人力资源的战略规划是企业总体战略下的一种规划，是在对企业所处的内外部环境和条件，以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体策划。因此，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度上，就能够实现管理职能与角色的根本性转变，最终确立以企业的可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。
“望闻问切”，人力资源的初步“诊断”
如果企业人力资源管理体系在建设的过程中出现一些问题，就需要HR管理者通过“诊断”来找出问题，并对其进行分析研究，最终提出具体的解决思路。
这个“诊断”的过程，就好像医生为患者看病一样，即通过“望闻问切”等诊断方式，来搞清楚患者的发病背景和原因，以及患者的症结所在，并最终为其开出一剂解决病症的良方。
对企业人力资源管理体系的“诊断”主要包括人力资源管理的机制和系统。在这个过程中，HR管理者应根据企业现有人力资源管理体系中的实际状况，来判断体系是否合理，是否能够适应组织未来的发展需要，是否能够有效激励和督促员工，使其能力得到最大限度的发挥，进而为企业创造更多的价值。
具体来说，“诊断”企业人力资源管理体系应从以下角度进行。
（1）组织结构。部门设置与人员结构，是否同企业的核心业务流程相适应。
（2）岗位体系。岗位的职责是否明确，岗位的设置是否能够满足企业的实际需要，并有利于员工自身的发展。
（3）能力管理体系。企业需要具备什么能力结构的人才，能力的甄别体系是否完善。
（4）绩效管理体系。企业是否具备一套科学、有效的绩效评估体系。
（5）薪酬管理体系。企业的薪酬制度是否公平合理，能否起到激励作用。
（6）招聘选拔体系。企业的招聘渠道是否单一，招聘甄选手段是否有效。
（7）培训管理体系。培训课程体系是否规范，培训评估系统是否健全。
（8）员工职业发展体系。员工职业发展通道是否健全，人才梯队是否完备。
通过对企业人力资源管理体系的“诊断”，人力资源管理者不但能够洞悉企业人力资源管理的现状，即“实有情况”，还能根据企业的战略目标和发展计划，规划出适合企业自身特点的人力资源体系的发展蓝图，即“应有情况”。实际上，发现“实有情况”与“应有情况”之间的差距，进而找出“实有情况”的不足，即可提出相应的改善和提高对策。
企业人力资源管理体系“诊断”的常见方法有集中访谈法、问卷调查法和混合法等。下面，我就详细地介绍一下这些方法。
1.集中访谈法
根据访谈对象的层级与数量的不同，集中访谈法可以分成一对一访谈法和集体座谈法。其中，在一对一访谈法中，访谈者可以采取有针对性的策略深入了解所需信息；在集体座谈法中，可以通过充分调动座谈对象来参与讨论，这样就能够从不同的角度获取某方面的信息。
一般情况下，集中访谈法可以分成下列三个阶段。
（1）准备阶段。在准备阶段，访谈者需要确定访谈目标、对象和时间，并针对不同访谈对象拟好访谈的计划或提纲。访谈提纲是访谈工作的主要依据，设计得是否准确、合理，直接关系到访谈的效果和质量。另外，访谈提纲应详细列出问题列表，前面问题应当简洁、直白，而不能模棱两可，以便于访谈对象能够准确理解。而且访谈问题应包括多个方面或角度，以便能够得到更广泛的信息。
（2）访谈阶段。在访谈阶段，访谈者可以采取一人提问，另一人记录的方式。在访谈过程中，访谈者应努力营造一个轻松的访谈氛围。同时，访谈者还应当对所提问题做出一些解释，以便对方能够准确理解问题的含义，这样就能够获取更详细、更深入的信息。
（3）总结分析阶段。在总结分析阶段，访谈者要趁热打铁，及时整理、归纳和提炼访谈得到的一些关键信息。
2.问卷调查法
