面对着生死存亡的危机困局，每一个企业管理者都应该把节俭管理作为头等大事来抓。危机中，高耗浪费的企业是无法生存的，建立节约型企业，是所有企业管理者面临的一项十分必要和紧迫的任务。一个优秀的企业管理者必然会让节约成为企业的一种精神，一种文化。只有一手抓增收，一手抓节支，企业才能生存与发展。
成功企业在竞争中最大的优势，就是能做到节俭。危机当头，努力突出困围的企业管理者，无一不把节俭当成必须的选择。坚持节俭的方针，不仅仅是企业应对危机的权宜之计，而且也是增强企业核心竞争力，实现可持续发展的根本要求。
1.微利经营，拼的就是节俭
节俭不是“老”“旧”“土”“粗”的东西，而是财富和利润的发动机。只有节俭，企业才能生存。在微利时代，在是否节俭的问题上，企业只有一种必然的选择：一定要节俭。
经济全球化使企业之间的竞争越来越激烈，面临的形势也越来越严峻。为此，除了提高产品的市场竞争力之外，有效地降低运营成本已经成为多数企业竞相追逐的目标。道理很简单，在利润空间日趋逼仄的情况下，谁的成本低谁就可以获得生存和发展。
在一个充满竞争的时代，除了少数国家垄断企业，任何一个行业中的任何一个企业都必将面临和已经面临微利时代的挑战。一段时间以来，先是有人宣称手机微利时代来临，然后是家电微利时代、PC微利时代、商业微利时代，接下来是机械微利时代、钢铁水泥微利时代，现在是社会全行业微利时代。不管这些个说法是否准确，然而微利时代的到来是一种必然，经济全球化使企业之间的竞争越来越激烈，企业面临的生存形势也越来越严峻。
现在很多销售收入几十亿上百亿元的大企业，实现的利润还不如过去一家中小企业的利润多。
价格战，谁不会打？你狠我也狠！很多厂商抱着这样的心态来对待这个事情。这年头玩的就是资金，用钱来抢一个市场先机也是划算的。然而等待年终结算时，才发现自己是在赔本赚吆喝。
价格战是最简单也是最没有出息的竞争方式，在竞争环境下同一性质企业可以都选用同一技术，同一产品之间选择“价格战”来进行竞争，这种方式只能导致相互残杀，两败俱伤。
然而别人降价你不降，顾客都被吸引过去了。一打价格战，双方都没钱赚，活在微利时代的企业，日子究竟要怎么过？
首先要承认，微利时代的企业，日子怎么都不会好过。例如沃尔玛，在不好过的日子，依然有能过下去而且过得有滋有味的企业。
可以说，沃尔玛是一个微利时代生存的企业奇迹，它既不高深莫测，也非高不可攀，它的生存基础说透了就是两个字：微利。沃尔玛的生存和成长，不但不受微利时代的影响，甚至得益于微利时代。
沃尔玛是微利时代下骁勇善战的勇士，沃尔玛是如何在微利时代成功的？“沃尔玛式生存法”的道理很简单：价格低了，就要想办法降低成本，扩大销量。
在中国沃尔玛总部，所有员工的办公桌，都是电脑城里最常见的那种最廉价的电脑桌，连老板也不例外。有的连桌子边上包的塑料条都掉了，露出了里面劣质的刨花板。虽然你可能对沃尔玛的节俭有所耳闻，但是你所见到的绝对会超乎你的想像。
沃尔玛的买手们和供应商讨价还价，他们被认为是最精明、最难缠的一批家伙，但他们出差却只能住便宜的招待所。沃尔玛的一个经理去美国总部开会，被安排住在一所大学因暑期而空置起来的学生宿舍里。这是沃尔玛吝啬的一面，它绝不会因为你的办公桌上有几个坑而为你换一张新的，“反正也硌不死人”。
除了办公设施简陋外，沃尔玛还有一个很重要的措施，就是一旦商场进入销售旺季，从经理开始所有的管理人员全都到了销售一线，他们担当起搬运工、安装工、营业员和收银员等角色，以节省人力成本。这样的场景只会发生在一些小型公司里，而且这种行为常常被人视为“不正规管理模式”，但在沃尔玛这样的大集团中却司空见惯。
沃尔玛的这种节俭精神来自其创始人山姆·沃尔顿，他是出了名的“吝啬鬼”，当山姆·沃尔顿成为世界首富之后，仍然开着自己的老福特牌卡车，也曾经因为一个沃尔玛的经理人忘记了关灯而大发雷霆。他没购置过豪宅，一直住在本顿维尔，经常开着自己的旧货车进出小镇。镇上的人都知道，山姆是个“抠门”的老头儿，每次理发都只花5美元——当地理发的最低价。
