松下认为，选择合作伙伴，事前要作过细的调查了解，确认其综合实力，包括其经营理念和工作作风。好的合作者足使双方得到共同发展；否则，只能留下不愉快的结果。
松下电器的成长过程中，有许多合作者。一般来说，这些合作者都对松下电器事业给予了相当的帮助，而且自己也获得了应得的利益。
松下电器创业初期的合作，有时候存在慌不择人的情况，后来则就特别注意合作者的选择了。松下幸之助先生并不是一个随便的人，他的举措大多数是慎重的，尤其是后来，发展壮大的松下电器，选择合作伙伴就尤其谨慎。与菲利浦公司的合作经历，就是如此。
战后不景气结束以后，松下电器走上了正常的路子。又加上朝鲜战争的刺激，生意更加红火。为了谋求进一步的发展，松下决定引进国外的先进技术。缘此，一年内他两度赴欧美考察，寻求合作伙伴。就当时的情况而言，美国的技术相比较来说是先进的，合作的技术转让费也不算高。
但是，松下经过一番审慎的考虑，还是选择了荷兰的菲利浦公司为合作伙伴。
松下如此选择，可以说是有前车之鉴的。
在当时，一些与国外、尤其是美国企业的合作的公司，因为双方了解不够，最后不欢而散，以失败告终。因此，松下坚定地主张寻求合作者，最要紧的是要先考虑对方公司的品格作风，以及考虑对方公司经营者的品质人格。
松下之所以这样去做，其实并不是在找对方的毛病。在与美国公司的合作谈判中，松下感到他们的技术没有问题，指导也不错，价格也合理；但如果是美方的某些方面出了问题，美方表示他们概不负责，就是说，他们觉得只要自己严格履行了合约，就算完成了合作。对于日方的种种境遇，他们既不予以同情，也无义务援助。对于一个法治国家来说，这些做法都是绝对正常的。
荷兰菲利浦公司则不同。虽说他们也不断谋求与外国公司的合作，但绝不轻易草率地签个合约了事。对于松下电器的合作申请，他们表现出相当的审慎，在承诺合作之前，他们要求能够对松下电器的现状作充分的调查了解，然后再做出决定。菲利浦公司是这样解释他们的想法的：我们和世界上48个国家的公司有着成功的合作，合作就应该成功，使双方都受益。如果贸然合作，就可能不成功，这是我们双方都不愿意看到的。合作就像结婚，当然要细致了解、研讨对象是否合适。
菲利浦公司的这种品格和作风使松下深为感动。正是这种品格、作风，以及其雄厚的技术实力，使松下幸之助在一次次动摇的时候，最终能够下定决心与之合作。而后来的实践表明，菲利浦说到做到，他们甚至不厌其烦地一年三次派人到松下电器考察，一年以后才作出了合作的承诺。
再后来，当然是合作的成功。
松下总结合作的经验时说：合作必须考虑各种问题，研究对方的品格和作风。
对方是否真正考虑合作方的利益，如果是这样，才去和他们合作。与这样的伙伴合作，就算把事情全部委托给了他们，他们也会好好地照顾我们的。松下认为，技术引进与合作，看起来投资巨大，得不偿失。
其实，这样做的结果等于拥有了一间技术先进的厂家，等于雇用了一家大公司作雇员，这又保必舍不得花钱呢？无论就合作的深入程度来说，还是合作费用的大小、合作的成功系数来说，松下公司与菲利浦公司的合作，都是堪称一流的。
通过与菲利浦公司成功的合作这件事，松下深有感触：一般人对事情的看法，往往容易流于主观，因而不怎么能接受别人的看法。面对某一问题的时候，如果不知如何应付而限于迷惑，那就很可能钻进牛角尖而无法自拔。对此情形，该怎么办呢？最好的办法，是从新的角度来观察、思考问题，以修正经来的看法。这样，就有可能发现从来没有注意到的问题或忽略的地方。此时，你就会眼前一亮，展现出一条崭新的康庄大道来。
松下认为，经营者应勤于思索，不断出新，以动人的计划、不懈的干劲、无比的真诚，去感染别人与自己共同前行，才是经营的高手。
岗田悌藏，是日本干电池制造业的先驱。在没有任何参考数据的情况下，他和太太经过无比艰辛的努力，制造出了干电池。而当时正在经营自行车灯、汽车照明灯的松下，出于生意上的相互利益，和岗田有生意上的往来，是理所当然的。
