成功人士有很多相同之处，但也绝对有若干个不相同的模式和经历，或者说是由特殊的偶然事件等促成的，绝对不可能有一模一样的成功模式。
我的命运我做主
我们做了几个万达广场以后就发现问题来了。这种项目国内没有一个设计院能做好，它们主要是设计住宅或者百货商店，不会设计购物中心，我们只能去请澳大利亚、美国公司来设计。这样就带来两个问题：一是设计费用高，二是设计时间长，跟不上万达的发展速度。我就思考，如果把商业地产作为我们的终生追求，作为企业的核心价值，就一定要有自己的规划设计院和管理公司，不能把自己的命运拴在别人的裤腰带上。
从2003年开始，万达成立了自己的规划院和商业管理公司。万达商业规划院是目前全国唯一的商业规划院，专门从事购物中心和五星级酒店设计。商业规划院有二百多人，可以独立完成购物中心和五星级酒店的设计，建筑、结构、装饰、机电等都能完成。这样不仅节省成本，而且更重要的是万达拥有自主知识产权，掌握核心竞争力。
——2012年王健林在清华大学的演讲
2012年4月25日晚，王健林应清华大学的邀请，登上清华大学经济管理学院企业家讲堂，发表了《创新与竞争优势——以万达为例》的演讲。
在演讲中，王健林提到在万达转型商业地产的初期，发现在国内很难找到能够设计万达广场的设计院。当时，设计院大多是设计住宅或百货商店，不会涉及购物中心。无奈之下，万达只能向国外求助，请澳大利亚、美国的公司来设计。但是，这样带来的问题也不可小视，不仅设计费用高，更重要的是设计时间长，难以跟上万达的发展速度。
王健林没有坐以待毙，他心想既然万达有意把商业地产作为终身事业，就一定要有自己的规划设计院和管理公司，不能总是把自己的命运拴在别人的裤腰带上。
在2006年，万达商业规划研究院有限公司成立，这也是当时全国唯一一家从事商业项目规划设计，同时进行全过程管控的技术管理和研究机构。万达商业规划研究院擅长商业业态规划及大型购物中心、五星级酒店等大型公共建筑设计，是万达集团的技术管理部门。
规划院成立后，对万达广场的快速发展起到了强大的支撑作用。王健林说，企业管理中说三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖标准。万达商业规划院先后为国家公安部、住建部、商务部制定了中国购物中心的消防规范、评价标准、管理标准等，体现了万达在行业中的地位。
武汉的楚河汉街项目，经王健林修改的规划图就有22版。如今，规划院已经从最初的10人发展到200多人，这个部门依旧是万达最忙的部门。
关于万达规划院的水平，从它拥有的专利可窥一斑。武汉汉秀中有一个重200吨的机械臂，要举着三个七吨重的LED显示屏自由移动、组合。“最初，这个机械臂是请顾问公司做的，但觉得不好。后来是我们规划院特种机械所自己研制的，并且造价、安全性、工期都更优。”王元说。除了机械臂，汉秀的水下机械系统，也是万达的专利产品。
万达商业规划研究院的员工均为兼具建筑设计及房地产公司商业管理经验的复合型人才。其中，各专业注册人员占员工总数的50%，在全国大型设计机构中比例最高；拥有高级技术职称者占员工总数的29%；研究生以上学历者占员工总数的50%。万达商业规划研究院成了万达的核心竞争力之一。
万达商业规划研究院始终秉承“求实、求是、求精；安全、品质、节能”的理念，以不断提升管理和技术水平为目标，不断朝着成为商业规划设计领域具有国际影响力的专业机构前进。
命运是一个人一生所走的路，是一个人用一生所完成的功课。有的人认为，命运是天生注定的，是人力不可改变的。但在百度公司CEO李彦宏看来，命运只是人生路上的方向盘，方向权则掌握在我们自己的手里。以下几个关于命运的故事，是李彦宏的亲身经历。
李彦宏出生在一个小城市的普通工人家庭，从小兴趣就非常广泛。几年后，李彦宏的姐姐考上了北京大学，在弟弟羡慕的眼光中走向了更广阔的天地。
