规范晋升途径。当新下属开始工作之前，领导者要让他知道他所在的岗位会朝哪个方面晋升。这个晋升不是指个人的晋升，而是指这个岗位未来的晋升方向。
建立晋升的阶梯。所谓晋升阶梯，是指明晋升路径上有多少岗位，分布如何，让下属看到自己的方向，并且有明确的目标。规范了类别途径，建立了晋升的阶梯，就为下属打开了进步的通道，目标明确后，剩下来的也就是努力了。同样，通过绩效考核、能力考核和不断的晋升，下属就可以被激活，他们就能够不断地提高自己的业绩，提升自己的能力，组织也因此而得到持续的发展的机会。
制定晋升标准。晋升需要达到以下三个标准：岗位的任职资格要求，具体包括：学历、专业、专业年限、同等职务年限等；岗位的能力要求，即适应这一岗位所需要具备的能力；绩效要求，即晋升这一岗位所需达到的绩效标准。
在实施晋升激励的过程中，还需要注意几点：
晋升不应该仅仅是正向流动的，也应该有负向的流动。简单点说，就是不光要有晋升，还要有向下降级，给下属一定的压力，刺激其进步。
合理使用人的能力，避免人才浪费。很多人在技术岗位可能做得非常出色，可是晋升之后，却不一定适应新的岗位，特别是这个岗位具有管理职能时，这种情况就更加普遍。
实践出人才，这是一条永远不变的真理。管理者应该多给下属一些锻炼的机会，让其自由发展。部属有了一定的权力，就可以凭着自己的意志在适当的范围内去干自己想干的事，用法律术语说即是有一定的“自由裁量权”。下属在做事的过程中会不断地发现问题，又会不断地寻找解决这些问题的办法，这实际也是一个循环学习的过程，而且这种学习方法是极有效率的。
让下属学会自己承担责任，这是很重要的一点。承担责任就是本人对工作结果要负责任，如果不出成果就没有存在的价值了，使之感到责任重大，不能马马虎虎地对付。自己的一言一行自然会反过来约束自己，因而会产生一种紧张感。
学习机会越多，越能提高自己的能力。没有学习机会，能力就不能得到开发。应让下属从不同的角度负责各种工作，以促进本人能力开发。培养人才的关键应尽量在年轻时就委以重任，这样对本人、对组织都有很大好处。
总之，如果领导者想重点培养一个人，那么就可以特意的授之以权，多给一些锻炼的机会，让其多承担一些责任，从中就可以锻炼他的魄力和毅力，领导者通过这样的环境既可以识别人才又可以造就人才。
4.规划蓝图——齐心协力统一方向
盖房子的时候，建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。如果没有建筑师的具体规划就无法完成。同样的道理，每个组织也必须要有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。
诸葛亮隆中对提出的“三分天下”，就是指导刘备集团实现目标的总蓝图。汉高祖刘邦接受张良的建议，西避汉中，积蓄力量，以待反击，就是刘邦集团这一时期的总目标。明太祖朱元璋接受朱升建议，“高筑墙、广积粮、缓称王”就是朱元璋集团的行动战略。这些都是成功的战略规划。这些战略目标就是一个集团在一定时期内的“蓝图”了。
总体蓝图一般有四个部分组成：景象、价值观、使命、目标，它具有一定的气魄和诱人性，给人以希望和激情。组织成员所具有的目标、理想与价值观，是构成总体蓝图的基础。
规划蓝图对于组织的发展极为重要。首先，它为组织成员提供了明确的前进方向和实现目标的明确路线。如果没有一个明确的目标，可能导致组织内部相互冲突的目标和相互矛盾的行动。其次，总体目标使得组织成为一个富有生命力的有机体。在正确战略的指导下，组织内部遵循共同的原则行动，将形成“1+1＞2”的合力效应。目标明确，所有的困难都不构成障碍；目标不明确，所有的困难都将是不可逾越的鸿沟，甚至原本是自己的优势也会变成劣势。
为下属提供足够合适的发展空间，管理者可以树立长远的前景目标，摆脱短期化目标行为，是赢得人才对集团产生信心的关键一步。优秀的管理者对所属组织的发展进行长远的规划，使之走向理性化。对于下属来说，他们需要看到的是规范的现代管理模式，面对一个有充分发展活力、有充分归属感的集体，下属会很容易找到自己的平台，看到自己光明的未来。
不断地向下属展示公司发展的宏伟蓝图，让员工对企业前途充满信心，是松下先生的重要“攻心”谋略。
在1932年，松下幸之助向企业员工描绘了一个在250年内达成使命的愿景：把250年分成10个时间段，第一个时段的25年，再分成3期，第一期的10年是致力于建设的时代；第二期的10年继续建设，并努力活动，称“活动时代”；第三期的5年，一边继续活动，一边以这些建设的设施和活动的成果贡献于社会，称“贡献时代”。第一时间段以后的25年，是下一代继续努力的时代，同样要建设、活动、贡献。如此一代一代地传下去，直到第十个时间段，也就是250年以后，世间将不再有贫穷，而是变成一片繁荣富庶的乐土。
松下的这个蓝图，可以说是绝无仅有的，不仅在企业界未有先例，就是那些赫赫有名的政治改革家，也没有多少人有这样宏伟的规划。松下的这种规划让每个员工都拥有了灿烂辉煌的梦想，使员工对企业前途充满信心，从而提高了他们的工作热情和积极性，提高了工作效率，促进了企业的快速发展。其作用是不可估量的。
松下说：“经营者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并指出努力的目标。否则，就没有资格当领导。”
也许有人会说，松下电器之所以能够把梦想变为现实，完全是因为松下电器公司的经营一直都很顺利的缘故，如果经营状态不那么理想，松下先生的目标就不可能实现。实际上，企业经营顺利时，需要制定远景目标，把企业做大做强；经营出现困难时，更需要制定改进目标，凝聚人气，走出困境。战后的松下电器正处于惨淡经营之中，但松下先生却不曾因此而放弃为公司制定目标。由于目标明确，松下电器才能在很短时间内就走出困境，续写昔日辉煌。
