从事体力劳动的职工，是不是老人就不起作用了呢？事实证明结果也不是这样的。近几年来，我国一些退休的技术工人，在被新的企业聘用之后，很快又发挥了很大的作用，甚至开创了新局面，在这方面，他们也是起了绝对性作用的。经验表明，在一些特殊的工作方面，老年职工要胜过青年人，如：需要吃若耐劳、耐心持续的工作；需要从事判断和组织上高度信赖的工作；对工作的质量要求胜于数量的工作；默默无闻、不被社会重视、但又必不可少、青年人不愿意干的工作。一般来说，年长的职工已经养成了严密的、谨慎的、勤勉的工作习惯，每当遇到适合于这种情况的工作、而又不需要大的体力时，老年人则比青年人显现出其特殊的用途。如在某些技术攻关的难题中，由他们帮助出主意、想办法；由他们负责某些特殊使命的组织、管理工作；对青年人实行传帮带的工作；传授历史知识、鼓舞士气的工作；胜不骄、败不馁的表率作用，现身说法的示范等等。
总而言之，一个组织或企业，启用少量的、经过挑选的老年人工作，非但无害，反而有益。松下就采了这种方案。与使用老年人的趋势相适应，老年人的培训也受到重视。中外均已出现了年愈古稀的大学生，他们仍继续勤奋好学，渴望吸取新的知识。现代领导者在使用老年人才时，依然不应当持临时观点，不可把它当作权宜之计，而应继续担负起对他们的培养任务。心理学、医学知识还表明，对于老年人而言，勤奋好学，孜孜不倦，是有助于老年人健康长寿的。
身为公司或商店的经营者，如何使员工更卖力工作，是一件很重要的事。尤其经营者对于员工的态度问题，也是不容忽视的。
小规模的公司或商店，只要经营者以身作则，而且妥当地指挥调度员工，就会收到成效了。但以拥有上千百个员工的公司或商店来说，不仅员工人数众多，公司庞大，而工作内容和种类也繁多，这时，就应该制订出一系列地管理制度。若仍以小公司的管理制度来实行，就不理想了。
但不论公司的形式或体制怎样，在经营者的心里，都必须有请你这样做这种诚恳的态度，否则不能让所有的员工更加勤勉。
如果是一个企业拥有一两万名员工，这样做还不够，还必须有请你帮我这样做的态度；而如果拥有五万或十万名员工时，甚至更要以两手合起来拜佛这种态度，否则的话，部属很难发挥其优点，更不可能去卖力工作。
如果有诚恳的态度，即使是相同的言行，也会有不同的影响力。部属们会体会出命令的真义。即使认为过于严格，也都会谅解而认真地执行。否则，即使命令再三，部属也不愿意接受，结果必会怠慢工作，而最终导致没有好的成效，身为一个经营者应该重视这点。或许有些人没有抱着与员工互相配合的心理来办事，而松下自己却一直抱着这种观念。
松下认为，一位经营者，不需要是万能的人，但却要是位品格高尚的人，因为后者往往更能吸引人才。
曾有一家经营唱片和音响的企业集团，在战前声誉显赫。可是由于战争的影响，使这家拥有一流大才和高超技术的公司，迟迟不能展开重建的工作。最后，因种种的原因，由松下电器公司接管。为了使它从战败的挫折中复兴起来，所以，松下非常慎重地思考社会的人选。最后，他决定把这个重担，托付给了野村吉三郎先生。
野村先生在二次大战期间，曾担任过海军上将，退役后任外务大臣。在一九四○年，大战局势发展到最紧张时，美国考虑是否加入亚洲方面的战争，日美关系正濒临破灭的阶段。野村先生便以天皇特命全权大使的身分到了美国，为美日两国的和平，进行交涉。
可是，就在他对美国提出种种和平建议时，日本却偷袭了美国珍珠港海军基地，终于引发了太平洋战争。这对担任和平使者的野村先生来说，是件很尴尬的事。美国方面也有人愤怒地认为：野村先生不是为了交涉和平而来，而是为了掩护战争的阴谋而来，这是一项诈骗行为。可是当时和野村先生接触过的美国朝野人士，却很同情他的立场，因为野村先生一贯的诚恳和坦荡态度，感动了他周围的人士。尽管他的任务失败了，但仍获得了美日双方的敬意。后来，在他去世时，美国还特别派遣海军仪仗队来参加他的告别式，发射礼炮致哀，对这位人格伟大的绅士缅怀不已，松下也很敬佩他。战后，当松下正为美克德公司的主持人选伤脑筋时，就想到了野村先生，觉得如果能请这位德高望重具有高尚人格的野村先生来出任中心领导者，做公司的精神支柱，那么美克德公司的重建工作，就指日可待了。
