目标，以减少因质量不合格而导致的退货，提高顾客满意度。
有一天，该公司的生产质量突然急剧下降，产品的不合格率大幅提高，生产出了许多次品。公司的领导人约翰很快知道了这件事，他随后进入车间，与人们一起查找原因。一位技师说：“溶解槽内的温度太高了。”于是就降低温度。
但一个星期后，次品率更高了，于是又提高温度然后又再降低。连续几天这样反复升高降低温度，仍不见产品合格率上升，次品数量仍然很多，如果继续下去，肯定会影响公司目标的实现，而温度也显然不是问题的原因。后来又有人认为是厂内的清洁没有达到应有的标准的原因，也有人认为是酸度引起的。结果还是一样。水质纯度也在周三、周四和周五都检查过了，作业人员手指的污染情况也详细检查了，但是结果表明这些都不是关键的因素。
后来，约翰问一位领班：“这些不良品有什么不对劲？”大家发现，印刷电路板的酸洗步骤并不均匀，似乎酸洗溶液中有某种水溶性杂质。约翰又问：“这是什么时候发生的事？”在检查过生产记录后发现，次品数在周一早上最高，而到了周一午后就降低了，到了周二中午便不再有次品了。
现在大家都将注意力集中在“周一早晨与其他时间相比有何不同之处”的问题上。后来人们意识到，周一早晨是周末之后的第一个工作时段。每个周一的早晨，当水龙头一打开之后，在水管内停留了一个周末的水，便立刻流进了印刷电路溶解槽内。
这种电路板的生产过程中所用的水，必须经过高度的净化过程，水质纯度要求很高。公司很快查出，某些水龙头的开关，在几个月前刚刚换过。而这些开关使用的是一种硅质材料，当周末期间水停留于管线内时，硅质材料便开始溶解到水中，从而使水质恶化。结果就使周一早上的次品很多，到了下午就减少了，而到周二下午就完全没有次品了。因为这时，这些受污染的水已经完全被排除了。
问题的原因找到了，在约翰的协调督促下，很快更换了那批不合适的水龙头。一切又恢复正常了。
出现了问题要尽快解决。在上面的事件中，如果始终没有找到或者耽误了太长时间才找到原因，那公司的目标肯定会受到影响了。到年终评价绩效时，顾客满意度肯定是下降，而不是有所改善。
我们再来看看下面饲料的例子中出了什么问题。
有一家家畜饲料制造商，他们所生产饲料的重要成分之一是黄豆。黄豆中含有Urease，这是一种酵素，它会与尿素反应而形成氨。在饲料中添加尿素可以帮助家畜将饲料转化成蛋白质，因此Urease的含量必须严格控制。如果饲料中产生氨的话，会导致动物腹胀，甚至死亡。因此，这些饲料经过以蒸汽加热的烘热处理，目的是控制其中Urease的含量。化验室每天都对Urease的含量进行检验。
该公司生产的饲料中Urease的含量一直都符合标准，没有出现过问题。他们每天生产的饲料都送化验室进行分析，一切都很正常。但有一天，化验室的例行检验结果显示，Urease的含量超标严重，员工立刻将这一结果报告了公司的CEO吉姆。吉姆马上意识到了问题的严重性，立刻发出指令，过去48小时以内所生产的所有饲料禁止运出公司。
吉姆立即赶到生产线上，询问操作工人，他们是否做了什么改变，他们今天做了什么事与以往不同。他们回答说没有任何改变。然后他又到工程部门，去看看设备上有没有什么变化，也没有。他去化验室问检测方法是否改变了，还是没有。他又去保养部门问同样的问题，发现一个新来的员工换装了蒸汽管线上的一个活塞焊封盖。原因终于找到了。原来这名修理工人，因为遇到了修理的困难，因而关掉了烘热机之一的蒸汽机。他不了解温度的降低，意味着Urease将失去控制，而这些饲料也将无法再用来喂家畜了。
化验室又进行了一次详细的检查，发现有11车饲料受到了影响。他们后来将这些饲料卖给了Urease含量不会产生危害的市场，没有顾客受到伤害。
此后，吉姆与有关部门负责人一起研究决定，对每一个相关部门的人员进行适当的培训。尤其是新来的人员，要先经培训，了解相关的知识后再上岗，以免再发生类似的意外事件。
出了问题后，领导人的任务不仅仅是尽快找出原因，解决问题，使工作重新回到正确的轨道上，同时还要处理善后问题。而最重要的是，要找出具体、切实的措施来，避免以后再犯同样的错误。就像吉姆一样，不仅仅是要保证正常生产，还要处理不合格饲料的去向，而且采取措施，让以后不再发生类似的事情。
总之，仅仅有具体、明确的目标，并不足以保证能取得成功。要使目标真正有效，发挥作用，还必须对目标进行跟踪，这是达成企业执行力的重要方面。
