要想战胜敌人，必须了解敌人。在激烈的生存竞争中，研究竞争对手的目的，就是超过他。兵法有云：知彼知己，百战不殆。打仗如此，做人经商也莫不如此。生存的法则之一就是仔细研究你的竞争对手。
1991年全美首富之一的山姆·威顿，他是Wal-Mart的负责人，他的资产高达250亿美金。
山姆·威顿开第一家连锁店的时候，他的人生目标就是要成为行业中的最顶尖，当他达到这个目标的时候，所有的财富都会涌涌而来。
他每天所做的事情除了每天早上四点半起来工作，除了非常地热情、非常有行动力地来提供一流的服务，每当他有空的时候，就不断地研究他的竞争对手。
既然他的目标就是要成为行业中的最顶尖，他必须确保自己做的每一件事情，采取的每一个服务策略，都比他的竞争对手来得好。
因此他不断跑到竞争对手的店里，看他们到底做对了哪些事情，他们到底哪里比他好，每当他发现竞争对手做得比他好的时候，他就会立刻想出一个方法，在那个领域超越他的竞争对手。
惟有了解对方，才有可能超越对方；惟有了解自己，才有办法改善自己。所以，生存者必须养成一个习惯，研究你的竞争对手。
这方面，日本人有着超人的洞察能力。
日本人往往通过在背地里研究竞争对手，然而在谈判桌上出奇不意地向对方发起攻击，从而将对手打得不知所措。其成功的经验很值得在回味的同时借鉴参考。
有一次，日本某公司与美国某公司进行一次重大技术协作谈判。谈判伊始，美方首席代表便拿着各种技术数据、谈判项目、开销费用等一大堆材料，滔滔不绝地发表本公司的意见，完全没有顾及到日本公司代表的反映。而实际上，日本公司代表也的确一言不发，只是在仔细地、认真地记。
美方讲了几个小时之后，终于开始记起要征询一下日本公司代表的意见。不料，日本公司的代表似乎已被美方咄咄逼人的气势所慑服，显得迷迷惘惘，混沌无知，日方代表只会反反复复地说：“我们不明白”，“我们没做好准备”，“我们事先也未搞技术数据”，“请给我们一些时间回去准备一下”。第一轮谈判就在这不明不白中结束了。
几个月以后，第二轮谈判开始。日本公司似乎因认为上次谈判团不称职，所以予以全部更换。新的谈判团来到美国，美方只得重述第一轮谈判的内容。不料结果竟与第一轮谈判一样，由于日方对谈判项目“准备不足”，日本公司又以再研究研究为名，毫无成效地结束了谈判。
之后，日本公司又如法炮制了第三轮谈判。在第三轮谈判不明不白地结束时，美国公司的老板不禁大为恼火，认为日本人在这个项目上没有诚意，轻视本公司的技术和实力，于是下了最后通牒：如果半年后日本公司依然如此，两公司间的协定将被迫取消。随后，美国公司即解散了谈判团，封闭了所有资料，坐等半年以后的最终谈判。
万万没有料到的是，才过几天，日本即派出由前几批谈判团的首要人物组成的庞大谈判团飞抵美国。美国公司在惊愕之中仓促上阵，匆忙将原来的谈判成员从各地找回来，再一次坐到谈判桌前。
这次谈判，日本人一反常态，他们带来了大量可靠的资料、数据，对技术、合作分配、人员、物品等一切有关事项甚至所有细节，都做了相当精细的策划，并将精美的协议书拟稿交给了美方代表签字。
美国人傻了眼，一时又找不出任何漏洞，最后只得勉强签字。不用说，日本人拟定的协议对日本人极为有利。
对于竞争对手，不论他们是成功者还是失败者，我们都有研究的必要。
了解竞争对手为什么成功，以及他曾经犯了哪些错误，因为当我们在研究成功的时候，我们发现：要成功，必须要做成功者所做的事情，同时你也必须了解失败者做了哪些事情，让自己不要犯那些错误。
假设你做了成功者做的事情，同时失败者做的事情你也做了某部分，那么效果是有限的。
我们都听过成功的故事，可是很少看到失败的例证，然而失败者可以让我们有更多的警惕。
你一定要了解竞争对手做错了哪些事，因为你要避免犯那样的错误，这样才能确保你在市场上顶天立地，拥有百分之百的绝对优势。
竞争中的对手常常可以作为生活中的良师，要超过别人，要巧妙生存，必须要研究你的竞争对手。