于是，松下就把自己的想法告诉了野村先生，并请他务必接受邀请。想不到野村先生非常爽快地答应了。并且还说：我对经营业一点也没经验，但我惟一的长处，就是了解用人。诚如你说的，美克德公司拥有许多一流的人才，那么我的工作，就是要尽快促使那批优秀人才，发挥他们的潜力。这个看法，和松下心中所想的不谋而合，于是人选很快就定案了。无疑的，这个人事决定使许多人大感意外，甚至在松下周围的人也表示反对，他们认为：以美克德这样的小型公司，聘请曾任外务大臣的野村先生来担任社长，不是大才小用，太委屈他了吗？从另一角度说，以美克德这样的小公司，想独占象野村先生这样具有伟大人格和才干的人，也实在太自私了。当然，他们都是出于一番善意，为野村先生着想。幸好，野村先生并不同意这种肤浅的看法，他认为，在战后，社会最需要的就是安定和繁荣。在美国，许多过去拥有辉煌战功的名将，也都纷纷加入到民间公司里，以个人的工作来贡献社会。至于战败的日本人，就更不应该拘泥于以往的地位，因为真正有地位的人，是那些能透过工作，把力量贡献给国家社会的人。从这一点，可以看出野村先生淡泊名利，勇于负责，并且进取向上的崇高人格。而正如野村先生自己所说的，他对企业的经营完全外行，对唱片、音响更是一窍不通，所以在主持美克德业务的过程中，也发生过一些有趣的小插曲。例如：有一天，在干部会议上，有人提议要和美空云雀签约出唱片，但野村先生却问：美空云雀是谁？美空云雀可说是当时家喻户晓的人物，她不仅是日本排行第一的红歌星，也拥有众多的歌迷，象这样有名的艺人，身为唱片音响连锁企业的主持人居然不知道，真是趣闻。后来，这段故事传到了外面，往往被人拿来当作讽刺的资料，甚至有人说：一个唱片公司的社长居然连美空云雀都不认识——那他一生中能认识几个人呢？可是这些批评并没有影响野村先生的地位。诚然，他不认识美空云雀，可是他知道身为一个领导者所应该知道的事。他博学多闻，品格高尚，美克德能有这样的一位领导者，使得具有专业技能的人，都有机会充分发挥自己的长处，这的确是件幸运的事。
不可否认，美克德公司是在一个不知道美空云雀的社长领导下，很快地从战后的废墟中建立起来。这个业绩，你能说它只是一桩奇迹吗？我想这并不是奇迹，而是凭着野村先生的人格修养、经营知识和磨练创造出来的。尽管他不知道红歌星的名字，但却无损于他的成就。由此可见，在商场上，不仅知识和技术重要，同时更应以正义的立场、公正无私的生活方式，来表现高尚人格，这也是用人的一个要诀。在道德上，我们是永远也无法和野村先生相比的。但在运用人才上，只要不存私心，经常考虑何者当为，何者不当为。进而发挥潜在力量，是不难迈向理想境界的。
松下创业当初，规模非常小。说得过火一点，就是白天制作的东西，晚上就拿去卖，根本没有制造、销售等等的部门。制造出来的东西，也都由松下自己拿出来卖给批发商。
当时的批发商，几乎都是老奸巨猾，生意的手法非常老练、高明，也很能讨价还价。而制造商这边几乎全都是小工厂，因此总是批发商比较占优势，而大都要听他们的，经过一番讨价还价之后才成交。当批发商说：算便宜一点吧，而作为制造商的松下脑海里突然浮现一个影像，那就是一直跟他在一起工作的年轻员工的影子。那个时代，不象现在每星期日都放假，而是每月只有一号和十五号的假日，并且每天都从一大早工作到晚上很晚，大家都汗流浃背埋头苦干。这种影像太清晰了，于是他想：这些东西不是我一个人制造的，而是十几名员工汗水的结晶，即使仅仅两分钱，若以我一个人的意思降价，我就对不起那些跟我一起工作的伙伴。于是他就说：老板，这不能降价了。这是我们大家拚命工作才作出来的。这不是要夸奖我们的员工，可是他们确实都非常卖力，才能作出比别人更便宜的东西来。如果我们工作不得要领，以致比别家贵才必须降价。可是我认为这两角钱已经够便宜了，因为这是以起码五分利润，才可以维持下去而定的价钱。若只以我一个人的意思降二分钱，就实在对不起他们，亏得他们那么认真工作。所以我实在不能减价。并请对方以两角钱成交。
结果，对方多半不会生气，反而都很高兴地说：原来你都考虑到他们的辛苦。真令人钦佩。既然如此，就照你的开价卖好了。
现在，一般公司的规模都大得无法跟以前相比。员工上万的公司可能也相当多，因此公司的组织也都详细划分，有制造、销售、研究、财务、人事等等各种部门。在同一家公司工作，而一辈子没有机会见面的情形也不稀奇。
松下认为，每一个人在埋头苦干的同时，应该互相了解才行。如果有一个认真工作，但其他人不是这样或是相反，就不会有成果；有一个部门非常努力工作，但其它部门却有破坏行动，那么前者的努力就完全没有意义了。
