一名合格的高层领导，必须明白能力大于权力。在某种程度上，能力就是实力，作为管理者，高层领导必须靠实力说话，以绩效来证明自己，否则便很难站稳脚跟。
美国著名管理学家西蒙说：“管理就是决策。”高层领导在企业里要充当好决策人的角色，为企业的发展准确无误地判断出方向，而为了做到这一点，高层领导在决策时就必须头脑清醒，集思广益，坚决果断，眼光深远。作为企业的管理者，高层领导必须时刻提醒自己：你的决策就是企业的命运。
1.别让闲言碎语干扰了你的决策
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“一个公司的大小事情，无论如何决断，都会有异议的。这时就要求管理者以卓绝的胆识，大无畏的气概痛下决心，做出英明决断。”
——松下幸之助
企业高层领导是企业的决策人，其每一个决策都可能关系到企业的发展，因而必须在决策之前多收集信息，谨慎决策；但同时，企业高层领导也应该有敏锐的判断力，不要在无用的信息上浪费时间，更不能让它影响了你的决策。
多方听取意见，这正是松下幸之助的经营管理方略之一。不过，松下同时提醒我们，在决断的时候，不能受舆论的摆布，不能被闲言碎语所左右。在这种情况下，假如管理者已经透彻地了解了事物的真相，就不必顾忌许多，该断然决定了。
一个公司的大小事情，不论如何决断，都会有异议的。有时候，这种反方向的意见甚至更为强大，如洪流一般，如果此时的管理者顾忌太多，就可能感到无所适从，或者做出错误的决断。这时，就要求管理者以卓绝的胆识、大无畏的气概痛下决心，做出英明决断。
1964年10月，松下的一项决策就是这样作出的。当时，松下分析诸方情况，决定停止大型电子计算机的开发生产。这以前，松下电器的通信部已经为此项工作付出了巨大的人力、物力、财力，并且已经试制成功了该项产品。但是，大型计算机的市场前景却不容乐观，需求量极少。鉴于这种情况，松下决定及时放弃这个项目。拟议一经发布，顿时舆论哗然，来自内部、外部的不同意见此起彼伏。大家的一致意见是：花费5年时间、耗资10多亿日元的项目就如此放弃，得不偿失；要放弃，日本国内7家生产厂家中的另外6家也可以放弃，又何必是松下首先放弃呢？来自外部的舆论则更有许多猜测，认为松下公司要么是技术跟不上，要么是财政赤字，才放弃这个项目的。就连一些久经沙场的高级职员，对松下的拟议也持怀疑态度。当时，松下非常困扰，但他顶住各种意见和舆论，毅然决定立即停止这个没有前途的项目，把人力、财力、物力用到其他方面。后来的事实证明，松下的这一决策是正确的。
停止大型计算机项目一事，是松下一生遇到的阻力最多的重大决策之一，也是心得最多的一次。他表述自己的体会时说：“在决定一件事情以后，如果能获得大家的理解和支持，那是最好不过了，但有时候因为决策内容的关系却往往得不到别人的谅解。虽然如此，管理者还是应该抛却顾忌，痛下决心。”
一名成功而优秀的高层领导必然是一个虚心纳谏的人，但他更是一个果断的决策者，在面临决策之时，他会多方收集信息，充实与修正自己的决策，但决不会被闲言碎语左右，错失决策的良机。
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决策时，来自四面八方的“闲言碎语”可能是善意的。但善意的却未必是正确的。一个合格的高层领导必须培养出敏锐的识别才能，保持自己清醒的判断力，及时、透彻地看清事物，把握其实质。
2.理性决策必须立足现实
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贝尔纳是法国著名的作家，一生创作了大量的小说和剧本，在法国影剧史上占有特别的地位。
有一次，法国一家报纸进行了一次智力竞赛，其中有这样一个题目：