根据问题结构化程度的不同，问卷调查法的问题可以分成结构化问题和非结构化问题。结构化问题的发挥余地比较小，通常只需选择某个设好的选项回答即可，而且答案大多都在问题设定者能够预料的范围之内。非结构化问题属于开放性问题，给答题人提供了一个自由发挥的空间。因此，非结构化问题的答案千差万别，有些答案在问题设定者的预料中，有些答案则没有。通常，调查问卷的问题以结构化问题为主，但也包括少量非结构化问题。
3.混合法
在人力资源管理体系“诊断”的实际过程中，根据“诊断”内容、“诊断”目的和“诊断”对象的不同，我们需要采用多种“诊断”和分析方法。例如，对企业的高层管理者需要采用访谈法，而对那些基层员工可以采取问卷调查法。
4.鱼骨分析法
鱼骨分析法，又被称为因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法，最早由日本著名管理大师石川馨先生提出。鱼骨分析法是人力资源管理人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用、比较直观。借助鱼骨分析法，人力资源管理人员能很方便地看出人力资源管理现状。
由于问题的特性总会受到某些因素的影响，因此，如果我们通过“头脑风暴法”（Brain Storming,BS：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车）找出这些因素，并将其与具体的特性值联系在一起，然后整理它们之间的相互关联性，就可形成层次分明、条理清晰的关联，并标出重要因素的图形。因其形状好似鱼骨，故被称为鱼骨图。它是一种能够透过现象看到本质的分析方法。
鱼骨图通常包括下列三种类型。
（1）整理问题型鱼骨图。问题各个要素之间，与特性值之间不存在因果关系，只存在结构构成的关系。
（2）原因型鱼骨图。在这种类型的鱼骨图中，鱼头在右，特性值通常以“为什么……”描述，以阐述具体原因。
（3）对策型鱼骨图。在这种类型的鱼骨图中，鱼头在左，特性值通常以“如何提高，或者如何改善……”来描述，以给出各种对策来供人们选择。
鱼骨分析法的使用步骤，如下所示。
（1）首先找出需要解决的问题。
（2）将问题写在鱼骨头上。
（3）召集大家共同讨论导致问题出现的所有可能因素。
（4）把相同的问题进行分组，然后在鱼骨上标出。
（5）根据不同问题征求大家的意见，然后总结出正确的原因。
（6）当出现任何一个问题时，研究产生这样的问题的具体原因。
（7）针对问题的答案，再次讨论原因，这样至少深入五个层次（即连续问五个问题）。
（8）当深入到第五个层次后，如果认为不能再继续进行，则列出这些问题的原因，然后列出至少20个解决方法。
总之，人力资源“诊断”就是为了让我们能够更清晰、更全面、更准确地认识到企业的人力资源的现状，从而找出存在的关键问题、制约因素和突破口，最终在人力资源管理中对症下药。
理清思路，人力资源的准确分析
L公司是一家民营企业，由国有企业改制而来，现已成为国内蓄电池行业中的重要一员，目前的年销售额在8亿元左右。
企业当前正面临着扩大经营规模、经营业务多元化以及下属企业异地化的巨大变革，同时，也在积极地筹划上市前的准备工作。但管理者非常清楚，企业目前出现了很多问题。
于是，人力资源部门经过多种方式和多个渠道收集了大量与企业有关的信息，并通过各种手段，从人力资源管理的角度分析出了L公司存在的具体问题。
下面是对企业员工状况的分析结果。
（1）企业的中低层员工稳定性比较差，导致很多部门常常出现人手不足的现象，于是，人力资源部门不得不经常进行突击招聘。
（2）企业的核心人才或关键人才储备不足，导致很多重要岗位的任职者从事新岗位工作时没有可以替代的人员。
（3）中高层管理人员的能力与标准要求差距较大，导致其管理技能不足，但如果从外部引进，则又担心会出现与自身的企业文化难以融合的现象。
（4）对很多关键员工——尤其是技术工种员工——的职业发展缺少规划，导致其中的很多人才——特别是年轻的骨干员工——离职。
（5）虽然员工的基本工资比市场行情稍高一些，但员工对薪酬普遍感到不满意，总认为自己应该收入更高一些。
