在此情况下，领导者不妨对员工表示："如果是我，我将这么做，你呢？"以类似的做法来指导员工，不但可保持自己的立场，也可将意见自然地传达给员工。这样，领导者说服的目的便达到了。领导者若直接表达自己的方法，则无法让员工真正学到工作的实际技巧。
如果领导者能够指出多种方法，让员工自己有机会加以思考，员工以方面会认为领导者是给自己面子，另一方面则会增强对领导者地信赖感。
很多员工都有这样的体会，与领导者相处时，总会感到紧张不安，他们想让领导者高兴却不知如何做才好。当领导者离开时，他们会轻轻地嘘一口气，并开始真正感到自由，庆幸终于可以干自己感兴趣的事情了。没有领导者在场时，他们反倒能全身心地投入到工作中，能更好地做出决定，并能从中找到乐趣。
离开员工是检验领导者是否成功的有效方式。有时候，领导不防故意制造这样的机会，这样一来，你将会意外地发现员工的潜力。如果你已经能够让员工按照你所希望的方式去做，如果你让他们真正承担起自己的责任，如果你能让他们自助行事，那么，当你不在的时候，所有的一切照样可以圆满而成功地完成。
多给下属表达想法的机会
作为领导者和上级，发言的机会总会比下属和一般员工多得多。虽然也有不少的领导者提倡和鼓励下属和员工表达的观点、提出意见，但在大多数情况下，说话最多的还是那些高高在上的领导者。其实不只是开会，即使一对一面对面的沟通，说话更多的往往也是上级而不是下属。因此，一方面你要尽可能地为下属多制造发言的机会，另一方面对于他们的发言，你一定要认真聆听。这样你不仅可以从下属和员工那里获得最直接的第一手资料，而且认真倾听下属的谈话表达了你对他们的肯定，从而使他们获得心理上的满足。
将责任和职权下放
卓越的领导者只向员工下达工作目标，其他细节部分则交给员工自行处理，这是一个让员工发挥能力的好机会。
在工作中，员工渴望被企业认同，渴望在工作中感觉到成就感，管理者如果能让员工将企业提供给他的那份工作当成自己的事业，那么他必能奋力工作，把企业的事当成自己的事，从而对企业不离不弃。
使员工觉得有光明前途
盖房子的时候，建筑师把自己的方法具体地表现在图纸上，再依照图纸完成建筑。如果没有建筑师的具体规划，建筑就无法完成。同样的道理，企业也必须要有自己的"图纸"，也就是具体理解或长远目标，管理者要把这些告诉员工。因为在一个有充分发展活力、有充分归属感的企业，员工会觉得自己的前途一片光明，会很容易找到自己的理想或目标，也就会主动地把个人的事业和企业的前途紧密地连在一起。
松下幸之助说："经营者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并指出努力地目标。否则，就没有资格当领导。
早在1932年，松下幸之助在向企业员工演讲使命感的时候，曾经描绘了一个在250年内完成使命的愿景。其内容是：把250年分成10个时间阶段，第一个阶段的25年，再分成3期，第一期的10年是致力于建设的时代；第二期的10年继续建设，并努力活动，称"活动时代"；第三期的5年，一边继续活动，一边将这些建设的设施和活动的成果贡献于社会，称"贡献时代".第一时间段以后的25年，是下一代继续努力地时代，同样要建设、活动、贡献。如此一代一代地传下去，直到第10个时间段，也就是250年以后，世间将不再有分穷，而变成一片繁荣富庶的乐土。
松下先生不断地向员工展示企业发展的宏伟蓝图，让员工对企业前途充满信心。松下先生的这个蓝图，可以说绝无仅有的，不仅在企业界未有先例，就是那些赫赫有名的政治改革家，也没有多少人又这样宏伟的规划。难能可贵的是，时至今日，可以说他的梦想正在一步一步地实现着。而更为现实的是，松下的这种规划让每个员工都拥有了灿烂辉煌的梦想，使员工对企业前途充满信心，从而提高了他们的工作热情和积极性，提高了工作效率，促进了企业的快速发展。其作用是不可估量的。
企业经营顺利时，需要制定远景目标，把企业做大做强；经营出现困难时，更需要制定改进目标，凝聚人气，走出困境。二战后的松下电器正处在惨淡经营之中，但松下先生却不曾因此而放弃为公司制定目标。由于目标明确，松下电器才能再很短时间内走出困境，续写昔日辉煌。
如果抓住了人的期待，使其为了实现这个具体化地期待而努力，这就赋予他足够的动力。因此，具体化期待是能够实现的目标。善于抓住这个的管理者，能够将大家所期待的未来愿景，着上艳丽的色彩。这愿景经过他的润饰后，就不再是微不足道的小事，而是形象生动的美好蓝图。大家对企业的未来充满信心，热情自然高涨，士气自然高昂。
只有当企业发展有潜力、有前景时，员工才会有信心、有干劲。企业与员工的愿望应该是统一的。一个员工，或者说一个人才，如果认为没有发展前途，其结果只有一个：跳槽，只不过是时间长短的问题。因此，你提倡情感留人，也必须是在企业有发展前景的前提之下，否则那也只是权宜之计；你提倡情感留人，从道理上讲没错，但也要建立在企业有前景的基础上。所以说，最根本的核心问题是事业。有了事业，人才的价值才有体现的平台，才有发挥的空间。
为员工创造好的发展前景