如果法国最大的博物馆卢浮宫失火了，情况只允许抢救出一幅画，你会抢救哪一幅？
结果在该报收到的成千上万回答中，贝尔纳以最佳答案获得该题的奖金。他的回答是：“我抢离出口最近的那幅画。”
在制定战略决策时，一些企业高层领导往往把决策目标制定得过高而不切实际，这使得决策毫无意义，就像贝尔纳告诉我们的道理一样：成功的最佳目标不是最有价值的那个，而是最有可能实现的那个。
企业高层领导大多倾向于制定较高的决策目标，较高的决策目标会给各个方面一个较好的心理预期，但必须注意到，如果目标高得超出了企业的能力所及，当它与现实脱节时，将变得毫无意义。所以，在决策制定了以后，必须要对决策进行评价，就是要分析出该决策能否得到有效实施，也即是该决策所提出的变化范围是否是组织资源所能承受的。
巨人集团可以说是一个典型的案例。巨人集团的危机导火索是“巨人大厦”项目，这个项目是史玉柱个人狂热决策的典型之作：因为巨人根本没有实力建造这样一座全国最高的大厦。更让人不解的是，从1994年2月大厦动工到1996年7月，三年多的时间里，史玉柱竟然没有申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。稍微懂点经济的人都知道，房地产必须有金融资本做后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边，全靠自己公司的资金支撑。到1996年5月，这一做法达到了高峰，各个子公司交来2570万元人民币，史玉柱把留下来的850万元资金全部投入了巨人大厦。但这仍然满足不了大厦建设的需要，史玉柱已经感到了资金的严重不足。在1996年下半年，正当他感到需要外援时，国家的宏观调控影响至深，各处都在紧缩资金，形势非常紧张。从资金运作的角度来看，史玉柱应该让巨人大厦停工，将资金投放于已经染上贫血症的生物工程，使其恢复元气。然而，他仍然一意孤行，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦建设，结果生物工程一度停产，资金补给线中断。到1996年下半年，巨人集团财务运作日益窘迫，营销状况颓势尽现，员工士气不振，公司管理陷入混乱。可见，是战略本身的失误导致了巨人大厦项目的失败，而巨人大厦的失败也同时绊倒了“巨人”集团。
因此，企业高层领导必须将实事求是的原则贯彻到决策中来，就是立足于现实、量力而行。无论是战略决策还是战术决策，无论是长期决策还是短期决策，高层领导都要讲究立足现实、量力而行的决策方法。
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高层领导作决策时，一定要从本企业的实际情况出发，全面考虑，通盘运筹，不能只强调需要，不考虑可能，更不能一时头脑发热，用理想代替现实，不顾客观条件，制定出不切实际的决策方案。记住，制定战略决策，首先要考虑可行性，其次才是它的价值。
3.全面掌握信息才能作出正确的决策
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盲目的、随意的决策，有时候看起来很快，实际上准确性非常差。这样的决策“时钟”，快而不准，谁也不会要它。如何进行有效的决策，仍然是经理们的重要话题。
——罗纳德·海费茨
企业决策需要信息，但是必须全面、准确地掌握信息，并反复权衡利弊，对信息的有用性做出正确判断，匆忙地、片面地利用信息，只会造成决策失误。
对各种信息，常规的决策应该果断和毫不拖延，而重大的决策，应该慎重，反复权衡利弊。上海一家实力雄厚的企业，单凭道听途说的可以赚钱的信息，竟然可以在半天的会议上作出一个投资决策。企业高层领导在12个月内，轻信传闻，草率地作出了18个投资决策，结果导致全面亏损。
