有一件事对松下留下的印象非常深刻。那时他正想和荷兰的飞利浦公司洽谈技术合作的事，请美国飞利浦公司的总裁担任介绍人。因此松下必须借道美国到荷兰去。可是，他根本不懂外语，所以必须带一位翻译同行。当他把这件事向美国飞利浦公司联系时，该公司的高级职员说：如果松下有这样的人才，当然欢迎。他是一位怎样的人呢？松下说：他叫史克里巴，是我公司中的一位德籍工程师。
那位美国飞利浦公司的干部听了，马上说：松下先生，那恐怕不行吧？他继续说，二次世界大战时，荷兰人曾经被德国人狠狠地侮辱过。虽然战争已经结束了那么多年，荷兰人也不是感情用事的民族，但无论如何，不会对德国人有好感。所以还是不要带德国人去比较好。
听他这么说完，松下觉得果然有道理：不过，松下问他说：一时我可能很难找到适当的人，那怎么办呢？
那位史克里巴先生的贵公司多久了？
已经服务了十八年之久。
十八年！电话中传来惊叹的声音说，很抱歉，既然服务了那么久，应该不会有问题吧？
结果，他带史克里巴同行，对方也很欢迎他，并且交涉得很成功。
美国是个讲究实力，并且人与人之间，竞争非常激烈的国家。一般而言，他们往往着眼于个人的能力，而不太重视资深与否的问题。可是象美国飞利浦公司的那位高级干部，最初尽管对史克里巴的国籍有异议，但最后仍不免要表示赞同，向十八年的年资致敬。到底在一个公司服务达十八年，绝对不是一件简单的事。他的意思很明显，史克里巴既然已经工作了这么久，必定是个可以信任的人。
这件事使松下先生常常感受到，长期服务于某一个公司，无形中会使人对他产生足够的信任。事实上，无论从哪个角度来说，获得资深职员的头衔，绝不是简单的事。那可能意味着他身体健康、头脑冷静、工作能力强；且在处理自己的业务方面，有良好的成效。其次，更表示他对公司的远景充满信心，所以才能长期工作下来。就这两种价值来说，每一个公司都重视资深职员，当然有它的道理。美国和荷兰虽然在人事管理上，都是能力挂帅的国家，但是经营仍不乏这方面的认识。臂如说，荷兰飞利浦公司对于在该公司服务满二十五年的人，一律赠送一只金制的挂表。松下先生在荷兰时，就曾碰见一位飞利浦公司的老干部，洋洋得意地把他的纯金挂表拿给他看，并且说：在我们公司里，拥有这玩意儿的人还真不多哩。别小看它，它可代表着二十五年的光阴和经验啊。
在这以后，每想起这件事，松下先生就更加相信：身为一个资深职员，不但自己有充分的理由骄傲；社会或企业界，更应该对这种人给予信任和尊敬。
员工的升迁是很重要的，经营者适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其他同事的努力，因为人都是有进取心的。在二次大战前，松下公司在人员的编制上，分为一等社员、二等社员、三等社员及后补社员四级。有一次，一位后补社员到松下办公室来说：
自我入社以来，已服务了相当长时间，今天公司的业务也已进入了轨道。现在若让我有三等社员的资格，我将感到很光荣。但是，到现在我还没接到升级的命令，如果是我的努力还不够，那就请对我多加指导，我一定会更加努力。但是不是你疏忽了那升迁的委任书呢？这样会打击我的的积极性的。经他这么一问，松下调查有关的人事，才发现正如此人所说，疏忽了这人的升迁手续。因此亲自把三等社员升级的委任书授予此人。松下对于这个人直率的申请方式感到非常高兴。同时，另外一个人透过他的上司申请辞职。由于并没有很清楚地说明辞职的理由，所以也不清楚他辞职的原因，不过好象是因为觉得人事的升迁不公平。
主管都希望在人事方面能够公平无误，但人事的升迁，毕竟是由人决定的。要百分之百的公正是很不容易的。因此，会对人事有所不满或疑问，也是正常的现象。每个人处理这个问题的态度也不同。默默地把疑问和不满放在心里，也许是一种办法。但把不明白的地方，直率地讲出来才是最理想的。因为那样才不会影响自己的情绪、才能够安心的工作。
如果把不满放在心上，也不表示自己的意见，不仅自己烦闷，还会影响到工作效益，也得不到好的结果。总之，自己应该对工作有充分的信心，若有什么不满，都应直率提出。而经营者也要注意，如何让属下能更容易地提出他们自己的看法。好的则虚心接受，不好的也不要对属下有其它的看法。另外，还要注意人事的委派。
在接受派任时，应先考虑自己的资格适合性，而不是职位的高低。
影响公司或商店的经营成败，最大的就是人。
在日本，对于人才适合性的要求和选择，已有相当的认识程度。但意外的是有很多公司的课长、部长甚至社长，都不太合乎这个原则。或许是由于封建制度所残留下来的陋俗，也或许是照年资来调动人事所致。
在艺术界和体育界，够不够资格，有没有实力，一试便知。但在实业界，却不太容易分辨。前者可以以胜负来判定资格。但在实业界，连一个比赛胜负的场地都没有，也就很难以成败论英雄了。