（6）由于企业的年龄结构不合理，即老人多，因此，年轻人既得不到晋升，又得不到重用。
上面所述是对企业员工状况的分析，下面对企业存在的现状进行分析，同时也是对公司的战略和发展进行分析，具体如下所示。
（1）公司在异地新建几个基地，即将投入生产，目前急需大量招工。
（2）老板虽然对集团总部非常重视，但缺乏集团管理的概念。
（3）为了迎接即将到来的上市，集团必须对企业的规范化、标准化采取更严格的要求。
最后是对人力资源部门的现状进行分析。
（1）在人力资源组织体系健全方面，集团总部人员缺乏整体管控和全局战略的概念。
（2）集团下属分公司人力资源部门的能力水平不足，对业务不够熟悉。
（3）企业的制度流程老化，并且各地分公司的制度没有统一。
（4）企业缺乏员工培训管理，对绩效管理总是流于形式，而且公司的人才梯队未能有效建立。
我们在做人力资源分析时，分析得越全面，对我们的后续工作部署就越有利。很多企业人力资源规划出现空洞无物的状况，其主要原因就是没有做好对企业现状的盘点和有效分析。
通过前面对企业的“员工状况”“公司状况”及“人力资源部状况”的分析，L公司存在的“病症”就被基本查出，接下来就要做进一步分析，即人力资源管理工作的实施分析。下面针对公司存在的三个方面的问题，我们结合人力资源管理的技术手段来予以解决。
1.针对员工状况分析应采取的措施
针对员工数量方面的问题，可以采取以下措施。
（1）加大对校园大学生的招聘力度，并对其加强培养，以补充公司管理层和技术层的年轻血液。
（2）在集团总部，应大力招聘专业度高且管控能力强的综合型人才和经营型人才。
（3）对集团分公司一些临时雇用员工实行劳动力外包，对外进行人事派遣。
针对员工质量方面的问题，可以采取以下措施。
（1）增加员工的学历工资和技术职称工资。
（2）人力资源部门在招聘员工时，应对应聘者进行岗位需求的匹配分析，以提高其岗位胜任度。
（3）开展员工的定岗、定编和劳动效率定额。
针对其他各项存在的突出问题，可以采取以下措施。
（1）增加员工的绩效工资，也就是实行宽带工资。在提高员工工资水平的同时，要求提高其工作要求和贡献度，即把绩效与员工的收入挂钩。
（2）制作岗位说明书，并分析岗位胜任素质模型及岗位人才需求分析。
（3）建立企业的人才梯队，并划分层级、逐级储备，加大培养力度。
（4）实施企业的内部招聘，以打开员工的晋升平台，使得“能者上、庸者下”。
2.针对公司状况分析应采取的措施
（1）做好企业人力资源的预测工作，着重储备各个方面的人才。
（2）对集团的制度、流程和总体架构进行讨论、沟通，以确定符合当前集团的整体架构和工作流程。
（3）规范集团的企业文化，并面向员工大力推行。
（4）从用工合同、劳动保险、劳动保障等方面加强人力资源管理，以确保企业人力资源的合法性，并满足企业上市的需要。
3.针对人力资源部门状况分析应采取的措施
（1）扩大招聘员工岗位的数量，并将招工模块从招聘中独立出来，以提高招工的效率。
（2）在集团总部大力招聘一些有集团管理经验的员工，应包括制定、总控方面的员工，而不是参与执行工作多的员工。
（3）加大对集团分公司人力资源部门员工的专业培训，并使其下基层锻炼、学习。
综上所述，人力资源的工作分析是人力资源规划的重要组成部分，也是人力资源开发与管理的基础性工作，是对企业各项制度、规范、要求、流程进行详细描述的过程。
在分析过程中，我们应抓住企业所存在问题中的主要矛盾，在此基础上，制订相关的职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资等方面的全局性的计划，从而使公司能够在持续发展的过程中不断获得竞争力，并为公司的整体发展战略提供人力资源方面的保障与服务。
算准时机，人力资源的合理规划