这样的错误，一些知名的国际大企业也会犯：
20世纪90年代，在美国享有极高声誉的两家制笔公司展开了一场空前激烈的竞争。出人意料的是，实力雄厚、财大气粗的派克公司竟一败涂地，走向衰落。而克罗斯公司则乘机崛起，成了美国制笔业的新霸主。
知情者说，克罗斯公司的兴盛，关键是其市场战略高出派克公司一筹。
被称为“世界第一笔”的派克笔，于1889年申请专利，至今已历经100余年而长盛不衰，年销量达到5500万支，产品销至全世界120多个国家和地区。克罗斯笔有90年以上的历史，年销量达到6000多万支。所不同的是，派克笔占领的是高端市场，克罗斯笔则热衷于低端市场。
20世纪90年代初，钢笔市场的竞争日趋激烈，为了在激烈的市场竞争中进一步拓展市场，派克公司任命了新的高层领导彼特森。
由于种种原因，钢笔的高端市场呈疲软状态，为了不使公司的经济效益受影响，也为了打响上任后头一炮，彼特森意欲在拓展市场方面下一番工夫。正密切注视彼特森决策动向的克罗斯公司获悉这一信息后，立即召开会议研讨对策，决定实施策略，和派克公司展开一场殊死的较量。
克罗斯公司通过一家有名气的公共关系信息咨询公司向彼特森提出了“保持高档市场，下大力量开拓低端市场”的建议。这正中彼特森下怀。咨询机构的权威建议，使彼特森没有把主要精力放在针对市场变化上，来改进派克笔的款式和质量，巩固发展已有的高端市场，而是采纳了开拓低端市场的建议，趁高端市场疲软之时，全力以赴地开拓低端的市场。
听到这个消息，克罗斯公司欣喜若狂，赶紧实施第二步计划。一是装模作样地召开紧急会议，做出一副惶恐、胆怯状，制定出了和派克公司争夺低端市场的措施。二是由公司高层领导给派克公司高层领导致函，声言两家产品的市场流向是有协议的，你们不能出尔反尔，逾行规行不义之事。克罗斯公司这么一番逼真的表演，愈发坚定了彼特森的决策信心，紧锣密鼓地开始向低端钢笔市场进军。为了不使派克公司看出破绽，窥出有诈，克罗斯公司还做了几次广告，制造竞争的紧张气氛，摆出一副决战的架势。这一切使派克公司看在眼里，急在心头，为了抢先一步，派克公司凭借财大气粗和名牌效应，投以巨资大做广告，制造声势。
克罗斯公司见已达到预期目标，便倾全力向空虚的高端钢笔市场挺进。
尽管派克公司花了不小的力气，市场效果却仍不理想。试想，派克笔是高档产品，是人体面的标志，人们购买派克笔，不仅是为了买一种书写工具，更主要的是一种形象、一种体会，以此证明自己的身份。派克笔价格再昂贵，人们也乐意接受。而现在，高贵的派克笔却成了3美元1支的低档大众货，这还有什么名牌可言呢？派克公司顺利地打进了低端市场，但没有达到预期目的。不仅如此，消费者像受了愚弄似的，拒绝接受廉价的派克笔。
由派克公司的教训中我们悟出：有时候出于种种原因，我们还没来得及掌握全面的情况，就不得不凭直觉作出各种决策，而在这种情况下作出的决策极可能是错误的。
对于企业高层领导来说，认真地对各种混乱无章的信息进行过滤，是决策的重要前提。企业规模大了，没有高质量的决策支持系统，会造成很大的风险。有用的信息对预知未来和有效决策非常重要，但必须下功夫对信息进行过滤，这样决策才会有效。
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准确是信息的生命，也是决策的生命。没有准确的信息，就不会有准确而科学的决策。因此企业高层领导应善于对所收集的信息、资料进行加工，以便去伪存真，去粗取精，切忌听风就是雨。
4.全员决策让企业更具活力
