一位好的主持人将能控制会议朝预定的方向走，同时他也要留意控制时间，有效地利用每一分钟。但控制的工作也包括避免会议进行得太快。当你在做上述工作时，也许会有人埋怨你干涉得太多了。在这种情况下你一定要留意自己的态度，批评者很可能是因为不满意你的控制方式，而并非不满意控制本身。如果他们明白，你是为了组织着想，希望使讨沦更民主而且更富有效率，他们就不会做过分的批评了。
在讨论进行当中，我们应注意“某一项目已达到足够的讨论：的信号。失去兴趣和离开主题都是该停止讨论的征兆。这时候主持人应作结论来结束讨论，并且很自然地移转到下一个议题，同时并征求是否还有其他意见，以及大家是否愿意进行下一个议题。
发问的艺术与技巧
发问类型可分好几种：有一种是有关“事实的发问”。凡是寻找事实或情报的问题，及寻找某一广泛问题的事实答案，都属此类。例如，“这个问题是什么时候发生的？””多少人牵连在内？””灾难发生的时候、谁正在工作？”……诸如此类。
另一种是“解释的发问”。是指为探询有关事实或情报之意的问题。例如，“你怎样解释那件事……”，“我们怎样解释这篇财务部门交来的报告？”。
还有一种是“价值的发问”。是在要求对方的意见和判断。例如“这个问题有多严重？”就属于此类，因为“多严重”是一个牵涉到价值判断的说辞。通常在回答这类问题的时候，对方可能引证一些事实或情报，以支持自己的论点。因此，主持人一定要能够辨识出意见和事实间的差异。这一类的发问还包括：“这个新计量如何？”、“你为什么觉得这是最好的？”、“这会解决我们的问题吗？”、“我们应该接受对手的条件吗？”等等。
在讨论过程中，有关事实的发问在早期阶段最有效，因为这一阶段是以分析问题为重点。但在末期阶段为衡量解决方案以达成最佳决策时，则最常使用判断价值的发问。至于解释的发问，在整个讨论过程中，都是不可或缺的。
发问方式又可分为一般性的和反语性的二类。一般性的发问则是用以引发讨论的开场白，希望参与人中有某些人能就拟讨论的议题提出意见并进行讨论。这种发问方式也可以用来做归纳当时所发表讨论意见的一种方法。这一类发问包括：“我已经说过我的意见，有没有人持其他的看法呢？”或“我们已从很多角度讨论过。这个问题，我们大致上已经有了可行的方向了，没有人会反对我做个结论吧？”等等。
而反语性的发问则是用来启发思考，而不是用来寻求特定答案的。这种发问多半用来引发参与人的兴趣，引起他们集中注意力，或者建议他们从其他的角度深入探讨。这种发问包括：“毫无疑问，我们已享受了富裕的日子，但是如果目前的经济情况继续下去的话，我们应该如何去适应呢？”、“员工参与管理，就理论上而言是合理的，但我始终有几点怀疑，员工到底要参与决策到什么程度？
这能不能算是部分民主？”、“我们能确定员工不会侵犯到管理阶层的权力吗？”反语性发问一般都以声明或陈述开头，比如：“参与管理听起来很好……”，而后接着提出一个问题或相关问题，虽然这种发问并不要求立即解答，但却是以后群体慎重讨论的重心。
主持人不要坠入对每一个意见都加以评论的陷阱，因为这会阻碍参与人自由地交流意见。一般而言，参与人会有意识地对主持人发问，而较少对群体发问。当主持人不愿回答某些问题时，他可以以提出问题的方式进行“反击”或转向发问。所谓“反击发问”，就是指用问题反问发问人的一种技巧。当你不想马上将你的答案提供给对方，而希望让对方自己设法寻找解决办法之时，可以采用这种技巧，这是你促使群体解决问题的好办法，因为群体，尤其包括有你的下属参加在内，总是有接受上级意见的倾向，而不愿自己去另找答案。当然，你也要留心不要过度使用反问的技巧。如果是要查询较具逻辑性的资料，或是只有某一个人才知道某些资料时，反问是不合适的。
现举一例：汤平遇到了一个难题，由于他一向太依赖别人帮忙作决策，所以他就来向你求助他该怎么做。如果他是在开会时向你发问，你可以这样反问他：“汤平，你这个问题很值得研究，但是，由于你对这个问题的接触较多也比较熟悉，我想，依你过去的经验，你觉得怎样处理最妥当呢？”注意，这段话并不是放下汤平的问题，而是寻求问题作客观的评估并提高汤平的地位。在这种情况下，汤平不难提出各种建议，其他的人也可以帮忙修正或支持他的建议。
转向发问与反击发问很相似，只不过改变了反问的对像，也就是反问发问人以外的人，或反问整个群体。当你知道发问人不能提供自己满意的答案时，可以用这种办法。假定在上例中，汤平问了一个问题，你知道汤平是个新手，不太可能知道有效的答案，于是你就问：“汤平提出的是一个很重要的问题，有人能帮助他解决吗？”