曾经有位记者到惠普公司的一家工厂采访，看见一名员工在车间工作时汗流浃背，问他："为什么不把电风扇向自己吹而朝机器吹。"这名工人极自然地回答："机器必须保持清洁卫生，避免蒙上灰尘而缩短寿命，所以电风扇要朝机器吹。"这个极平凡的小故事，显示出这家企业员工与公司已经心心相印，融为一体。人才是企业最宝贵的财富，只有使员工与企业心心相印，才能留住优秀人才，保持企业永盛不衰的竞争力。将离职的苗头扼杀在摇篮之中。
化工集团是一家以能源、化工为主业，以房地产、环保为辅业的大型化工集团，随着集团的不断发展壮大，如今已拥有
家子公司，员工的人数从几百人增长到了几千人。如何建立一套长效机制，保留企业人才，特别是核心人才，早在两年前就列入到M集团人力资源管理工作的重点项目中。两年来，通过开展一系列的人才保留激励工作，取得了较大的成效，2006年荣获"中国行业十佳雇主企业奖"，2007年荣获"中国人力资源管理杰出企业奖
企业的竞争就是人才的竞争，这个命题在涂料行业显得尤其突出。国内有份量的涂料企业屈指可数，企业的渠道和终端竞争都非常激烈，在这个行业内稍微有点名气的人才很容易被其他公司看中并挖走。M化工集团人力资源中心有这样一项考核指标，即季度离职率≤3%，主动离职率≤2%；同时M化工集团还制订了多项政策，以保障人才的良性发展，透过这种机制，不但培养了人才也留住了人才。
竞聘通行证。集团每年对核心团队进行人才认定，颁发核心团队成员证书，增加核心团队的荣誉感。并对关键岗位全部实行竞聘上岗，凡是拥有核心团队证书的人员享有资格审核通行证，可以在同级或高一级任何性质（管理、技术、营销）的职位直接进入竞聘面试阶段，参加答辩。
职业发展建议。对于核心团队人员，公司由人力资源中心牵头，每年12月对所有核心团队成员面谈一次，并给出书面的新一年职业发展建议，经总裁审批后每年12月20日前发布。
自由转岗。对于在公司服务满三年的核心团队人员，在岗位有空余、同时原岗位又有合适接班人的情况下，可以选择去其他同级或低级岗位工作，即使这些新的职位和他过去的经历没有任何关联。人力资源中心在每个考核季度最后一个月20日前筛选出可自由转岗的职位，经总裁审批后发布。
外派发展。集团选拔优秀人才外派到子公司任职董事或部长、总监、副总经理、总经理，根据外派人员的业绩和所在公司的效益，集团将授予优秀外派人员一定比例的所在公司股权。
创业支持。公司成立专门的创业基金。只要在公司工作满3年以上的核心团队成员，公司都鼓励他们申请创业基金。通过审核的创业计划书，公司会给其投入不低于100万元的创业基金，与员工的智力和技术共同新创公司，集团公司在新创公司所持的股份为80%，创业员工在新创公司所持的股份为20%，并担任首席执行官。
核心团队福利计划。集团给予核心员工及家人无微不至的关怀，从配车计划到购房购车的无息贷款，从健康关怀到旅游计划，从补充保险到带薪休假，公司从各个方面解决员工的后顾之忧，平衡员工的工作和生活。
人的需求是无止境的，只有通过长效的事业发展机制才能真正留住人才，让人才感觉到在这个企业是有希望的，他就能用心去工作，以获得自己的发展。
和员工共同描绘愿景
一位管理大师说过，"预见未来的最好方式就是去创造未来。"愿景可以帮助人们建立信任、协作、互相依赖的关系和获取成功的共同责任感，愿景可以帮助员工作出明智的选择，这是因为他们做决策的时候，脑子里有明晰的最终结果，一个目标实现后，对下一步该做什么，他们会非常清楚。愿景让他们的行动之前就有所准备，接近他们所需要的，远离他们不需要的。愿意给他们带来力量，激励他们去争取自己真正渴望的东西。
对任何一个组织来说，有没有共同的愿景，或者说愿景能不能得到员工的认同，实在是组织的领导者领导水平的分水岭。而这种领导水平差异的结果，必然是组织间差距的关键原因。
一个令人信服的愿望可以创造出卓越的文化，在这种文化氛围中，组织的每个人都能够协调一致，从而形成一个精力充沛、坚定不移的工作团队，并带来可观的组织收益。不可否认，愿景这种看不见摸不着的文化可以定义组织是否卓越。一个强有力、形象生动的美好愿景对员工的激励作用是不容低估的。那么，企业的领导者如何向员工描绘愿景呢？
愿望的描绘要令人信服
如果一个组织的愿景是令人信服的，那么这个愿景就能将大家凝聚在一起。愿景汇集了巨大的能量、激情和热情，因为员工感到他们所做的事与众不同，他们知道自己在做什么，也知道为什么药这样做，他们能体会到强烈的信任感和尊重感。管理者不是在试着操控，而是充分授权，让别人感到责任感，因为员工知道他们要为自己的行为承担相应的责任。他们自己掌控自己的未来，而不是消极地等待未来事件的发生。在这样的企业里，管理者为员工创造力和冒险精神的发挥提供空间，员工可以用自己的方式作出自己的贡献，这些差异是受到尊重的，因为员工知道他们是在同一条船上。所有的部分组成了一个更大的整体，这就是"愿景的力量
有意义的目标
令人信服的愿景必须能转化成一个由意义的目标，这个目标是组织纯在的理由。它是对"为什么"的回答，而不仅仅是解释你在说什么，它清晰明了地从你客户的角度看你所从事的业务是什么。
伟大的组织具有深刻而高尚的使命感，即一个由意义的目标，这个目标可以激发员工的热情和忠诚。当工作是有意义的，而且是员工真正渴望的，那么员工就可以发挥出我们想象不到的创造力。
未来的蓝图