企业都会经历几个不同的发展阶段，而且每个发展阶段都有不同的特点和要求。通常情况下，公司的发展可以从管理学的角度分为初创期、成长期、成熟期和衰退期这四个阶段。因此，HR管理者必须要算准时机，对企业的人力资源现状进行合理的规划。
下面，我们来了解一下企业在不同发展阶段的工作重点。
1.初创期的人力资源规划
企业在成立的初期，一般具备这样的特点：公司规模小、员工人数少、组织机构简单、流程比较单一、规章制度缺乏、工作氛围轻松和知名度低。其中，知名度低会导致招聘员工比较难，甚至需要一个员工身兼多职，进而导致职责不清。但此时，企业创始人的精神支柱作用对员工的工作影响很大。
此时，企业面临的发展路径有两条：一是先做大，然后做强；二是先做强，然后做大。但选择发展道路不但取决于企业所属行业的发展特性，而且取决于企业创始人的个人喜好与思路。
人力资源管理者必须要配合企业做出相应的规划，具体来说，包括以下几点。
（1）做好企业组织架构以及与其相对应的人力资源规划。
（2）岗位说明书必须明确具体的职责和各项要求，理顺相关的流程。
（3）全方位开展招聘人才的工作。
（4）建立各种培训制度，做好培训员工的准备工作。
企业在初创期时，薪酬、绩效、梯队等很多工作还不具备制定的条件。因此，这个阶段的人力资源的主要工作是处理企业大大小小的各种事务。
2.成长期的人力资源规划
企业进入成长期后，开始小有名气，并通过原始积累获取了一定的资金和市场规模，因此，企业发展比较迅速。但此时，企业的各项管理还比较欠缺，尽管员工多了、产品多了、事情多了，但是可能因为多而导致非常混乱，管理更加复杂。甚至老板的个人魅力已经不能解决所有的问题了。
因此，对处于成长期的企业来说，HR管理者应该对人力资源做出以下规划。
（1）健全企业各项制度，理顺各项流程。处于成长期的人力资源管理必须用各种规章制定，也就是用规则来代替初创期时老板个人魅力管理。这是因为，随着规模的扩大和管理幅度的增加，单凭老板个人已经无法进行有效的管理了。
（2）扩大招聘规模，并建立一个有效的人才培养体系。处于成长期的企业，急需大量人才，因此人力资源部门应该未雨绸缪，及时建立培养、储备人才的机制，为企业提供因扩大规模而带来的人才要求。此时，人力资源部门既要引进一些高端人才，又要从企业内部培养人才，还要处理好企业的内部人才与外部人才之间的平衡，即薪酬体系。
（3）规范公司的人事制度。此时，企业应对人事工作进行规范，例如，员工管理需要逐渐走向正轨，这样才能保证企业快速、健康地发展。
在成长期，人力资源管理工作应立足于构建薪酬、绩效、梯队等各种体系。
3.成熟期的人力资源规划
处于成熟期的企业通常已经具备了很好的领导机制和管理流程。但与此同时，企业开始出现臃肿慵懒、腐败低效、机构庞大、沟通不畅、行动缓慢、执行不力等缺点，而且对企业管理和未来的发展目标都会偏保守一些。
因此，对处于成熟期的企业来说，HR管理者应该对人力资源做出以下规划。
（1）完善企业各项模块体系。由于企业的各项工作内容繁多，因此不能只凭员工个人来维系工作的推动，而是要建立适合企业自身特点的各种模块体系，来让各项工作自动开展。
（2）建立各项激励机制，推动绩效管理。在成熟期，企业的老员工往往不思进取，这就导致外部优秀员工无法加入企业。因此，人力资源部应当大力开展员工的绩效考核与管理。这是为了激活人才，从而为企业营造一个健康、可持续的发展环境。因为绩效管理能够充分挖掘员工的创造力和激情。
（3）梳理劳动关系。处于成熟期的企业应加强劳动关系的处理，这样就能够确保企业在出现人员老化、思想懈怠时，为企业减少一些不必要的损失。
在成熟期，人力资源管理应立足于充分激活企业内部的人才。
4.衰退期的人力资源规划
处于衰退期的企业，其特点是机构十分臃肿、官僚作风非常严重，部门之间的矛盾也比较大，进而导致企业的经营倒退。此时，企业面临着倒闭或消失的局面，但如果通过有效转型，企业就可以重新焕发生机。
因此，对处于衰退期的企业来说，HR管理者应该对人力资源做出以下规划。
