如果一个公司新任领导人刚上任几天，就对中层管理者以及工作环境产生极大的不满，势必会产生重新给予中层管理者新的教育、改善工作环境等构想，这就是所谓的重新塑造中层管理者。但是，单凭领导人的意志塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层管理者”，这种想法如果扩展到整个企业界的人事管理上，就会使组织里的每个成员只是墨守成规地按照上司的命令行动而毫无创新。虽然领导效率可能会有所提高，然而，中层管理者缺乏判断及思考的能力，这将成为阻碍公司发展的绊脚石。
如果把管理简单分为决策在高层、执行在中层、决战在基层，那么，“执行在中层”可能是最令企业界的领袖们头痛的问题：提升中层经理执行力是企业发展的重中之重。一起来看中层执行力不佳的三大层面和对策。
（1）中层管理者自身因素层面
问题：中层在企业里承担承上启下、承点启面、承前启后的重任，较之于高层决策者，他们需要承担更多协调者的角色；较之于基层，他们需要承担更多决策者的角色。所以，中层管理者在执行力方面就不能让自己作为高层的“传话筒”、基层的“草包经理”。
作为领导人，在强制执行命令时，难免会引起一些人的不满。有的中层主管不敢做这个“恶人”，不敢得罪人，对明显不符合企业规定的行为睁一只眼闭一只眼，结果导致下属骄横放纵，难以管制。大多数企业的中层都是由于工作出色而从基层晋升上来的，他们技术娴熟、工作积极、业务突出、人际关系好，但也有一个共同的不足，就是欠缺对中层管理角色的认知和对管理职能甚至基本管理方法的了解，不能及时进行角色转换，仍然将自己处在基层位置，不能很好地指导下属工作，不能更有效地发挥团队的力量，结果自己很忙，而下属却不知道做什么，一脸的迷茫。这就好像司机和乘客的不同：当你是乘客的时候，你可以打瞌睡，可以看外面的风景；但当你是司机的时候，你的心境就会完全改变，你的眼睛只能看着前面，不能打瞌睡，也不能看外面的风景。而这些中层虽然已经是司机了，但眼光和心境却还停留在乘客的阶段，依然用以前的那一套工作。
对策：加强中层管理者的自身综合素质，使他们改变错误观念。
中层管理者要从提高自身素质入手，不断提高自身能力，塑造个人人格魅力和威信，全心全意投入到工作中，发挥中层管理者承上启下的作用。对于从业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来的中层管理者，要对他们进行必要的培训，让他们对中层管理者的角色、管理职能和基本管理方法有一定的了解，并对他们的工作表现进行评价。那些缺乏管理能力的人应该回到技术人员的位置上，这样才能发挥他们的功效。中层管理者要用其自身的魅力和实力让职工心甘情愿地服从和信赖，而不是只知道用领导的权威去压制职工。中层管理者要增强分析和判断意识，在行业复杂多变的改革中保持冷静的头脑，认真分析形势，自觉并坚定贯彻落实好上级的政策、方针、策略，做好本职工作，使自己的工作跟上时代发展的步伐。要服从大局，增强合作意识。中层管理者的本位工作也是企业目标中的一个策略，要站在企业大局上，将本职工作有机地与企业其他发展战略结合，发挥高层决策的整体效应。
（2）中层与高层因素层面
问题：重权、抓权、不放权这种“高层集权的管理模式”在公司发展初期是非常有效的，不但提高了效率，而且使公司始终沿着正确的方向发展。但是，随着公司的不断扩张，管理部门不断增加，也就是公司进入快速成长期后，这种管理模式就会制约公司的发展。高层管理者对于别人的决策总觉得不太放心，于是事无巨细都要自己参与、自己决策，中层管理人员只能成为被动的顾问角色，做起事来束手束脚，无法发挥他们自身的作用。
对策：进行有效授权。
要根据中层管理者的管理能力进行授权。对于不太成熟的中层管理者，应该对他们多加监督与指导；而对于较成熟的中层管理者，他们有丰富的专业知识与经验，而且有较强的工作意愿，高层管理者可以给他们更多的主动权，充分发挥他们的积极性和主动性。在授权之后，领导人或主管必须对授权工作进行监督，定期召开会议讨论工作进度，实行目标管理；定期沟通工作表现，实行绩效管理；最好运用具体的统计数据进行考核，用达标率等数据来刺激被授权者，激励其改善工作，从而更好地发挥执行力。
（3）企业中层面对的问题
问题一：目标不明确。
目标是执行的前提，没有目标，执行就无从下手，更不用谈执行力了。每个企业都有自己的远、中、近期规划，但真正落到执行层，执行者对计划的茫然却是普遍的现象。在企业中，基层甚至是企业高层，也都存在着对企业目标不甚了解的状况。这种目标的不明确或不理解导致了执行的低效。
对策：改进制定目标的方法。
执行力需要一个明确目标，只有当目标明确后，执行力才会有前进的方向；目标明确后，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出企业团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，更好地促进目标的完成。目标的不明确或不理解很大程度上就是因为没有解决好企业目标的层次。企业的目标要靠企业全体员工共同来实现，不是一两个高层开几个会就可以解决的，企业的目标要体现参与性。
因此，企业在拟定发展规划时，应根据企业的经营目标设定科学的组织结构与人员编制，将企业目标按层次分解到每个员工的工作目标上，用具体的工作任务来帮助员工明确目标和理解目标。企业应把企业共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现目标的层级关系，使目标有系统、有层次，让执行更具有“可操作性”。这样既有利于目标的实现，也有利于制定考核标准。
问题二：制度本身不合理。