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美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克·韦尔奇接任高层领导后，认为公司管理得太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，他实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐程序。
实行“全员决策”，使通用电气公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。韦尔奇被誉为全美最优秀的管理者之一。
决策是关系到一个企业生存发展的大事，那么决策应当由谁来制定呢？企业员工是决策的执行者，而且他们对企业的实施能力及市场的实际情况更了解。
IBM前任CEO郭士纳每逢要制定重要战略计划时，总是寻找那些负责执行的人员去收集信息，然后分析判断，做出方向性规划，再由大家一起制定战略。例如在他意识到IBM的服务将可能成为其主要竞争优势的时候，他去找IBM的“整合系统服务公司（ISSC）”的负责人丹尼了解情况。丹尼给了他很好的信息和建议，同时也告诉他实施向服务转型的难度：大服务战略既与IBM的传统销售观念相左，也会给财务管理体系造成麻烦。郭士纳经过慎重思考，还是决定公司要向服务转型，但鉴于IBM的具体情况，采取了保守的步骤。郭土纳与有关执行人员进行了充分的讨论，尽管后来遇到了许多麻烦，但都顺利解决，并最终赢得了战略的胜利。
在诺基亚公司里，如果一项战略决策在制定的过程中没有具体执行人员的参加，那么这些决策是没有希望得到实施的，因为这种做法是违反公司规定的。诺基亚高层领导奥利拉说：“我们没有把诺基亚当成一个只有少数几个精英才能说话，其他人只能循规蹈矩地听着的地方。”公司每制定一项计划都必须有执行人员在场，并且允许他们发表自己真实的想法和理念。只有一项计划完全得到执行人员的同意和赞成了，才能被确定，然后相关的负责人才能进一步制定计划，并委派专门的小组负责。每一个员工在执行过程中发现计划存在失误时都有权提出异议，并做出适当的修改。正如诺基亚在福特沃斯分厂的一位生产经理所说：“诺基亚从不像其他的大公司那样官僚习气严重，它是独特的，在具体执行一项计划时，上司从不规定你必须用什么方法来做，每个小组都有完全的自由决定权。除了某些必须共同遵守的标准以外，你可以自行决定具体的行动方案，只要它是符合事实，有利于预期目标实现的。”
不仅基层管理者从不强迫自己的下属按照自己的行为方式做事，公司最高层领导，包括高层领导兼首席执行官奥利拉也从不武断地做出决定。非技术出身的奥利拉，在说到WCAMA、GPRS、HSCSD或其他专业术语时，他和其他对技术不在行的高层管理人员总会谦逊地往后站，而让那些技术专家自由地侃侃而谈。“我们总是让最了解情况的人做决定”。这是诺基亚制定战略和作决策的最高指导原则，同时也保证了诺基亚战略的正确性。也正是由于这种对“最了解情况的人”的尊重和赋予权力，诺基亚才形成了强大的团队精神和凝聚力，保持了企业的活力和卓越的竞争力。
高层领导自己着手制定全部决策计划，让下属完全按照决策去执行，这种做法并不可取。因为员工才是实际的执行者，如果不让执行者参与，最终制定出的决策计划，恐怕是难以付诸实施的。
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在作决策时，应当是由高层领导制定最核心的部分，也就是发展方向，而具体的行动计划则应该在咨询员工后再制定。让下属参与制定决策，可以让他们更清楚地理解企业所面临的商业环境，加深他们对决策的认识，使得他们在执行决策过程中能够更加同心协力。
5.作决策要有敏锐独特的眼光
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投资热点往往成为众人争过的独木桥。好的投资机会往往是一些冷门，其实这样的机会对所有人是均等的，而只有具有清醒战略头脑和独到投资眼光的商家才能捕捉到这样的机会。