（1）加大辞退员工的力度。
（2）从企业转型的新领域内招收优秀的人才。
在衰退期，人力资源管理的重心是鼓励员工的创新，并加大奖励创新的力度。
企业在这四个不同的发展阶段，都会存在很多突出的问题和人力资源管理方面的难题。这就需要人力资源管理者及时做出分析和判断，并解决企业面临的相关问题，以弥补企业在该阶段的欠缺。
总之，人力资源管理者应该针对企业发展的不同阶段，充分运用人力资源管理工具，进行全面、深入的分析，最终做好符合企业发展的人力资源规划。
适应发展，企业组织架构的设计
企业组织结构的设计，是通过对组织资源的整合与优化，来确立企业在某个阶段的最佳管控模式，实现组织资源价值以及组织绩效的最大化，即在人员有限的情况下，通过有效的组织结构设计，来进一步提高组织的执行力和战斗力。
因此，人力资源管理者对构成企业组织的各个要素，应当进行一定的排列、组合，以明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标实现的过程中，获得最佳的工作业绩。
当前，随着时代和市场的不断变化，企业的组织结构设计，实质上是一个组织变革的过程，也就是将企业的任务、流程、权利和责任重新进行有效组合与协调的过程，其最终目的是大幅提高企业的运行效率和经济效益。
下面，我们先来了解一下组织结构设计的主要内容。
1.职能设计
职能设计是指对企业的经营职能与管理职能进行设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务来设计经营、管理职能。如果企业中某些职能不合理，企业就需要对其进行调整，比如弱化或取消。
2.框架设计
框架设计是企业组织设计的主要部分，运用非常多。其主要内容，简单来说，就是纵向的分层次和横向的分部门。
3.协调设计
协调设计是对协调方式进行设计。协调方式的设计就是研究分工的各个层次，以及各个部门之间如何进行合理的协调、联系和配合，以保证实现配合的高效率，从而发挥管理系统的整体效应。
4.规范设计
规范设计是对管理规范进行设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。而结构本身的设计最后必须落实或体现为规章制度。管理规范保证企业各个层次、部门和岗位能够按照统一的要求和标准进行配合及行动。
5.人员设计
人员设计是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，企业必须进行人员设计，并配备相应数量和质量的人员。
6.激励设计
激励设计就是设计具体的激励制度，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，即奖惩制度。激励制度既有利于调动企业员工的工作积极性，又有利于防止一些不正当和不规范的行为。
很多西方管理学家曾提出一些组织设计基本原则，现归纳如下。
1.拔高原则
对企业组织结构进行重新设计时，首先要遵循的是拔高原则，也就是整体设计应紧扣企业未来的发展战略，充分考虑企业未来所要涉及的行业、规模、技术以及人力资源配置等，进而为企业提供一个几年内相对稳定而且实用的平台。
2.优化原则
任何组织都必须存在于一定的环境中，因此，组织的外部环境肯定会对组织内部的结构形式产生一定的影响。也就是说，企业组织结构的重新设计，必须要充分考虑改变内部环境，使得企业组织结构能够适应外部环境，进而谋求企业内外部资源的优化配置。
3.均衡原则
企业组织结构的重新设计必须力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计。也就是说，职能必须具备，岗位可以合并。
4.重点原则
随着企业的发展，由于环境发生变化，因此，组织中各项工作完成的难易程度，对组织目标实现的影响程度，以及企业的工作中心和职能部门的重要性也会随之发生变化。在进行企业组织结构设计时，企业应该突出现阶段的重点工作和重点部门。