他的弟弟巴德·沃尔顿曾经说过：“当马路上有一便士硬币时，谁会把他拾起来？我敢打赌我会，我知道山姆也会。”公司员工曾在山姆·沃尔顿即将走过的路上扔下一枚硬币，看他会不会拾起——亿万富翁沃尔顿果然屈尊把它捡起。沃尔顿并不贪图一枚小钱，而是养成了珍视每一分钱的习惯，这种习惯根深蒂固，很难改变。
沃尔玛公司的名称充分体现了沃尔顿的节俭习性。美国人习惯上用创业者的姓氏为公司命名。沃尔玛本应叫“沃尔顿玛特”（Walton-Mart，Mart的意思是“商场”），但沃尔顿在为公司定名时把制作霓虹灯、广告牌和电气照明的成本等全都计算了一遍，他认为省掉“ton”三个字母可以节约一笔钱，于是只保留了“WALMART”七个字母——它不仅是公司的名称，也是创业者节俭品德的象征。沃尔玛中国总店的管理者们对老沃尔顿的本意心领神会，他们没有把WALMART译成“沃尔玛特”，而是译成了“沃尔玛”。一字之省，足见精神。如果全世界4000多家沃尔玛连锁店全都节省一个字，那么整个沃尔玛公司在店名、广告、霓虹灯方面就会节约一笔不小的费用。
沃尔玛有一个规定，高级管理人员出差只许乘坐二等舱，住双人间，连沃尔顿本人也不例外。当公司总资产达到100亿美元时，他出差依然住中档饭店，与同行人员合住一个房间，只在廉价的家庭饭馆就餐，他还常常亲自驾驶货车把商品送往连锁店。
沃尔顿本人没有买过一艘豪华游艇，更没有买下一座专供大富豪度假的小岛。反之，每当他看见其他公司的高级雇员出入豪华饭店，毫无顾忌地挥霍公司钱财时总是感到不安，他认为奢侈只会导致公司的衰败。
老沃尔顿的几个儿子也都继承了父亲节俭的性格。美国大公司一般都有豪华的办公室，现任公司总裁吉姆·沃尔顿的办公室却只有20平方米，公司董事会主席罗宾逊·沃尔顿的办公室则只有12平方米，而且他们办公室内的陈设也都十分简单，以至于很多人把沃尔玛形容成“‘穷人’开店穷人买”。
“节俭”的沃尔玛在短短几十年时间内迅速扩张。现在，沃尔玛在全球有近万家连锁店、超市和“山姆俱乐部”仓储超市。2009年，沃尔玛全球销售总额达到4050亿美元，在所有零售商中名列首位。
对于这些世界500强企业，浪费几度电，几张头等舱机票对他们来说不过是九牛一毛。
2.生产中减少10%的浪费，利润便可增长100%
在市场竞争以及职业竞争日益激烈的今天，节俭已经不仅仅是一种美德，更是一种成功的资本，一种企业的竞争力。节俭的企业，会在市场竞争中游刃有余、脱颖而出。
一般企业在激烈竞争中，能维持10%的净利就算不错了，尤其在不景气中，想要再成长，真是难上加难。然而，走进任何企业，触目所及，皆是浪费，简直可用遍地黄金来形容，至少有30%，甚至可高达90%若能改善，所贡献的是净利增长，而且比接单容易多了。在一些企业我们经常看见以下现象：
（1）设计错误、不良、过度的浪费
不仅原料、零件损失，而且加工、组装困难，测试调整不易，尤其会阻碍销售，往往血本无归。设计的标准化、模块化当可防患。
（2）库存过多、过久、过乱的浪费
不仅造成呆滞废料的损失，还常造成满库现象，独缺或找不到要用物品的停工损失，更可能因料账不符造成徇私舞弊。惟有贯彻进、销、存的规定，使料账确保相符，方能进一步改善。
（3）产能利用率不足、投资过度的浪费
连7-ELEVEN都24小时营业了，许多企业的土地、厂房、设备、机具却只8小时运转，甚至其中还有一半时间闲置，怎么会有竞争力呢？
（4）产销不顺畅、不平衡的浪费
产大于销，造成堆积；销大于产，发生缺货；旺季加班负担重，淡季闲置损失多。计划产销，使顺畅平衡，既可快速切入市场，亦可抑减浪费。如：品质不良，检验、重工、报废的浪费。不论是进料检验、生产全检，还是出货测试，都是重复的无效工时，必须从一开始就做好并主动检查，更可避免重工、报废之损失。
（5）机具故障，停工、修复的浪费