——杰克·卫普
企业高层领导在决策时，一定要尽力避免“从众心理”，眼光要敏锐一些，选择适合自己发展而别的企业不愿做或还没有做的事情，独辟蹊径常常意味着出奇制胜。
“二战”结束之后，世界并没有太平，美苏两国为了争霸世界，都不惜耗费国力，大肆扩充军备。其中前苏联的明斯克号核动力航空母舰更是引起世人的瞩目。它排水量大、动力强劲、武器先进，一直以来都触动着记者们的神经，其行踪一直是传媒追逐的目标。苏联解体之后，明斯克号就失去了昔日的风采，先是被俄国人拆去动力和武器，然后作废铁廉价卖给韩国的公司，准备割开回炉炼钢。中国某公司看出其中的价值，以8000万元成立了明斯克航母世界有限公司，以540万美元的价格把明斯克号买回来，拖到深圳大鹏湾，开始筹建世界独一无二的航母军事主题公园。
该公司先是花3亿元巨资将明斯克号修葺一新。为了寻找更多的稀缺资源，该公司还派专员到莫斯科，几经周折买回原舰载的两架退役的武装直升机和两架米格-23歼击机，还从处境困难的俄罗斯博物馆廉价租用了一大批珍贵文物，其中包括世界第一颗人造卫星、第一艘宇宙飞船、月球土地、宇宙服等罕有实物。解放军每年都要淘汰一些武器，该公司派人上门联络之后，又争取到一大批退役的火炮、水陆两用坦克、战机等重型武器。
2000年9月，明斯克航母世界正式开园。10月份就接待游客40万人次，光是门票收入就达400多万元。非假日里，每天的游客仍在6000人以上。到了2001年10月，光是门票收入已经突破2.5亿元，而舰体的维护、水电费、人员工资等开支约每月600万元左右，利润惊人。有专家测算，照此下去，两年可收回全部投资。
明斯克号航空母舰在全世界“独此一艘”，所以其知名度自然极高。虽然它作为战斗武器的第一用途已经消失，但是中国的这家公司却以其独到的眼光开发了它的第二用途——旅游。正是独具匠心、变废为宝的投资眼光才使得明斯克号这样的稀有资源重新焕发了光芒而不致被拆解为废铁。
除此之外，开发冷门产品也可能成为决策的一大亮点。
日本美玲工业股份公司是一个综合性的企业，该公司在创建时只有5个人，资本67万日元。短短的十多年，公司的资本增长了134倍。美玲公司发展壮大的原因固然很多，但最主要的原因还在于“冷门”业务的开发。该公司是以清扫垃圾业务起家的。最初，他们只是承担清扫垃圾工作，而后又根据社会经济发展的需要，增加了自搞的“冷门”项目。例如，他们不仅收集处理家庭、企业、机关和饭店的一般垃圾、工业废物，而且还研究和开发防止公害的技术，并生产和推销污水排泄、粪便处理设备，以及无人管理停车场的营业和安装等。由于他们始终把掌握独特技术和搞“冷门”作为提高企业竞争力的手段，经营的项目又是政府和大企业不能搞、其他一般人又不愿搞的内容，因此很快便顺利地发展起来。
“冷门”产品，就是人们意料之外的产品。开发“冷门”产品是企业决策活动中堪称一绝的“妙棋”。企业高层领导在决策时，要勇于打破传统观念，以新奇取胜。
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“出其不意，攻其不备，乃取胜之道。”在战场上，只有运用奇特的方法，才能取胜于敌。在市场的决策上同样也需要出奇制胜。最高明的决策是他人还未认识到的“妙算”；最高明的决策是他人还未来得及预测到的行动。大凡高明的决策者都是见微知著、先知先觉、构思奇特，从而出奇制胜的。决策者必须独具慧眼，别出心裁，从而迎合众心，诱发兴趣。
6.决策时，不要盲目追求多元化