5.人本原则
在设计企业组织结构之前，企业要综合考虑现有的人力资源状况以及未来几年对人力资源素质、数量等方面的实际需求，也就是应“以人为本”进行设计。千万不要用什么所谓的先进框架，直接套用在企业身上，更不能“因人设岗”，或者“因岗找事”。
6.适用原则
对企业组织结构的重新设计，还要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使得企业和企业员工在执行的时候容易接受。千万不能脱离企业的实际进行设计，否则会导致企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。
7.强制原则
重新设计的组织结构，一定会因为在企业内部认识上出现不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象，而导致管理层和员工的消极抵制甚至激烈反对。
在这种情况下，企业负责人与人力资源部门必须要有充分的心理准备，可以采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等方法，来逐渐消除相关阻力。
但在最后实施的过程中，一方面对各项规章制度必须要强制执行，严厉惩罚出现的违规现象或行为，以确保整体运行的有序性；而另一方面，某些被证明不适合企业的设计，可在未来的运行过程中进行微调。
此外，根据著名的“二八原理”，80%的结果往往是由20%的原因造成的。因此，在进行组织结构设计时，出于权重因素的考虑，对于符合企业组织结构设计的重点因素应有所侧重，而不能眉毛胡子一把抓。
人力资源管理的7个子规划和4项原则
许多学者已对人力资源战略规划的内容进行了划分，对几项内容的划分大体一致，但对另几项内容的划分却存在着许多区别，如划分内容上的区别、表述上的差异等。
而认识人力资源战略规划的重点和兼顾内容，非常有利于认清各项内容的主次、结构和作用。在以上认识的基础上，结合目前主流的划分方式，人力资源战略规划的内容可以被划分成7个子规划，即人力资源战略规划、基于企业战略的绩效管理规划、领导力开发方案、基于战略的人才地图规划、基于战略的业务发展培训方案规划、基于战略的薪酬激励体系规划、基于增值的人力资源服务规划。
1.人力资源战略规划
HR管理者要根据企业未来发展的整体战略目标，同时结合企业目前人力资源的现状，建立一个符合实际、切实可行并与企业人力资源发展需求相匹配的人力资源战略。这样才能为企业发展战略的落地提供相应的人力资源保障。
2.基于企业战略的绩效管理规划
建立绩效管理体系的最终目标，是不断提升组织的绩效水平。因此，HR管理者要学会通过绩效管理，来驱动企业未来战略目标的实现。而通过绩效管理系统的制定与实施，企业的战略目标得以在各级组织和员工中层层分解、传递，最终达成企业的整体目标。
3.领导力开发方案
领导力是企业战略目标最终实现的重要保障之一，人力资源管理者可以通过技术手段来建立领导力模型，并以此提出相应的开发解决方案和继任者计划的草案。这样就为企业战略目标的实现提供了领导力保障。
4.基于战略的人才地图规划
HR管理者应通过建立企业内部的人才信息系统，搭建起一个完整的、前瞻性的人才供应链体系，即描绘出一个基于战略的人才地图，以适合企业自身业务发展以及企业未来战略扩张。例如，配合企业的战略扩张与资本运作，从战略合作伙伴的角度提出具有前瞻性的人力资源计划，即可支撑企业未来战略目标的有效实现。
5.基于战略的业务发展培训方案规划
人力资源管理者应该从企业战略的业务、要求以及当前人力资源盘点的基础出发，然后提出相应的培训解决方案，并针对人才供应链体系与企业的核心人才，提供符合其个性能力的培训、发展计划。
6.基于战略的薪酬激励体系规划
薪酬激励体系不再只是简单地发工资和奖金，而是要基于企业的整体发展战略和员工的潜力发掘，建立一个富有弹性的薪酬激励体系，并且在企业整体人力成本不增加的前提下，提高员工对薪酬的满意度。