然而，1927年初，松下却向岗田提出了一个令人吃惊的要求：白送一万只干电池，而且是新型的。当时，松下的炮弹型照明灯换代，设计了角型国际照明灯。
对松下的干电池换代要求，岗田爽快地答应了。可他无论如何也没有料到，松下竟请他免费供给一万只干电池呢。
松下对自己的要求作出了解释：新型的角型照明灯前途很好，与其一个个慢慢卖，不如备齐一万只样品，广泛散发，引起社会影响，所以才提出那样的请求。
听了松下的解释，岗田仍然不太理解。松下进一步解释说：我自己对我的作法非常自信，对于您的一万只免费电池，我将以年订货量20万只来回报。
岗田有些动心，但对能否卖出20万只有些怀疑。
松下说，若卖不到这个数字，免费的那一万只货款照收不误。岗田被松下的热忱与执着打动了，最终答应了松下的要求。
松下的一万个样品，并未都寄发出去。当发出大约一千个样本的时候，这种新型照明灯的品质已被社会认可，订购单源源不断，剩下的样品也全都卖了出去。到年底，在8个月内，松下销出的干电池不是20万只，而是47万只。
这种结果，使岗田很佩服松下，特意从东京来大阪拜访松下，对松下的业绩深表感谢。在此之前几乎没有拜访过任何客户的岗田专门来访，今松下感到无比快乐。他觉得，这并非一般的成功快乐可以相比的。
松下凭着自己的信念、热诚、干劲，感染了岗田，使他和自己一起投入到一项事业中去。伟大的人物，包括高明的经营者，往往正是用自己的感召力来调动诸多因素集合在自己的周围，共同创业。
松下指出，无论是推销还是延揽业务，都要力争成功，不绝望，不后退。经营者大海般的诚恳、磐石般的毅力，会改变既定的事实，化解对方坚定的意志，达成自我的目的。
松下是说服别人的能手，但有时候也被别人说服，不是被说服干那些自己意愿的事，而是那些自己本来不想干、并且多次回绝的事情。之所以出现这种情况，就在于说服松下的人物，有松下一般的毅力和耐心，有极大的诚恳和热忱。
松下也不得不受到感染。
在松下公司还不很出名的时候，住友银行已经是金融界的巨头。当时与松下公司来往的银行主要是十五银行和六十五银行。从松下当时的情况来看，没有必要和别的银行新增往来。
可就在此时，一位住友银行的职员却看准了松下公司。
这位行员不知到松下公司去了多少次，可是没有新增银行往来对象意经的松下，总是礼貌地婉拒。
但那位住友分行的职员，似乎十分有耐心，半年后，甚至一年以后，在屡被拒绝的情形下仍然不放弃争取松下成为住友的客户。这样拖下去似无益处，松下决定断然拒绝，让那位行员彻底放弃。松下表白了自己的意思，对方仍像从前一样，对松下的看法表示赞同，同时又分析说为了松下电器将来的发展，还是可以和住友来往的。他请松下先生不必立刻做出决定，慎重考虑以后再说，并说他会再次拜访的。
不久，这位职员又来了，一如既往地诚恳诉说松下电器和住友银行来往的益处，恳求松下答应他的请求。在这位坚韧不拔的行员的工作下，松下终于被说服了。那位行员披肝沥胆的利弊陈词和诚心，让松下感动、折服，不知不觉中产生亲近感，走到了一起。
虽然以后的条件谈判又经过了几波几折，但那位行员总算争取到了他预期的目的。也正因为与住友的合作以及住友给予松下的优厚条件，才使松下公司顺利地度过了1927年的危机。
所以，我们应当记住：不绝望，希望就仍在前头；不绝望地争取，希望终究会变成现实。
松下认为，从长远来衡量轻重，然后择善而从，不屈不挠，力争到底，成功是有希望的。坚持就是胜利，不懈努力，再辅以入情入理的说服，很少有什么事情是办不成的。
经营事业，不是一个人所能完成的。对内，需要部属和员工的合作；对外，需要大众社会的支持。凭个人的力量无法独立撑天。
在松下的经营中，外界的帮助和支持，有一些是他人主动伸出手，有一些则需要自己张口伸手去请求。但请求能否获得他人准允，是有条件和技巧的。