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市场经济的发展特点之一是越来越专业化的竞争，国际上许多优秀大企业都是上百年专注于一个领域，把工作做足、做细，而不是到处插手，盲目多元化。
——柳传志
现在很多企业都相信，企业应该多元化发展，涉足的领域越广，企业就会发展得越快。而实际上这是一个决策误区，盲目追求多元化，只会给企业带来灾难。
国内有一些企业，稍具实力，便匆匆忙忙地作出决策：不断开发各种新项目。这种进取精神是值得肯定的，问题是这样做对企业发展是否真的有帮助？
在奥利拉1992年担任诺基亚高层领导之前，诺基亚的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。奥利拉认为，一个公司的产品过于复杂不利于公司的发展。他这样说：“如果你要在世界范围站住脚，你就必须在你从事的领域内挤进前三名。只有这样，你才有可能取得赢利性增长。而一个企业不可能在方方面面都领先，因此，你必须学会专注。”
专业化的最大困难仍是舍弃，特别是舍弃那些还能盈利的项目。1991年，诺基亚决定专注于移动通信领域的时候，这个领域并不赚钱，公司甚至曾考虑是否取消这个业务。但当决定以此为今后发展的方向后，为了专注这个眼前并不赚钱的主业，诺基亚先后卖掉了电线、电脑、电视机等盈利的产品项目，其中电视机项目诺基亚当时已经做到欧洲第二的规模。
攥起拳头、突破一点的专业化发展战略今天看来是成功的。诺基亚与摩托罗拉、爱立信相比，实力并不占优势，而诺基亚能后来居上，短短6年就在手机生产上超过两个竞争对手，很重要的一点就是，诺基亚的战线相对较短，走专业化发展道路。其中在专业化道路上，还有不容忽视之处就是它的“归核化发展战略”。
所谓“归核化战略”，即为突出公司竞争优势的战略。“归核化战略”的要义有三：一是把企业经营的业务归集到最具竞争优势的行业之上；二是把本企业经营与开发的重点放在核心行业价值链之上的最具优势的环节上；三是强调企业核心能力的培育、维护和发展。诺基亚“归核化战略”的具体内容包括：
第一，改革诺基亚所经营的业务结构，缩小经营范围，放弃非核心业务，专注电信业务，以突出公司专长，发挥自身拥有的优势。
第二，把移动电话进一步定为诺基亚的支柱产业，并确保诺基亚在该领域进入世界前三名，以确保其取得赢利性增长。
第三，把寻求和确立新的增长点作为培育企业文化的核心内容，并使之成为诺基亚公司发展的动力和职工文化意识，以确保诺基亚长盛不衰。
奥利拉一上任就抓住时机，集中90%的资金和人力加强诺基亚在移动通讯器材和多媒体技术上的研究和开发。正如奥利拉所预料的那样，世界移动电话的需求量很快就进入了高速增长时期。当数字电话在欧洲开始流行时，诺基亚早已准备就绪，凭借充满灵感的设计和不断的推陈出新，迅速从强大的竞争对手中夺取了自己的市场份额，实现了巨大飞跃，并在1998年成为世界移动电话最大的生产商。同时在专业化发展战略目标的指导下，诺基亚近几年来的增长速度一直保持在50%左右，并进入世界十大上市公司之列。
对某项事务的专注，更多的是一种锲而不舍、全神贯注的精神。在这一点上，诺基亚公司可谓是做到了极致。为使自己在移动领域做到最强，诺基亚相继砍掉了与主业不相干的产品，甚至是依然赚钱的产品。专业化的关键就是舍弃，这不仅要有魄力，而且还要有定力。如果失去一点利益便患得患失，今天的诺基亚公司也未必会这么强；正是对专业化的矢志不渝，才有了今天移动通讯第一制造商——诺基亚。
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“伤人十指，不如断人一指”，把资源集中于适应市场机会的企业的核心竞争力上，将产生更大的效益。相反，盲目地平均使用资源，盲目地多样化，最终会像狗熊掰棒子一样，一无所得。
7.成功作决策需要胆略和气魄