7.基于增值的人力资源服务规划
人力资源管理者，必须要关注组织战略和流程的需求，通过部门之间的密切合作，然后基于企业的实际经营问题，为企业各相关部门提供人力资源的增值服务和系统的人力资源解决方案。
除了上述7个子规划之外，人力资源管理者还必须掌握以下4项原则。
1.招聘面试的STAR原则
招聘面试是人力资源管理者的一项重要工作内容。人力资源管理者必须具备高超的招聘面试技巧，才能为企业找到合适的人才，进而提高企业的绩效。
STAR原则是在面试的过程中，涉及与面试者实质性内容的谈话程序。任何有效的面试都必须遵循这个程序。它具体包括以下几点。
（1）Situation（背景）。在面试之前，首先要了解应聘人员以前的工作背景，即背景调查。
（2）Task（任务）。着重了解面试者在实际的工作中，所从事的具体工作任务。
（3）Action（行动）。询问面试者完成每一项工作任务时都是怎么做的，采取了哪些具体的行动。
（4）Result（结果）。详细了解面试者所从事工作的最终结果是什么。
2.职责管理的6W1H原则
很多企业在实际管理中，都存在着职责不清、权责不明的现象。因此，HR管理者必须对这个问题进行深入的探讨，并加以有效解决，让每一个员工都能明确自己的职责所在。这就需要遵循6W1H原则。它具体包括以下内容。
（1）Who，工作的责任人是谁？
（2）For whom，工作的服务和汇报对象是谁？
（3）Why，做该项工作的原因是什么？
（4）What，工作的具体内容是什么？
（5）Where，工作的地点在哪里？
（6）When，完成工作的时间要多久？
（7）How，完成工作所使用的方法和程序是什么？
只有逐一回答这些问题，员工才能清楚自己的工作，并愿意和敢于负责。
3.目标管理的SMART原则
实施目标管理，不但能提高员工的工作效率，而且能将其作为绩效考核制定目标和考核标准，从而让考核更加科学、规范。
这就需要HR管理者学习并掌握SMART原则。它具体包括以下几点。
（1）Specific（具体）。指绩效考核必须要切中特定的工作指标，绝不能笼统、泛泛而谈。
（2）Measurable（可度量）。指绩效指标必须是数量化或行为化的指标。
（3）Attainable（可实现）。指绩效指标必须要付出一定的努力方可实现，避免设立过高或过低的目标。
（4）Realistic（现实性）。指绩效指标必须实实在在，可以证明和观察。
（5）Time bound（有时限），指注重完成绩效指标的特定期限。
无论是团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合SMART原则，并且缺一不可。
4.有效管理的PDCA原则
有效管理必须符合PDCA原则，具体包括以下几点。
（1）Plan。指设定计划。
（2）Do。指实施计划。
（3）Check。指检查计划。
（4）Adjustment。指调整计划。
每一项具体的工作，都离不开PDCA的循环，即设定计划、执行计划、检查计划、调整并改善计划这四个阶段。对HR管理者来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具；因为采用PDCA可以让管理向良性循环的方向发展，使得效率不断提高，并更有效地驾驭工作。
经典案例：思科公司基于企业价值观的人力资源规划
世界500强企业美国思科公司是全球领先的互联网解决方案供应商。在过去的20多年里，思科几乎成了“互联网、网络应用、生产力”的代名词，因为它在进入的每一个领域中，都成了该领域的领导者。
那么，思科是如何将其价值观贯彻落实到人力资源规划管理中的每个环节，并最终构建了优秀的企业文化呢？
我们先来了解一下思科企业文化中的价值观。
（1）认真倾听客户需求并使其满意。
（2）不搞技术崇拜，即避免只采取单一的技术方法。