这也激起了李彦宏的求胜欲，为了看到更广阔的天地，他开始努力学习。最终，李彦宏如愿以偿地考上了阳泉一中——当地的重点中学。高中一年级时，他第一次接触到计算机，只要轻轻地在键盘上键入一些英文单词和符号，它就会根据指令给出答案，李彦宏很快就被这个奇妙的东西吸引住了。此后，只要一有时间他就会找老师软磨硬泡，要求去机房练习。比别人更多地上机实践，也让他在计算机方面的技能格外突出。
不久后，学校选派他到省会太原参加全国中学生计算机比赛。信心满满的李彦宏，一心想为学校争光拿名次。但是没想到，比赛结果出来之后，竟然连个三等奖也没得到。
这次的打击让李彦宏难以释怀。一开始他想不通，但是当他走进太原的书店时，才如醍醐灌顶般清醒过来。书店里有许多是他在阳泉根本看不到的关于计算机方面的书，原来对手在信息的获取上早就具有了先天优势。
这次经历让李彦宏第一次感到了眼界与命运的关系，他迫切渴望到外面的世界看一看，并坚信只有这样才能改变命运。
在之后的20多年中，无论是在北大求学，还是去美国学习计算机，以及在华尔街和硅谷的工作经历，都大大开阔了李彦宏的视野，让他将自己的命运牢牢攥在手中，甚至对他创立百度公司也产生了巨大的影响。
虽然有人常说，“性格决定命运”，但李彦宏并不认同。在他看来，无论你的性格怎样，你都可能成功。
几年前，高盛集团前总裁在清华大学开了一门关于领导力的课程，专门邀请一些大型跨国公司的CEO去讲课。有一次，李彦宏也被邀请去讲百度的成功故事。讲完课后，这位前总裁和李彦宏聊天说：“Robin，看你的性格和一般人眼中的成功人士或者说企业家很不一样，因为你的性格很柔和，没有那么强硬。可是你也很成功啊，而且我相信你将来会更加成功。”
这位高盛的前总裁，他几乎见过当今世界上所有成功的企业家。因此，李彦宏从他对自己的评价中更加肯定：各种不同性格的人都有成功的可能，重要的是你有没有利用好自己的性格优势来做事。
李彦宏认为，要善于与人沟通，而且应该朝着自己擅长的方向不懈努力。在和客户的沟通中将自己的优势发挥到最大化，这样也许就可以成为一名优秀的销售人员。
而性格比较内敛的人，例如技术工程师，在思维上会比较严谨，逻辑性强一些。因此可以尽量避免太过频繁的应酬，花更多的时间坐在计算机前去感受互联网的新产品，去琢磨如何把产品做得更好。只有这样，成功的概率才会增加。
上帝关上一扇门，一定会打开一扇窗，每个人都应该去寻找适合自己的东西，做自己喜欢的事情，做自己擅长的事情。只有这样，才能坚持下去，才能在遇到困难的时候，不退缩、不轻易改变努力的方向。只有做到这一点，才会把命运拴在自己的裤腰带上，才会更加接近成功，才能掌控自己的命运。
条条大道通罗马
你们都是年轻人，都是“80后”“90后”，你们要想创业，千万不要相信市场上的那些《制胜百招》《商场圣经》等，千万别信这些东西。
因为个体的成功就是“条条大道通罗马”，成功人士有很多相同之处，但也绝对有若干个不相同的模式和经历，或者说是由特殊的偶然事件等促成的，绝对不可能有一模一样的成功模式。所以这些所谓的绝招、点子不好使，他用这招成功了，你跟着去用绝对不成功，或者说成功的概率极小。
如果成功靠一本书、靠人给你指点一下就行，这个社会上就没有失败的人，全是成功的人，买书多简单。我可能是过于自信的原因，但是根据我自身的经验，我看到我身边，因为我现在接触的大多数是成功的企业家，在一起聊天时我发现每个人都有不同的经历，每个人身上都有不同的特质，都有不同的创业故事，都走了不同的路，所以我相信成功一定是不同的路，一定是不同的体验。你们真的想成功，第一要有勇气，第二要敢于探索，第三要不怕失败。
——王健林的演讲《千万别学成功书籍里的“妙招”》
大家千万不要认为，我有一个好的创意方案，或者我一开始一步成功，哪一件事做得很成功，我就成功了。卖一碗担担面，做得很好，开个小店，卖得非常成功，你就觉得马上可以开连锁店了，结果你一开连锁店就会发现，连锁店需要的这种管理模式，需要人才团队，远远是你不能适应的，可能又失败了。你们都是同学，绝大部分是大学生，可能很多刚刚毕业，很多人都想创业，都梦想成功，每个人都有成功的机会。首先，你要研究跟别人不一