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春天到了。两颗种子躺在肥沃的土里，开始了下面的对话。
第一颗种子说：“我要努力生长！我要向下扎根，还要‘出人头地’，让茎叶随风摇摆，歌颂春天的到来……我要感受春晖照耀脸庞的温暖，还有晨露滴落花瓣的喜悦。”于是它努力向上生长。
第二颗种子说：“我没那么勇敢。我若向下扎根，也许会碰到硬石。我若用力往上钻，可能会伤到我脆弱的茎。我若长出幼芽，难保不会被蜗牛吃掉。我若开花结果，只怕小孩子看了会将我连根拔起。我还是等情况安全些再做打算吧。”于是它继续瑟缩在土里。
几天后，一只母鸡在庭院里东啄西啄，这颗种子就这样进了母鸡的肚子。
——松下幸之助
作为企业的决策人，高层领导应该具有非同一般的胆识和魄力。而且一旦作出了正确的决策，就不要再考虑太多，勇往直前就能获得成功。如果畏首畏尾，就会像第二颗种子那样一事无成。
在20世纪70年代和80年代初期，正当日本公司大举竞争的旌旗冲击着美国企业之时，通用电气以非常谨慎的态度选择自己的营销决策，谨守在最具竞争力的位置与科技领域，至于消费性电器商品则不再投入过多。其CEO韦尔奇声称：“我最大的挑战将是下赌注，我必须把资金下在正确的赌盘上，而不是在每一盘赌局上乱掷金钱。”
对于像通用电气这样超大规模的企业来说，作出一个正确的决策也许并不太难，难的是能否将这一决策坚定不移地实施下去，因为它牵涉的问题太广泛、太复杂。庆幸的是韦尔奇不仅制定了一个大胆的决策，而且进行了一系列更为大胆的实施步骤。
韦尔奇开始思考代表制造、科技与服务的三个核心，全力以赴地把资本投入在这三个领域。拥有数百项事业单位与产品线的通用电气公司，投资决策只采取单一的标准：在全世界的市场中是否能占得数一数二的地位？其中有348个事业单位与产品生产线无法达到此项标准，于是，通用电气卖掉它们，为公司带来了近100亿美元的收入。与此同时，通用电气在留下来的那些事业单位投资18亿美元，扩展规模，也因此获得了17亿美元的收入。
那些在调整后被留下来的事业单位，其中有14个成为世界级的企业。而所有被留下来的事业单位在20世纪90年代的成绩也相当突出，在全球的市场占有率都是“数一数二”的。
与诺基亚的专一化战略不同，通用电气仍坚持多元化经营，但这是一种有着严格标准和更高质量的多元化。
韦尔奇对这一决策目标的实施真有一种开着汽车上月球的架势。
韦尔奇果断、坚毅地面对通用电气面临的难题，设立了严格的标准，懂得如何去追求，并且能够让通用电气公司成为全美最有竞争力的企业。然而，他却不希望处身于通用电气的人以为自己是为强悍而强悍，刻意地表现出如此勇敢与残酷的行为。
例如，1981年，韦尔奇宣布将不会在美国设立核能工厂时，所属员工都感到相当沮丧和生气，并且写信陈情。这群最杰出的核能专家和员工献身于核能事业已经30年了，但这都将要结束。这并不是因为通用电气的决策本身有什么不妥之处，他们只是不愿意改变自己的处境。他们不喜欢面对现实，韦尔奇也有同感，他解释说，“这的确是一项艰难的改变，只不过我们也必须向全球性的反核声浪妥协。”
在20世纪80年代通用电气所进行的决策调整并非没有引发任何的反弹与冲突——无论是在团体或个人方面。因为拥有强韧而平衡的绳索，才可以将那些影响力以软着陆的方式降至最低，而且也因为通用电气在初期时曾经做过一些艰难的决定，才能使今天的通用电气可以表现得比过去更坚强。
对企业高层领导来说，变革、决策都是需要勇气，需要决断力的。就像弗雷德里克·赫兹佰格说的那样，“在成功的企业中，你总能看到有人曾作出过大胆的决策”。