比如说公司的课长，都是经过一番资格评定和选择，才委任于课长的职务。但遇到自己不能胜任工作或犯错的时候，是不是会对自己的资格适合性，做一番判断和反省呢？一般来说，若有人说：请你做课长吧。大都是会接受。或许也有人会这么说：不，以我的能力来当课长是很困难的，我对于目前的工作非常满意，所以并不接受课长的职务。但我想这么说的人，是占很小比例的。因为在日本认为课长比职员好的想法是很强烈的，每一个职员都想升迁为课长。
在美国，若有委派较高职务的情况，十人会有九人欣然接受。也有人在考虑之后，会认为这么高的职务虽然不错，但自己以非常适合目前的工作，而且对公司也有较大的贡献，他会断然拒绝。
日本和美国的国情虽然不尽相同，但对于资格适合性同样是有区别的，并进一步互相讨论，这在人事委派上是必要的。
关于人事的安排问题，对有功的人应颁给奖金——而不是地位；地位应颁给那些具有相称才华的人，但有时功与才华是相应的。
随着事业规模的扩大，即或能力俨如超人的董事长，也会觉得以自己一个人的力量无法完全推动企业的经营管理。尤其象松下那样在一代之中扩展起来的公司，一切都有依赖创业者的倾向，所以有落入独裁经营的危机，那将是很危险的。松下对这个可能的弊端有所警惕。虽然知道自己的体能足堪胜任，但仍考虑提早从第一线上退出，以培养后继者。这个想法终于实现，松下于两年前辞去社长之职，改任会长。从此不必每天去上班。因为恐怕与新任社长变成双头马车，故原则上会长不上班。反正那是他从年轻时候亲手建立的公司，如果每天到公司上班，难免会管东管西。但是董事会他仍是要参加的。除此以外，特别必要时，则可以传叫方式，把对方请来讨论。现在回想起来，他这种作法对公司有很大的益处。
不过，真正促使他决心实行这个方法的原因，却是下面的一段经验：
松下先生现在兼任松下电器公司的会长职务，不过长久以来，公司的董事会，大约三次只参加一次而已。每天从这里经过，却很少进去，顶多只在想看看自己的工厂时，进去一下而已。可是，出乎意料之外的，电器公司的干部们个个都非常负责，对自己的工作很热心。所以在与不在一样。从这一经验中，使我明白辞去社长之职的做法是对的，也是明智的，给后继一个很好的锻炼机会，并确信这样才能够培养出优秀的后继者。
从这件事实看来，事业非得要大家都有主动经营的决心不可。不论社长、董事、经理、课长，或每一个员工，都要主动去完成自己分内的工作。因为要做事业，当然就需要负责。一个部门是否能够真正顺利地经营，虽然一方面在于公司的力量，但部门主管个人的力量更大。如果有一个部门经营不顺利，就应该把这个部门扩管换掉，不过。把适当的人才派用于适当的地方，说起来容易，做起来却困难重重。根据他自己的经验还不能确定这个人行不行，多少还有几分不安时，而目前却只有这个人可用，就让他试试看，结果成功的事例很多，如果你想用某一个人，就要先对他进行一段长期考查，因为人类的能力大约百分之六十能够根据判断而获知，其余百分之四十，非经试验是不知道的。
提拔人才要靠百分之四十的运气，这是关于个人方面。但这百分之六十的可能性，我想也可以利用于其他方面。百分之六十是及格分数，假使收集各种观点的分数是百分之六十的话，我想事情就可以做决定了。重要的是，这百分之六十，不是随随便便的百分之六十，一定要非常准确，毫无错误。
若以这种方式提拔人才，相信这家公司的经营效率必大大地提高。在外国，这个方法很简单地就能付诸于行动，但对日本的公司却非常困难。这就是日本的国民性，是一种习惯，这也是日本产业的一个弱点。
再来谈谈经营的最高干部——董事。一个公司尽管有数十个董事，但通常担负责任、决定事项的，是一个公司的决策人物，只有董事长和二三位董事：其中也有所谓公司外董事，但这只限于形式上，除非发生严重的问题，非麻烦公司外董事不可，否则一般经营范围内的事，他们都只是形式上的顾问而已。
董事被任用为常务董事的基准，事实上是很难定夺的。不过条件相同时，总是以年资来决定。当然一个人的素质还是占主要方面的。
可是当优劣差距很大时，就不该以年资来决定了。关于这一点，西乡隆盛曾留下这样的遗训：
对国家有功劳者应给予俸禄——但不能因有功劳而给予地位。该给予地位者，必定是具有与地位相配的能力与见识者，若将地位给予有功劳而无见识者，国家必致衰败。这是谈国事，但也可以拿来说明事业的经营。对一个公司也是这样，如果个人对公司有很大的功劳，值得让他担任公司的干部时，这一点非充分注意不可。有功劳的人应给予俸禄，拿公司来说，就是以奖金来报答。而地位则要给予具有与此地位相配能力的人。事实上很不容易这样做。在美国，常务董事的任期大都为一年，所以能够很合理地改选董事。但日本公司中，常务董事的任期是两个，因此困扰很多。有时候大家都明白必须改换董事，事实上却无法实行，从而影响到企业的效益。