样的地方，要有创新的精神。
——《开讲啦》节目对话
1998年4月，万达的足球事业正如火如荼地发展着。王健林在全国挑选了八个城市做了一次知名度调查，结果却使他大吃一惊：在全国知名度最高的一百个企业中，万达名列第五；但在品牌属性认知度方面，万达却排在一百个企业的末尾。
甚至很多被调查的企业和人都认为，万达只是一家体育公司或体育经纪公司，这不禁让王健林开始反思：万达的主业究竟应该放在哪里？他很快得出结论：集中精力做好房地产。于是，便出现了轰动一时的“万达退出足坛事件”。
王健林说：“个体的成功就像是‘条条大道通罗马’，成功之人有很多相同之处，但也绝对有若干个不相同的模式和经历，或者说是由特殊的偶然事件等促成的，绝对不可能有一模一样的成功模式。”
万达创立之初，许多房地产商热衷于靠疏通关系拿地，王健林虽然没靠山也没资本，但他坚持己见：“‘找市长不如找市场’，只有把时间花在研究如何把产品做得更好上，才能够占领更多的市场。”于是，万达在大连第一个推出“大户型”居室和铝合金窗，第一个采用抗震能力强的“现浇楼板”。这些创举为万达打响了第一炮，掘到了“第一桶金”。
1999年，万达打破房地产界“先建后卖”的常规，创造出“先租后建”的商业和地产相结合的“订单地产”的全新模式，信心十足地喊出了“向世界500强收租金”的口号。万达首创的“订单地产模式”，也是万达成为亚洲第一不动产运营商的关键。
2005年，万达又首创了“城市综合体”的房地产模式。每个“综合体”都成为城市的商业中心区，带动了当地多种相关商业的发展，增加了就业机会。如今，万达已在全国多个城市建造了多个“万达广场”，并成立了全国唯一的商业规划研究院及跨区域连锁经营的商业管理公司，形成了商业地产的完整产业链，增强了企业的核心竞争优势。
王健林认为，商业模式的创新是顶层设计，是最重要的核心。“技术层面的创新，管理方式的创新，营销方式的创新等，没有一个比得上商业模式的创新。商业模式绝不意味着做没人做过的事情，比如大家都在卖担担面，但你把流程再造，做一千个连锁店，企业规模、品牌起来了，这就是创造了新的商业模式。”
在金光闪闪的头衔背后，支撑万达帝国一路走来的正是其拒绝模仿、独树一帜的成功模式。无论是“订单地产”，还是“城市综合体”模式，万达一次又一次地发现新大陆，创造新奇迹。
在人事管理方面，王健林也有自己的见解。在许多民营企业里，老板只用人而不育人，更不愿意把股份分给员工，而王健林却说：“企业发展的成果首先要惠及员工。如果万达的员工，退休后只能靠退休金养老，那就是万达集团和我本人的失败。”因此，万达每年都会有一半以上的员工加薪，集团还按最高限额为员工缴纳各种社会保险。万达的普通员工退休时，都可以一次性拿到退休前五年工资总额的退休福利金，这样“慷慨解囊”的现象在全国企业中也是极其罕见的。
对员工体贴备至，对家人亲戚却异常严格。无论是王健林的夫人还是亲戚，没有一人能够在万达工作。王健林说：“这真的很难，因为我是个重感情的人。有时候，我只能送钱给亲戚，让他们另谋出路，但绝不能与万达有业务联系。”在王健林的言传身教下，万达的高管阶层，也无一人有亲属在万达工作。
万达发展追求速度。利润与发展速度相比，速度优先，绝不在小钱小利上耽误时间。建长春万达广场时，仅租金万达就与合作方谈判了一年多。此后，万达将全国城市的租金划分为三个等级，对方同意就合作，大大加快了建设速度。
高速扩张需要大量的后续资金做支撑。万达与全球最大的基金财团合作，成立了专门投资中国商业地产的基金，每年可以拿到几十亿的投资，再加上收租，从而保证了资金链的永续不断裂。在全国的房地产企业中，只有万达能做到这一点。
王健林高呼，要把万达建成基业长青的国际企业。不走复制路，坚持独创性的精神值得每一位领导和员工学习借鉴。