有些制度本身就不合理，缺少针对性和可行性，或过于繁琐，不便于执行。经常有企业试图用各种考核机制达到改善企业执行力的目的，但往往事与愿违。所以，企业在制定相关制度和规定时一定要本着合理的原则，给员工提供方便而不是约束。制定制度时一定要实用，要有针对性。
对策：制定合理的制度。
制定合理有效的制度的关键在于尽可能使之简单、清晰、全面。当制定公司的规章制度时，首先得把各个部门的要求和建议文档化。这也许是一个很简单的事情，但是，你必须知道公司所有员工的期望，这是最基本的。你必须文档化所有的工作规程、部门之间的联系等，这些任务完成之后，就可以正式地制定公司的制度。制度一旦建立起来，就必须力求完整全面。如果在员工做出不合理的行为后再做出规定，那是不公平的，也是很没有效率的管理方式，制度应该包含公司的所有人。虽然在制度的实施过程中很容易走向极端，但你应该清楚不实施这些制度时所可能带来的风险和危害。
问题三：考核机制不完善。
工作的监督如果得不到严肃的对待，清晰而简洁的目标就没有太大的意义了。很多事情就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机，结果导致小问题变成了大问题。
这里面有两种情况：一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做得好与坏没人管，或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。
对策：制定和完善企业的监督考核制度。
监督是执行力的灵魂，所有善于执行的人都会去监督组织所制定的计划的落实情况。监督能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。不断地监督和跟进，能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使管理者采取相应的行动来协调和纠正整个工作的进展，以期完成阶段性和整体性的目标。
可以依中层管理人员的岗位和工作性质进行分类管理，建立有针对性且量化的中层人员考核标准，确保考评工作切合实际，促使中层管理者转变工作作风。考核结果的等级间应当有鲜明的差别界限，不同的考核结果在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考核能激发员工的上进心。
同时，为了减少考核中的主观因素，要在组织中建立数字文化，使考核双方都能做到口径统一，减少分歧。企业还可以不定期检查，并形成记录，将此作为考核的依据。不定期考核与检查能避免执行人员为应付定期考核和检查而采取的投机行为，确保执行的稳定性，防止执行的“虎头蛇尾”。
企业也可引入“淘汰机制”：凡两次考核连续最差的主管重新从基层做起，凡两次考核连续最差的经理重新从主管做起，以此类推。这样才能提高公司的中层管理人员的危机感。
问题四：激励制度不到位。
激励制度不到位，给员工的感觉是企业只注重结果而不重视精神和思想。通常，投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果一考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取，这在一定程度上打击了认真工作的员工的积极性。由于考核的偏差，出现该奖励的没奖励，该受惩罚的没受到惩罚，或者平庸的人受到了奖励。其结果是在组织中建立起错误的工作导向，中层管理者不是向业绩努力，而是向好的业绩评价方向靠拢，不但使人对奖罚失去了应有的尊重和信任，也导致了企业执行力的低下。再次，组织虽然强调重视优秀的中层管理者，但对优秀的中层管理者奖励不够，使优秀的中层管理者流失或消沉。
对策：建立有效的激励机制。
激励是提高执行力最有效的方法之一，如果能把大家的积极性都调动起来，就没有什么决策不能执行下去。从现有的薪酬体系看，中层管理者的固定薪酬占总薪酬太高，组织的经营业绩与中层管理者的收益弱相关，中层管理者的自动自发不易自发形成。同时，这种弱相关还会因信息不对称而产生道德风险，难以充分发挥中层管理者的潜能。为了实现中层管理者的自动自发，企业应该提高中层管理者浮动薪资的比率，建立多种激励方式。
问题五：企业执行力文化缺乏。
许多企业领导对企业文化的认识还不够深刻，对企业文化建设的系统性规划不足。在企业文化建设中，存在为文化而文化的现象，组织文化缺乏自身的特色，更多的时候是面子文化和熟人文化在企业中占主导地位。中层管理者作为组织中的中间地带，既是下属又是上司，协调平衡各方面关系的难度很大。“面子文化”导致其不愿或不敢面对现实，不敢实事求是，本来只是简单的工作问题，但由于“面子”的存在，中层管理者不能够坦率指出上司、同级同事、下属的缺点或不足，使对方不能抓住问题的重点、要点。同时，“面子”这种自我保护的心态会使接受方感到不可接受，产生强烈的反弹，这种自我保护的心态极大延缓了问题的解决，导致目标任务执行的低效率，最终导致执行力的弱化。这种沟通方式，在带来表面和谐的同时，不利于中层管理者对工作表现、工作问题的清楚表达，不利于接受方的真正明白，不利于共识的达成。
对策：建立有利于高效执行的企业文化，让执行力深入人心。
企业文化没有形成凝聚力，事实上是企业文化没能有效地取得大家的认同。企业文化是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法。要强化企业的执行力，必须从制度的制定者到制度本身都进行加强，充分考虑到环境对执行意识、心态的影响，此外，还要对执行者进行正确的引导，这样才能使一个规定得以顺利地贯彻执行。制度约束可以让执行者做到60分，你也说不出什么来；但如果注重强化执行力，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分～90分的效果。
