9.先专业化，后多元化
不要太在乎规模。大型国企难道比摩托罗拉、可口可乐厉害吗？虽然这些“洋巨头”进来，但我们的手机业、饮料业仍有民企的机会。因此，做好自己的事情才最重要。
多元化经营确是双刃剑，能让企业在初期迅速壮大，但同时分散了企业的资源，使得企业难以继续稳定发展。做企业如同做人，要知道有所为，有所不为。
对当代中国公司来讲，有两个危险门槛：一个是“5000万元”，另一个是“10个亿”。从小型公司发展到中型公司，凡是到年营业额接近5000万元时，公司管理、机制、人才、文化等方面都会面临着巨大危机，面临一道难以逾越的门槛。
如果公司改善管理、优化内部机制、加强内功而跨越了这道门槛，那么，就能从小型公司稳步迈入中型公司。而如果内部管理无法改善，就会永远在5000万元以下徘徊甚至破产倒闭。
当成功跨越了这道门槛，成为具有一定规模的中型公司后，又会面临从中型公司走向大型公司的第二道门槛——“10个亿”。如果“10亿元”的门槛也过去了，公司就能变成大型公司，那么，再往高处发展将会十分顺利。
万科发展到现在，王石仍然保持比较清醒的头脑，从来没有过分的乐观。回忆起万科创业头十年惊心动魄的多种经营的经历，王石认为，房地产本身的产品也是种类很多的，写字楼、住宅、商场、厂房等，但他们只做住宅。虽然做得很单一，但是正因为很简单，产品选择就非常重要。
王石对万科最初的多元化是持批判态度的。我们说10亿元规模之前不要多样化，他甚至认为10亿元之后也不宜多元化，非要多元化也要非常谨慎。
王石认为，企业做到10个亿的时候，再往上做就非常困难了。你会发现你的资源本身就不多：人力资源、资本资源，实际上你本身就只有这么点资源，如果又被分到十几个行业当中去，其实每一份都微不足道。绝对不能一味追求大规模，因为如果一味追求大规模又不能马上做到，再砍掉原有的业务，规模不就越来越小了吗？
企业发展到一定规模，不再是决定做什么，而是决定不做什么。王石能够提前做“减法”，让万科走上专业化、未来甚至是精细化的道路，是万科稳定发展的保证。
企业在发展到一定程度后走向多元化是现在很多公司发展的一个趋势，但是多元化也有很多的弊病，我们如何看待这个问题？
（1）把企业做好再说。
所有的初创型企业都面临先生存再发展的问题，有的企业希望迅速做大做强。其实，企业要想活下来的话，第一个该有的想法是做好，不是做大。
在企业快速发展阶段，有非常多的行业让你选择，找上门来的各行业合作伙伴踩破了门槛。这样很容易导致决策的随意性。做企业好比烧开水，你把这壶水烧到99度只差1度就开了，突然你心血来潮觉得那壶水更好，把这边搁下不烧了而跑到那边另起炉灶，新的一壶还没烧开，原来那壶也凉了。
（2）树立优势，正确看待多元化。
过多的产品品种，不仅大大增加了产品库存压力，挤占了有限的资源，而且使得自己不能在任何一个产品品种上突出并占据优势。有些公司经常把经营不利的局面，归咎于产品品种太少，因此他们把市场营销方案建立在不断增加产品品种上，殊不知，这样对一个中小公司来说无异于一颗定时炸弹。
为消费者提供多种选择，容易产生两个问题：①容易混淆，消费者可能会问，我买哪种合适呢？②品种繁多，会使顾客想要的某个品种脱销的可能性就越大，如果不能及时满足客户的需求，不仅造成客户流失，而且造成某种假象，使产品进一步陷入恶性循环当中。
王石不主张多元化，做房子就决心做房子，能做“减法”就不做“加法”，经营的产品太多，往往会分散资金和精力，到头来什么都没有做好。但很多中小公司意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致公司的竞争优势快速瓦解，失去了生命力。这正是我们一些中小公司“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。
经理人启示：
专业化让企业在主要业务领域建立竞争优势，在整个行业内变得强大。只有先做到专业，实现“做强”的目标，企业才能进一步谋求多元化，实现“做大”的目标。先专业化，后多元化，其实是“先做强后做大”的战略选择。
10.领导者只做自己该做的事
我在万科也是扮演权威的角色，但我希望建立现代的企业制度，如果还在亲力亲为管理企业，这个过程和我的追求是冲突的。所以我就把总经理职务辞去了。而且光放出去还不行，慈禧太后不是皇帝，但是垂帘听政也不好，所以，我不但要辞去这个职务，还要疏远，因为万科成功的标志不在于王石存在与否。