面对近年来微信的大行其道，360CEO周鸿祎有自己的见解：“现在大家都在学微信，是因为意识到微信的重要性了。但微信已经做了三四年了，做起来了，把运营商都颠覆了。今天你再做一个表面上和微信比较像的产品，就永远没有机会。……就像当年新浪微博做得好，腾讯也做微博，但腾讯怎么做都做不过新浪，因为它和新浪没有差异化，再有钱也不行。但腾讯最后用什么打击了新浪微博呢？是用了微信，是一个和微博完全不一样的产品。”
2016年，以财务指标作为判定标准，排名第一的本土运动品牌是李宁还是安踏？若是在几年前，答案将毋庸置疑，自然是李宁占优势。但是，如今这个问题的答案是安踏。在许多一线城市的消费者看来，显得有些不可思议，因为安踏从来就不是他们购买运动产品时的首选。在他们眼中，以安踏为代表的晋江系运动品牌一直是以“土豪”形象示人，产品设计永远都不够“高端、大气、上档次”。
安踏的成功是本土运动品牌初次尝试“去耐克模式”的结果。安踏不再追求明星代言，或者打造“高大上”的品牌，而是深耕低消费用户。巧妙利用在中国的不同区域，经济发展具有“时间差”这一特征，用格外实惠的价格，去满足三四线城市消费者刚刚觉醒的对运动品牌的消费需求，实现了对“老大哥”李宁的弯道超车。
为什么安踏能够将自己旗舰产品的价格降到如此低的程度呢？其实，背后的基本逻辑并不复杂：通过降价提升销量，这实际上是对行业规则的一次颠覆。
对于一线品牌来说，旗舰产品所承担的最重要的使命是，帮助品牌树立高端和专业的形象，并非是追求多高的销量。而球星签名球鞋的价格本身就不能太低，以国外品牌为例，球星签名球鞋的价格通常在千元以上，而且往往比同品牌的非明星代言产品至少贵了20%。
在2013年之前，安踏也在遵循同样的玩法。但是，这样“跟风”的结果是销量的“惨淡”，前三代加内特代言的签名球鞋，每代最好的成绩只有一万双的销量，前三代的KG篮球鞋，销售总量还不到十万双。
造成这种结果有两个原因：一是，对于本土品牌的消费人群来说，相对高昂的价格自动将许多顾客拒之门外；二是，国际品牌的用户出于消费习惯的原因，短时间内很难转向购买本土品牌的产品。所以，在很长一段时间内，本土品牌的旗舰产品都处在一个非常尴尬的位置。
虽然对其他企业来说，形象比销量更重要。但是，在安踏首席执行官丁世忠的观念中，一款产品如果不能从销量上证明自己，那就是不折不扣的失败。
经过几年试水之后，丁世忠开始反思安踏在篮球策略上的思路，并得出了这样的结论：“我们过去做的事情是很失败的，为什么请球星卖不到一万双球鞋？这是有问题的。”他在接受采访时直言不讳地说，“任何品牌的投入都要跟收入成正比，比如说阿迪达斯在欧洲投入足球，它的足球投入和销售是成正比的，耐克投入篮球一定也是成正比的。投入跟销售不成正比是不合理的。”
为了改变现状，丁世忠决定转换思路，从过去努力做出一双高端的篮球鞋，改变为怎样才能把一款球星代言的篮球鞋卖得更多。“我要做真正的‘国民球鞋’，让更多的人真正买得起，我要让一百万人穿着我的球鞋去打篮球，这个就是我们的战略。”
在确立了新的战略目标后，安踏开始着手对自己的篮球鞋策略进行调整。
经过调研，安踏发现在学生群体中，虽不乏拥有国际品牌篮球鞋的人，但他们大多只有在重要的场合，比如比赛时才会穿，在平时运动时，通常只会穿本土品牌的产品。
对于安踏来说，如果用户不穿自己的产品上场打球，那么品牌的高端形象也就变得毫无意义了。安踏并不想让自己的产品成为被用户束之高阁的“藏品”，于是就有了399元的系列产品。安踏想要向自己的用户证明，一双专业篮球鞋并不一定要像国外品牌卖到那样高的价格，低价位的产品同样也能做到这一点。
有很多人担心平价篮球鞋会影响安踏产品的毛利率，但丁世忠并不在乎：“安踏牺牲了一两个SKU的毛利率，但是销量上去了，企业也没损失。”对于安踏来说，只要社会经济结构不发生根本性的转变，它的“实用至上”“高质价廉”的方法论就会一直延续下去，并且十分有效。