机具故障率高，不仅是停工、修复的损失，尚包括备用机具的全套投资、维修人员薪资。其实，只要做好三级保养，几乎可做到零故障。
（6）制作流程及生产线不平衡的浪费
瓶颈关通常使前后过程必须等待，更造成全套设施重复投资，惟有进行流程分析及动作分析，并透过改善疏通瓶颈，得以最小成本，增加产能。
太多的浪费大大提升了企业的成本，降低了企业的利润。同时，有很多企业在设定目标时，定的是销售额或市场占有率而不是利润。在旧经济时代，有了市场占有率，利润就会接踵而来。但在新经济时代，拥有市场份额，并不能带来预期的利润。相反，对市场份额的热切需求，反而是导致企业进入无利润区的最大根源。中国企业的资产利用率普遍不高，盈利水平不到国外企业的30%，企业采购成本偏高，财务融资成本偏大，库存积压资金极大，应收账款问题严重，以及价格损失过大。这些使企业流失了大量利润。
台湾企业界“精神领袖”台塑总裁王永庆，在多个场合多次反复强调这样一句话：“节省一元钱等于净赚一元钱。”我们可以算一笔简单的账，假如一件产品的售价是100元，成本是90元，那么利润是10元。如果能够把成本降低10元，利润就是20元。显而易见，成本降低了10%，而利润就增加了100%。削减一分的成本，就可以增加成倍的利润。如果认真地搞好成本控制，在企业内部削减成本，哪怕把成本降低5%，利润就会增加一倍，即使利润率是10%，降低5%的成本仍然增加了50%的利润。
所以，企业要想盈利，削减成本是一条切实可行的路。节约每一分成本，把成本当作投资，就能引起每个企业对成本的足够重视，从而在日常管理的时时刻刻和方方面面，有强烈的节省成本和追求回报的意识。
本田公司有个著名的“三河商法”，其中重要的一条就是吝啬。丰田公司的老板丰田喜一郎非常讨厌浪费，他说过，“搞企业必须有基础，而这个基础就是要杜绝浪费”。他强调，丰田公司的批量生产模式就是要彻底杜绝浪费，追求汽车制造的合理性。从创业之初，喜一郎就强调：“钱要用在刀刃上……用一流的精神，一流的机器，生产一流的产品。要彻底杜绝各种浪费。”丰田的厉行节俭是全球出名的。十几年前我们就已经听闻丰田办公室的员工用过的纸不会随意扔掉，反过来做稿纸；铅笔削短了加一个套继续用，领一支新的也要“以旧换新”；机器设备如果达到标准，很陈旧也一样使用；鼓励工人提出合理化建议，几乎每天都有人在技术革新、小改小革上下功夫。尽管这是报道，但已反映出丰田企业管理的面貌。正是因为完美地贯彻了“吝啬”的精神，丰田汽车公司取得了自己事业的巨大成功，成为了世界汽车行业巨头之一。
许多人都知道吝啬可以创造财富，但是很少有人能像丰田那样一以贯之，并且让吝啬成为公司的一种经营理念。在创富的道路上，我们听到过许许多多理念，每一个都有大量的理论支持。但是丰田却用家庭式的节俭之道创造了巨大的财富。
节俭从来就不是个大问题，但却需要大本领才能做得彻底、做得不留遗憾。特别是对于当今的行业来说，利润微薄的同时还要快速扩张，不降低成本运营就难以生存，可谓节俭决定存亡。
3.节俭，致力于杜绝任何浪费
企业生产经营的目的是追求利润最大化，要追求利润最大化必须最大限度地降低成本，而降低成本的关键点是降低生产成本，要降低生产成本必须彻底消除生产过程中的各种浪费。
企业间的竞争日趋激烈，产品供大于求的现象越来越突出。随着信息的进一步透明，人才的不断流动，技术的同质化倾向越来越明显，企业很难再利用自己的专有技术赚取超额利润。所以企业往往采取降低价格作为市场竞争的最重要的手段，结果往往使企业的利润越来越少，很多企业面临亏损。于是，大家都开始想到了控制成本，在市场经济激烈竞争的今天，每一个企业家都非常明白，在财富创造和财富积累的过程中，控制成本是非常重要的一个环节。但是并不是每个企业家都能够成功地把成本控制在最低和最合理的范围内。在这方面，美国捷蓝航空公司给了我们很多启发。