（3）灵活性与信任。
（4）团队协作。
（5）开放沟通。
（6）包容性与多元化。
（7）创新与学习。
（8）市场转型。
（9）速度。
在思科公司以上价值观中，最核心的价值观是前两点，即认真倾听客户需求和不搞技术崇拜。这就解释了为什么思科公司能够开发出比其竞争对手更好的技术和产品来满足客户需求，以及能够成功地驾驭一轮又一轮的技术浪潮。
价值观本身并不能使企业形成核心竞争力，关键是价值观的有效执行。因此，思科公司非常重视将其价值观落实到人力资源管理中的每一个环节，并努力将企业价值观转化为员工价值观，进而形成公司的核心竞争力。
那么，思科公司是如何实行基于价值观的人力资源规划的呢？具体来说，有以下几点。
1.人力资源的获取
思科公司在招聘员工时，会寻找那些与企业价值观相匹配的员工，这样即可把好人员的入口关，减少因后续员工培训和离职而造成的成本损失，从而提高员工的使用效率。具体的做法，包括以下两点。
（1）在录用员工之前，必须重视评估双方价值观是否匹配。
（2）实行多元化招聘。思科公司认为，员工队伍的多元化能够让他们接触到全新的理念，并且进行更好的决策及融入各种文化之中。这样就能为公司带来竞争优势，进而创造出最好、最具创新性的产品和服务。因此，思科建立的招聘网络范围非常广泛，为招聘不同背景、文化、技能和观点的员工提供了有力的保障。
2.人力资源的培养
员工一旦加入思科，公司就会努力向他们灌输思科的价值观，并在人力资源培养和整合的过程中体现与强化思科的价值观，以确保新员工能够以思科的思维方式工作。
另外，思科公司还特别重视员工的不断学习和发展，并使其成为思科全球业务的加速器以及关键的差异化竞争优势。
为此，思科公司特别成立了一个学习与培养解决方案小组，以满足公司核心业务的学习需求，进而建立一个在全公司范围内合理分配与利用学习资源的方法。
3.人力资源的使用
思科公司特别注重在工作氛围营造、工作设计、人员配置、绩效评审和员工奖励等人力资源的使用方面，实行与其价值观一致的制度与措施，这样就能进一步强化企业的价值观。具体方法，如下所示。
（1）为员工营造一个开放、透明和沟通的氛围。思科努力为公司员工营造开放、透明、沟通的企业文化，并鼓励管理者和员工沟通思科公司未来的使命、愿景和战略目标；同时，还在决策时积极听取员工的意见。目前，思科公司的主要沟通渠道有：在线员工调查、公司全球会议、虚拟化管理层会议、虚拟化领导层远程会议、卓越沟通中心、生日谈心，等等。
（2）思科努力营造灵活和信任的企业文化，这大大提升了员工的生产效率和工作生活的平衡度。因此，思科公司一直是IT行业员工自愿离职率最低的企业之一。
（3）积极调配人才，促进市场转型。思科公司启动了“人才连接”计划，该计划能够保证思科将公司最优秀的人才集中到最优先、最重要的业务领域。
（4）采用电子绩效管理，将员工的价值观融入绩效管理的流程中。思科电子绩效管理，不但能够收集员工在协作技能和工作表现方面的反馈，而且能全方位地掌握员工在日常工作中的协作技能和工作表现。
（5）实施与价值观一致的奖励系统。例如，思科为了能够将认真倾听客户需求的价值观落到实处，就把员工的奖金与客户的满意度挂钩，该项措施立竿见影，在实施的第一年，客户的满意度就得到了大幅的提升。
4.人力资源的保留
思科公司不会轻易将员工解雇。这是因为，思科公司一旦决定让员工加入思科，就会努力对其进行社会化，以促使他们按照思科的方式工作。
但如果有些员工在进入思科公司一段时间以后，仍然不能认同或不能成功内化企业价值观，思科就会毫不留情地将他们淘汰掉。因为员工不能成功内化企业的价值观，一方面会影响员工自身的工作绩效，另一方面还会对其他认可企业价值观的员工产生一些不利的影响。
思科公司通过实施与其价值观保持一致的人力资源规划管理的政策、程序和实践，就能够向员工传递企业文化，并促使员工采取符合企业价值观要求的行为，从而打造出思科公司强大的核心竞争力。