一味地按部就班、随波逐流，最后的结果很可能是被洪流淘汰，只有像安踏一样，另辟蹊径、匠心独运，走出一条真正适合自己的路，才是明智之举。绝地逢生，撞了南墙也不回头
《时代周报》：最困难的时候曾经想过放弃吗？
王健林：没有，我这个人是一个坚定主义者，军队磨炼出来的意志、品质是非常坚定的。就像刚才讲的，打几百场官司，公司里从总裁丁本锡到所有同志都劝我：你看住宅卖得那么好，又不愁，那时候没有限购，基本上嗖嗖的，推出来就没了，只要把地搞到手就搞到钱，为什么不继续呢？
确实，我自己也产生过疑虑，是不是路走得不对。但我一想，如果我们一直搞开发，如果有一天房地产发生系统性风险，或者有一天这个规模终结了，那时候怎么办？我们是民营企业，有很多人跟着我干，比如老丁，中远房地产集团的总裁，还有好多人后来跟着我了，我想自己不能对不起这帮弟兄，我一定要找一个靠谱的东西。另外，其他的我们也试过了，搞超市公司、搞医药、搞电器厂，最后大家都觉得不靠谱，都卖掉了，还是决定做商业地产。
——王健林接受《时代周报》的采访
王健林经常说两句话：到了黄河心也不死，撞了南墙也不回头。为什么？到了黄河搭个桥就过去了，撞了南墙搬个梯子就翻过去了。只有具备了这种不怕失败、坚强乐观的精神，才能获得成功。
2000年，万达开始转型做商业地产。但是，作为不动产行业里的“菜鸟”，万达团队几乎不懂规划设计，又缺乏实战经验，以至于在2000年到2003年的这段时间里，万达当了222回被告，打了222场官司，甚至还被中央电视台《新闻联播》点名批评。因为几乎天天都在打官司，企业发展举步维艰。
在社会舆论的重大压力下，很多万达的员工都哭了，后悔之余也想过放弃。这时候，从一起“打天下”的总裁丁本锡到基层的员工都在劝王健林，说咱们之前做住宅地产，做得顺风顺水的，为什么一定要搞商业地产呢？
面对众多的不解和质疑，王健林确实犹豫过，犹豫过很多次。但直到最后他还是说不行，因为做住宅房地产不是一个长久行业，从全世界来看做住宅地产的红火都没有超过半个世纪的，可能三四十年后这个行业就衰败下去了，而万达的目标是做百年企业，也为了和他一起创业的弟兄们的长远发展。王健林选择相信自己的判断力，相信团队的能力，他决定给自己，也给团队定一个目标，坚持做到2005年年底，做满五年，如果还是像门外汉一样难以入行，到时候再撤。
凭借这种向困难宣战、决不低头的韧劲儿，万达在2004年做宁波的一个项目时，一下子找到了灵感，既能卖商铺，又能卖住宅，并且有了现金流，甚至把物业也建起来了，漫长的打官司道路终于走到了尽头。
有了这次的成功经验后，万达从之前的摸着石头过河到渐渐熟能生巧，并实现了得心应手。很快，万达推出了现在普遍被称为“第三代万达广场”的设计：上海的五角场，宁波的鄞州，北京的CBD，这三个广场的成功开业，以及开业后的成功经营，彻底增加了王健林和万达人的信心。
现在，地产行业有一句顺口溜：住宅有万科，商业看万达。如今的万达从最初一知半解的“门外汉”变成了引领时代的“风向标”。这样的巨变和王健林主张的“到了黄河心也不死，撞了南墙也不回头”的人生态度密不可分。如果当初王健林在众人的劝说下放弃做商业地产，也就不会有今天“钟情”商业地产，独创康庄大道，树立行业标杆的“万达帝国”了。
失败是成功之母，越是深陷失败和绝望的泥潭越要相信自己和团队，不轻言放弃。即便是把冰卖给因纽特人的任务都有解决办法，还有什么事情是不可能完成的呢？只要摔倒后拍拍尘土，笑着站起来往前走，就一定能成为最后的赢家。
随着电影《中国合伙人》的热卖，新东方的创始人俞敏洪也备受关注，从一个穷小子到中国最富有的老师，俞敏洪的创业史称得上是“草根逆袭记”。
1978年，高考失利后的俞敏洪回到老家种地。因为基础知识薄弱，俞敏洪的第一次高考成绩惨不忍睹，英语只得了33分；第二年，他再次尝试，依然名落孙山，但这次英语得了55分。那时，俞敏洪一心想要考上大学，离开农村去城市生活。因此，当得知县里办了一个外语补习班时，俞敏洪想方设法挤了进去，开始系统地学习外语。