在发生“9·11”恐怖袭击三年后，美国很多大型航空公司依然难以摆脱经营上的困境，但尼勒曼掌舵的捷蓝航空逆流而上：盈利达到1亿美元、平均满座率达86%、被评为服务素质最好的美国航空公司。如此表现，在美国航空业创下一个惊人奇迹。
在美国西部各航空公司的票价中，捷蓝的票价比大型航空公司低75%，甚至比素以低价优质著称的西南航空公司还要低。而捷蓝的成功主要在于它将运营成本降到了最低，在每一个环节都决不浪费。
为了降低成本，在建设基础设施和订票系统方面，捷蓝的想法是设法使开支低于航空业一般水平。
比如说订票系统，捷蓝航空公司在盐湖城设有700人的预订中心，但是所有销售员都在家办公，一台电脑、两条电话线、一部对讲机，办公地点为员工的家，这便是捷蓝的销售网点。捷蓝此举，既可很容易地扩大销售网络，又可减少租赁办公室的开支，同时也使员工与顾客的关系更为亲密。
对IT技术的应用远不止于此。传统航空公司的机票只有10%是通过互联网售出的，但是网上订票在捷蓝航空公司所占的比例超过了50%，这大大降低了销售成本。
灵活运用IT技术也是捷蓝把握成本的关键因素。尼勒曼采取无纸化操作，使乘客非常方便地获得机票；运用一体化的预定和统计技术，让座位安排更顺畅。这些措施既方便乘客又能节省开支。
同时，捷蓝取消了头等舱，让每个座位都更宽敞更舒适，令乘客受到一视同仁的待遇。节约下的资金被用来安装顾客需要的设备，捷蓝航班上的每个座位都配有卫星电视。捷蓝的低价位策略赢得了顾客，也使得自己声名大振。
决定航空公司成败的主要因素之一是飞机在空中的飞行时间。这其中一个大障碍是航空维护人员的大量的纸面工作，这固然是为了保障飞机的正常维修和安全飞行，但无论如何总是巨大的障碍。捷蓝的解决方法是构建一个系统，使机械师可以在线做报表。这使得纸质方式不可避免的错误大大减少。
由于航线安排密集，捷蓝的飞机利用效率在所有航空公司中是最高的。同样一架飞机，在捷蓝每天可以飞行12小时，而在美联航、美国航空公司和美洲航空公司只能飞9小时，另一个实现盈利的西南航空公司的飞机每天飞行时间则为11小时。
由于机队飞机有限，班次一定要频密。捷蓝认为，理想的停机时间不能超过35分钟，即乘客8分钟内全部落机，清洁5分钟，下一班机乘客登机20分钟。此外，捷蓝的飞机上座率平均达到80%以上，而一些大型航空公司则徘徊在60%左右。
捷蓝目前拥有的飞机是全新的空中客车A320型。全新的飞机不仅能够吸引乘客，飞行更安全，而且维护费用也要比老飞机低四分之一以上。由于机种单一，捷蓝的地勤、技术人员的培训成本也由此下降。与西南航空公司一样，捷蓝的飞机在飞行途中不提供正餐，只提供饮料和零食。这一政策一年替捷蓝省下了1500万美元。
对低成本的肆意追逐，使得捷蓝航空公司能够在价格上取得优势。据相关数据，其每英里每乘客成本为6.08美分，是美国所有航空公司中的最低成本。专家分析说，这足以支撑其低价策略。
与美国其他大的航空公司相比较，捷蓝公司有五个经营特色：一是低价吸引客户；二是日飞行12小时；三是新机型无午餐；四是奉行节俭原则；五是服务更为完善。而这五个特色的背后，有四个与控制成本有关。
我们知道，任何一个商品或一项服务，它的价值构成都是c+v+m。c是指不变资本，对航空公司来说，就是指购买的飞机和使公司运营的固定资产，如大楼、办公室、办公设备等；v是指可变资本，指雇佣飞行员、技师和空中小姐的费用；m是指新增加的价值，也可以说是扣除成本后的盈利。按照投入产出的概念，c+v是投入部分，m是产出部分，c+v可作为分母，m是分子，分子越大，分母越小，投入产出效益就越好；反之，投入产出效益就越差。从上面的案例中，不难发现捷蓝公司五个经营特色中，有四个是与控制成本有关，而这正是它在竞争中取胜的重要法宝。
任何一个企业控制成本都是必要的，但任何成本都有一个下限，这个下限就是它的合理水平，保持在这个水平上，企业才能以最小的投入得到最大的产出。低于这个水平是违反客观规律的，但高于这个水平，又会直接影响企业的经济效益。企业要想削减自己的成本，必须在每一个环节上下功夫。