松下曾说：向别人请托某一事情，说服工作往往是很困难的。大多数人都不会痛快地答应，而是找出种种理由来搪塞，或是故意提出一些苛刻的条件婉拒。被请求的一方，当然可能有他们的苦衷，有的则并非如此。在此情况下，如果请求的一方就此放弃，则将一事无成。因此，为了事业的成功，要力争到底。
1928年，松下公司一项新的建设急需资金。当时的公司仅仅有50000元，而这项工程却需资195000元，尚有145000元的缺额。怎么办？松下的主意是贷款。松下和平常有联系的银行负责人会晤，说明计划，要求贷款150000元。银行经理详细询问了计划的细节，决定和总行经商后再作出答复。
三天以后，答复来了：同意贷款，但这种贷款不是无担保的形式，而是银行方面要求松下以土地、建筑物乃至松下的信誉来作担保。
尽管贷款有着落，但却不是松下所希望的那种方式。对银行方面的做法，松下心中不那么畅快：以松下的信誉作担保，情意上总觉得不舒服，且也有些投机风险，万一真的把松下的信誉赌了出去，那该怎么办？在松下看来，信誉是无价的。松下考虑，最理想的结果，应该是无担保贷款。
既然现在的结果不理想，那就应该进一步争取。
凭着一种执着和自信，松下向银行方面提出了进一步的请求：对贵行的决定，我表示衷心感激。但如果以不动产作担保，恐怕会影响到企业的形象，不仅对公司不利，将来对贵行可能也有所影响。所以，我冒昧地请求，贵行是否可以提供无担保贷款？对方难以决断。
松下接着说：偿还贷款，给我两年就足够了，请放心。我厂的土地权利书和建筑物权利书，都可以交由贵行保存。我很希望贵行能给松下公司再一次机会。对方同意了松下的请求，答应再和总行联络一次。
两三天以后，银行通知松下，决定无担保贷款150000元。
这是松下诚恳说服对方的成功范例。松下认为，存心说服，还要把握对象、把握时机，不露痕迹地表达自己的观点，让对方在不知不觉中走进你的思考之中。
过分的多言多语，往往未必能获得预期的效果。
说服必须依靠言语，这是一般人的常识。
这种观念认为，说服就是用有实质内容和修辞技巧的言语，去使别人信服你的观点主张、接受某种事情或要求等等。
从一般意义上来说，这种看法并不错。
然而，说服的实践却远非道理那样简单，而且在某种情况下，这样说服不仅起不到作用，有可能会适得其反。
松下认为，人是感情动物，人被情绪左右的时候，往往难以作出正确的判断，说服也几乎是无济于事的。因此，成功的说服，要深切地了解对象，不仅要了解他的性格、品质等一贯的东西，还要了解他一时的情绪、心态等等。在掌握了这些情况的基础上，选择适当的时机，在一种适当的状态下进行说服，才能有所收获效果。
松下尊重历史，借鉴历史，丰富自己的人生经验。历史上一则成功说服的例子，就给松下以深刻的启迪。那是发生在德川幕府时代的事，故事的主人公是德川幕府的第三代将军德川家光和他的总管阿部丰后守。
一年春天，德川家光外出打猎回来，伺候洗澡的人不知何故，误将滚烫的热水浇在了家光身上。非常生气的家光唤来总管阿部丰后守，命他把那人杀了。丰后守应允后退了下去，但他却没有把那人处死，而是吩咐将军身边的侍从，请他等将军情绪好了的时候叫他。到了晚餐以后，家光脸露笑容，情绪平静地谈天说地。侍从告诉了丰后守，他来到殿上对将军说：刚才您吩咐处罚的那个人，在下一时疏忽，没记清什么内容，真是抱歉。
请您重作指示。德川家光盯着这位管家看了一会儿，重新吩咐将那人流放八丈岛。
丰后守仍然应允后走了。
侍从们很是奇怪，一向记忆超凡的总管，如何把将军的吩咐给忘了。他们正议论时，德川家光对他们说：丰后守这个人怎么会忘呢？他记得清楚得很呢！他说自己忘了，实质上是提醒我重新考虑，收回成命，只是不明说而已。丰后守考虑问题真是周到，只是我因一时冲动而作出错误的决断，倒很是惭愧。丰后守实际上对德川家光进行了一次说服。
不过，他不是正面出击，而是不露痕迹地旁敲侧击，而且把握了适当的时机。倘若家光发布命令时，丰后守就振振有辞地劝说，肯定会火上浇油，说不定会惹出别的什么乱子来。