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没有人能确定自己的决策万无一失，而企业高层领导就只能本着企业整体的目标和方针，发挥自己的智慧，大胆决策。在激烈的竞争中，慢一分钟就可能落后，因此，一旦作出了决策就要果断施行。
8.面临太多选择时请相信直觉
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直觉是解决战备问题的所有能力中最为重要的财富。
——科恩
竞争中，企业可能会收集到非常多的资讯，这时要想作出正确决策，将更多地依赖直觉，凭借想象和假设推断，也就是更多地带有主观色彩，而不是也不可能是完全依靠客观信息。
人们通常认为，资讯越多，选择越多越好，但是最近由美国哥伦比亚大学、斯坦福大学共同进行的研究表明：选项太多反而可能造成负面结果。科学家们曾经做了一系列实验，其中有一个让一组被测试者在6种巧克力中选择自己想买的，另外一组被测试者在30种巧克力中选择。结果，后一组中有更多人感到所选的巧克力不太好吃，对自己的选择有点后悔。
另一个实验是在加州斯坦福大学附近的一个以食品种类繁多闻名的超市进行的。工作人员在超市里设置了两个吃摊，一个有6种口味，另一个有24种口味。结果显示，有24种口味的摊位吸引的顾客较多：242位经过的客人中，60%会停下来试吃；而260个经过有6种口味的摊位的客人中，停下来试吃的只有40%。不过最终的结果却是出乎意料：在有6种口味的摊位前停下的顾客30%都至少买了一瓶果酱，而在有24种口味的摊位前的试吃者中只有3%的人购买东西。
太多的东西容易让人游移不定，拿不准主意，同理，对于决策人来说，太多的意见也会混淆视听。
在大学期间，斯蒂芬·柯维非常尊敬的一位教授有一次告诉他说：“不要放过任何可以到手的书，要尽力去搜集资料，不断地阅读并质疑。这也是学习的过程之一。”柯维听从了老师的建议，结果，不但对他的求职大有好处，他更觉得自己不会被这个变化莫测的世界抛在后头。当时，他对老师简直佩服得五体投地。
15年后，柯维发觉老师的“教诲”似乎失灵了。理论上来说是不错，但是就实际做法而言，是不可能的。老师强调的在吸收资讯的同时要不断地“质问”这点很对，然而，像块海绵那样吸收知识的方法却是错的。因为，人的记忆实在有限。如今知识像炸弹一般，从世界各地日以继夜地向我们轰炸，能吸收一丁点儿就不错了。
托夫勒在1970年著作《未来的冲击》一书时，早就提出这个警讯了。托夫勒表示：太多、累积太快的资讯如排山倒海而来，会造成莫大的压力。人类所能吸收、处理、记忆的东西有限，任何情况都可能阻碍吸收的效率。
企业高层领导在决策时，一定要能快速收集资讯、加以解读并立即反应；难就难在，如何在工作中掌握解决问题所必需的一切资讯。在你拿不定主意的时候，就要大胆相信自己的直觉。
所谓决策直觉，是指决策者通过亲身的感受、直观的体验而闪现出的智慧之光，它能够对事物或问题的本质，有一种假设性的觉察和敏感。科恩解释说：“直觉是管理者所受教育和经验，以及在战略情境中管理者能够意识到的所有因素的整合，包括意识的和下意识的。”研究者们发现在许多公司里，“直觉”已经用于成功有效地解决决策问题。世界上许多著名的企业家，往往都具有这种杰出的决策直觉。
专家们也不再不加分析地假定直觉的应用是一种非理性或者无效的方法了。松下幸之助曾表示，理性分析被强调过了头，并且在某些情况下，决策可以通过决策者的直觉加以改善。他说：“要牢记一点，直觉决策不是要取代理性分析，而是两种方法相辅相成。”
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企业高层领导工作的主要内容便是作大大小小的决策，而直觉就是许多高层领导赖以作出优秀决策的主要品性。但是直觉不可能在一夜之间出现，它源于判断也源于经验，是在实际工作中不断培养和提高的。