另外一个办法，就是把问题指向曾经处理过类似问题并有经验的人。你可以说：“汤平提了一个很重要的问题。艾全，在你当夜班主任时，不是也遇到这种情况吗？你那时是怎么解决的？”当你做这样方式发问时，应先确定发问人的需要，要避免造成发问人的心理负担，同时不可伤害他的自尊心。
除此以外，大家不妨参考一下下面所谈到的提出问题的10大技巧。
除了上述的几种发问方式外，你可以为其他目的而采用各种变相发问技巧。但很多主持人，不顾及实际情况，总是用同样方式来发问。想想看，当主持人不断地用反问及改变方向发问是多么乏味的事！所以为了避免单调起见，请记住下列几种变相发问方式：
可用来试探对方了解情况程度的发问。
例如，“你的意思是说，有的部门职员太多，但有的部门职员却太少，因此，有些部门的工作量不胜负荷，是不是这样呢？”
帮助群体了解组织的政策及做法的发问。
例如“我承认我们对这一类问题，一向是这样处理的；我只是在想，我们以往为什么要这样做？”
你提出一个对全体员工和部下都有影响的计划，你曾对这个计划花了很多心血，但你知道它还有缺点，你把计划提出来对大家说明过后，希望得到一些建议。
那么，你可以这样说：“基本上，我认为这个计划很健全，但我想它一定有缺点，只是我没有发现。由于这个计划对我们都很重要，有没有人有更好的意见？”这样有效发问的秘诀，是在于你真心期望获得建议，而且你的心胸宽大，不会怀恨或拒绝他人的修正建议。
当群体遇到一个前所未有的问题时，提示每个人回想过去的背景是会有帮助的。
你可以说：“这真是一个新的经验，我们从事这一行这么久了， 我不记得曾否遇到过这种问题，你们有过处理这类问题的经验
吗？”这样，可以使参与人注意到问题的特质，从而集中精力思考类似的情况，进而解决问题。
如果群体在讨论一连串相关的问题，但却没什么进展。
你可以这样说：“我们已经讨论了好几个重要的问题，事实上，我们一直在这几个题目上绕圈子，而没有提出解决方案。那么，你们觉得哪一个是我们该先解决的核心问题呢厂如此来，群体会考虑该集中讨论某一个问题，而不是去探讨所有的问题。
如果讨论的只是表面现象，而不深入。
那么你可以说：“我们已经谈了好几件事，但是我们只是在谈它的征兆而不是在淡它的原因。各位觉得真正的原因到底是什么？”请注意你在作这种发问时，不可指责任何人，因为你与参与人应负同样的责任。事实上，也不是只有主持人才可以这样发问，而是任何人都可以这样发问。
为了引起热烈的讨论，你可用煽动性的口吻说话。
下面的发问是最好的例子，“这项建议看起来很可行，但是如果我们只在—个部门实施，而不管其他部门，你以为你们可以承担这种后果吗？”或者“你以为实施‘工作丰富化’计划，就可以使那个部门效率提高吗？”
有时候一个新提案已被详细讨论过，但主持人却不能决定是否该立即实施。
这时候你可以问：“我们似乎都已相当了解这个提案的优点，不过我不太确定，我们是该现在就这样做，还是再考虑一下，等下次开会再决定？”
你也可以用简单问题来探测参与人的意见是否一致。
“我们已从各种角度来研讨这个问题，而且似乎都已同意我们应该采取的行动，但是不是真的每一个人都同意呢？有谁还有疑问呢？”好的主持人不会以大多数的口头同意为依据，而必须真正确定大家的意见一致，因为沉默并不表示赞成。注意一定要给参与人足够的时间来回答你的问题。如果讨论的气氛很轻松，你也不太独裁，参与人会很愿意提出他们的疑问。
如果会议进行得很快。而且很快就达成了结论，但也许太快了。
你可以问：“我们似乎都同意该如此做，但是这将带来很大的改变，我在想，我们是否能接受这种改变？我们可否回去考虑一个早期再来讨论？”
如果你已经考虑成熟，决定朝某一方向去做，就不再用发问方式来试探，直接告诉他们就可以了。但是你若要他们考虑一下，就可以使用如此发问方式。既然使用发问方式，你就得准备接受他们的答案。
在讨论的时候，你不仅要关心你该用的发问方式及其深人程度，更要具备问话的技巧；也就是在该问的时间，以正确方式对该问的人，发问该问的问题。发问除了可获得情报外，还可促进沟通作用，帮助他人学习及增进彼此问的合作。
如何处理棘手的问题
在任何形式的会议的过程中。你都可能遇到一些令人不快的、笨拙的问题。其中之一就是有的参与人发言太长。此时，中止他的发言是很不明智的，因为这样做会使他自己及其他参与人难堪，而且他人可能认为你很仲裁。在我们未决定如何处置他之前，让我们想想看，他为什么会有这么多话。
首先，认真地听他说话，你可以发现他的需要，而得到如何帮助他的线索。也许他希望被人尊重，也许他觉得别人没有注意听或不重视他。遇到这种情况，你可以在会外私下约他谈并请他帮忙解决一些群体的问题，例如，请他帮助你使那些害羞的、不爱说话的参与人能踊跃发言。