如此看来，善于“攻心”的管理者，能够将大家所期待的未来规划上艳丽的色彩，成为一幅形象生动的美好蓝图。大家对整体的未来充满信心，热情自然高涨，士气自然高昂。
所以，整体看来，一个明确的蓝图规划有这样几点好处：
孕育无限的创造力
总体蓝图会唤起人们的希望，使全体成员有一种同心力，他们也渴望归属于一项重要的任务或使命，即个人的职业规划。工作变成是在追求一项蕴涵在组织的产品或服务之中，比工作本身更高的目的。这种更高的目的，亦能深植于组织的理论或行事作风之中。
激发强大的驱动力
理想的蓝图可以产生强大的驱动力，驱动组织的全体成员产生追求目标愿景的巨大勇气，并把这种勇气转化为自己发自内心的行动力。事实已经证明：如果有一个强大的拉力把人们拉向想要实现的目标，那么维持现状的力量将牢不可破。一个共同愿景会引导人们一步步排除干扰，沿着正确的方向到达成功的彼岸。
创造未来的机会，避免威胁
总体蓝图是全体成员发自内心的未来欲实现的愿望，这种具有未来特性的愿望实际上为组织的发展提供了机会。
总体蓝图是从个人愿望汇聚而成的，它根植于个人的价值观、关切与期望之中。建立总体蓝图的组织必须持续不断地鼓励成员发展自己的个体目标，使原本各自拥有强烈目标感的人结合起来，制造强大的绩效，朝个人及团体真正想要的目标迈进。
5.目标管理——化整为零落实责任
美国管理大师彼得.德鲁克最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，所以“组织的使命和任务，必须转化为目标”。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高领导确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：
相互尊重，重视人的因素
目标管理是一种民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
建立目标锁链与目标体系
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各个人的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每人完成了自己的分目标，整个组织的总目标才有完成的希望。
忽略过程，重视成果
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
目标管理带来的好处也是显而易见的：首先，对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效，起到立竿见影的效果；其次，目标管理有助于改进组织结构的职责分工，容易发现授权不足与职责不清等缺陷；再次，目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性，提高了士气；最后，目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
不过，有了目标只是第一步，管理者要引导下属时刻牢记目标，并用正确的方法去完成目标。民间流传着这样一个故事，有一个孩子，他的记性很差，刚刚告诉他的事情过不了多久就会忘得一干二净，因此如果别人让他做事，他只有总是不停地念才记得住。一次，母亲让他去买酱油，他一路念着“酱油、酱油……”朝商店走，突然摔了一跤，痛得他呲牙咧嘴，等站起时只记得要买东西，却不记得他要买什么了，最后的结局当然是没有完成母亲下达给他的“任务”。
因此，这种实施目标过程中的“偏差”行为和“错位”现象，若不及时发现和矫正，必然影响目标的达成。
“目标置换效应”讲的就是这个道理，它是由美国管理学家约翰.卡那提出的。所谓“目标置换”，是指在达成目标的过程中，重视“如何完成目标”，渐渐地让方法、技巧、程序、信息等问题占据了一个人的心思，反而忘了整个目标的追求，换言之，“工作如何完成”逐渐代替了“工作完成了没有”。就像中国古代寓言中讲的那个买珍珠的人，最后不清楚自己要买的是“珠”还是“椟”。
组织的一切活动都是围绕着既定目标而展开和进行的，但在管理实践中达不成或只达成部分既定目标的情况却比较多，原因当然是多种多样的，而“目标置换”就是其中比较普遍和典型的一种。具体地说，引起这种“目标置换”主要有以下几个原因：一是目标不明确，对目标的完成在数量、质量、时限、标准等方面规定得比较笼统，使目标缺乏方向感；二是目标过高，超出了人们的实现能力，或是目标过低，激不起人们的兴趣，难以起到真正的激励作用；三是目标实现周期长，随着时间的推移和环境的改变，达成目标的现实条件逐渐丧失；四是出现了不可预料的事件，分散了目标实施者的精力和注意力；五是目标实施者对目标的理解出现失误；六是目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向；七是有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。
鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高下属的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上，要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。
6.火炉原则——严明纪律加强约束