领导者应该学会用人和领导人。领导，就是指带领比自己聪明的员工奔向自己的目标。总经理应该是名出色的舵手，指向哪里就让员工冲向哪里。同时，领导者也是教练，是教会下属成功，如同足球比赛，是训练球员去成功地进球，而不是自己去踢球。训练出精干的主管和下属，你会越来越轻松。否则，当上级直接替代下级的工作时，“脑力”就浪费了，最为显而易见的是下级的“脑力”被浪费了。
王石认为，人的精力是有限的，不能事事顾及，当公司规模不大的时候，对领导者来说，可以顾及多一点的琐事。但当规模上来了，组织结构复杂了，随着市场地位的提高，领导者需要面对的问题实在太多了。
为什么有些老总总是奔忙于琐碎事务上呢？王石总结有三点：
（1）认为战略制订、组织建设是虚的，而实际经营则是实的。
（2）公司步履维艰，没有精力顾及长远问题。
（3）没有优秀的中层、没有有效的制度、没有远景目标、没有战略方向，导致领导者只能自己做中层、自己管理中层以下的员工、自己做“摸着石头过河”的事情了。
公司能否发展，很多时候取决于领导者的宏观决策。可是很多领导者常常把目光放在琐碎的事务上，并直接指挥经理级以下的员工去做事。
领导者如果替代下属的工作，就会使下属无法施展自己的“脑力”而形成浪费，而且领导者通过大量参与下属的工作，使市场管理、市场规划及销售团队等诸多工作受到影响，没得到应有的开展，也导致了自己昂贵的“脑力”贬值。
“厨房里的油瓶倒了，我肯定不会去扶的，会扬长而去。事后会追究责任，查找是谁负责这个厨房，谁弄倒了这个油瓶，这样可以提高厨房管理质量。”王石说。
在万科，王石只在关键问题上下功夫：
（1）定战略和方向，领导者责无旁贷。
（2）搭班子。即使有好的战略，没有合适的人去有效地执行，也是枉然。所以选择能力强、善于管理的人员作为高层管理班子也是非常重要的。
（3）掌控到位。方向定好，班子搭好后，对方向的掌控方面，领导者应有清晰的头脑。所以有时深入细节，甚至做一些琐碎的事，也并非不可。但必须把握度，应该以掌握情况、检查工作是否偏离方向为目的，且不可陷入其中。
另外领导者还要面对纠正决策偏差、塑造文化、处理例外事件等事务。不让下属参与他所在位置层面的决策是一种脑力浪费。虽然下级的“体力”也在参与，但是他应付出的“脑力”没有得到付出。从更深层次的角度分析，上级的“脑力”也在浪费。
现实中很多领导者被事务性的工作纠缠，分身乏术，而生存的压力又无法让其从容地思考公司的重心或改善公司的机制。一般来说，领导者的工作和任务应比下属的工作和任务更具价值，当领导者将更昂贵的“脑力”花费在下属更为便宜的“脑力”上时，上级的“脑力”被贬值消耗掉了。不在其位不谋其政，做好自己分内的事才是最重要的。
（1）越级指挥和越级上报都不可取。
王石从来不越级指挥，他认为对的事情会安排中层去做。在他看来，如果领导者越过中层直接对中层的下级进行指挥时，中层的“脑力”就被浪费了，领导者的“脑力”被贬值了。同样，当普通员工越过经理向领导者汇报时，经理的“脑力”被浪费，领导者的“脑力”也被贬值了。越级指挥与越级上报经常是相辅相成的，越级上报受越级指挥的纵容而存在，受越级指挥的纵容而形成。
（2）从各方面锻炼自己的能力，积累经验，为成功做好准备。
领导者只做应该做的事情。他是怎样分辨哪些事是应该做的事，哪些事是不应该做的事呢？看了下面这个故事，我们就明白了。
在一次员工培训课上，一位总裁问台下的听课人：“现在有三个问题，第一个问题是：你喜欢做什么，即你想做什么？第二个问题：你能做什么？第三个问题，你应该做什么？那么我们该如何来安排这三个问题，或者说当这三个问题的答案不一致的时候我们应该做出怎样的选择？”
有的人说应该做自己喜欢做的事情，有的人说应该做自己能做的事情，还有的人说应该做自己应该做的事情。但是没有一个人的答案让总裁满意。
一个人站起来说：“如果是我的话，我首先做自己能够做的事情，为了生存，我没得选择。但我能够做的事情不一定就是我所喜欢的事情和我应该做的事情，所以我第二步会选择做我应该做的事情，从各方面锻炼自己的能力，积累经验，为成功做好准备。成功后，如果我所做的不是自己喜欢做的事情，那么我就会选择做自己喜欢做的事情。因为，这时候我不必为生存发愁，不必为没有尝试成功苦恼，我已经具备条件做自己喜欢做的事情了。”他的回答获得了学员们热烈的掌声。
王石现在已经达到了第三种境界，他不仅做自己应该做的事，也在做自己喜欢做的事情了。
经理人启示：
大老板遇事不要事必躬亲，更不能越俎代庖。该谁干的事就让谁去干，把权力和责任一起交给下属。如果大老板在下属工作范围内做得太勤快，那么下属就会有依赖感，不利于员工潜能的发挥与利用。