1980年，努力终于换来了回报，在坚持考了三年后，他最终考进了北京大学西语系。1985年，俞敏洪毕业后留在北大成了一名教师。
几年后出现留学热潮，俞敏洪也有了出国的想法。1988年，俞敏洪托福考了高分，但就在他全力以赴为出国而奋斗时，美国改变了关于中国留学生的政策，中国赴美留学人数大减。俞敏洪赴美留学的梦想在努力了三年半后付诸东流，和梦想一起付诸东流的还有他多年攒下的积蓄。
为了谋生，俞敏洪只好重新走上讲台讲课，为了攒出国的学费，他和几个同学一起办起了托福班。1990年秋天，俞敏洪因为擅自使用学校的名义办补习班而被北京大学处分。处分在北大校园被大喇叭连播了三天，北大有线电视台连播了半个月，处分布告也在橱窗里锁了一个半月。俞敏洪再无脸面留在学校，只好选择了离开。
在别人看来，他的人生和前途似乎都走到了暗无天日、山穷水尽的地步。但是，俞敏洪打不死、压不烂、炒不爆的坚强性格让他在绝境中看见了希望，在“疑无路”时看到了“又一村”。尽管留学梦破灭了，但俞敏洪对出国考试和出国流程了如指掌，以及对培训行业的熟悉让他看到了这里面潜藏的巨大商机。
离开北大后，俞敏洪开始了自己的创业历程，他在一个民办学校办起了培训班。培训班的条件异常简陋：一间十平方米的屋子，一张破桌子，一把烂椅子，一堆用毛笔写的小广告。在寒风怒号的夜里，俞敏洪骑着自行车在北京的大街小巷贴满了招生广告。
当时，英语培训的费用一般都要三四百元，但俞敏洪的培训班只要160元，而且在20次免费授课后，感觉不满意可以不交钱。最标新立异的是，俞敏洪在授课时，还不断向学生传授人生哲理，进行成功学式的励志教育。这种灵活而幽默的授课方式，吸引了大批学生报名。俞敏洪通过研究托福试题，还推出了培训的核心产品，也就是他的成名之作《GRE词汇精选》。
名声打响了，问题也接踵而至。首先是俞敏洪的广告被对手覆盖，后来甚至被当场撕掉。有一位员工还被捅伤送进了医院，这让很多员工都陷入恐慌中。为了避免更多的悲剧发生，俞敏洪理智地决定寻求警察的保护。
于是，俞敏洪约了一位刑警大队的领导吃饭，想借此机会了解一下，并寻求保护。由于他不善表达，又十分紧张，只好通过不断地喝酒、敬酒来活跃气氛。因为喝酒时喝得过快，俞敏洪很快就醉倒在桌子底下了。大家把他送到医院，抢救了很久才脱离危险，差点儿性命不保。等俞敏洪醒过来后，想起创业中经历的种种困难，撕心裂肺地哭喊着：“我不干了！再也不干了！把学校关了！把学校关了！”
这样的失态是压抑许久后的宣泄，无论多么坚强的人，在接二连三地遭遇挫折和打击后，都需要一个发泄口。他不停地哭喊着，持续了很久，直到筋疲力尽昏睡过去。但第二天醒来，俞敏洪又像往常一样上课去了，仿佛昨天什么事也没有发生过。
即便忍受着内心的极度折磨和难以言喻的巨大痛苦，俞敏洪还是毅然选择走下去，虽然他也不知道这样的痛苦还要持续多久，不知道自己是否会有成功的一天。
如今，新东方已经成为无数人梦想的发源地及实现梦想的必经地，成千上万的人在新东方的帮助下觉醒、蜕变，新东方精神也被传播到了更广阔的天地。俞敏洪说：“新东方精神对我而言，是我生命中一连串刻骨铭心的故事，是在被北大处分后无泪的痛苦，是在被美国大学拒收后无尽的绝望，是在被其他培训机构恐吓后浑身的颤抖，是在被医生抢救过来后撕心裂肺的哭喊；新东方精神对我而言，更是在痛苦之后决不回头的努力，在绝望之后坚韧不拔的追求，在颤抖之后不屈不挠的勇气，在哭喊之后重新积聚的力量。”
王健林和俞敏洪的创业故事，表面上看起来完全不同，但他们的身上都有着相同的坚守，因为他们都经历过类似的波折。只要乐观，就有未来；只要敢面对，就会有奇迹。
王石曾引用巴顿将军的话说：“衡量一个人是否成功的标志，不是看他能否登到顶峰的高度，而是看他跌到谷底后的反弹力。”试想一下，当所有的压力，所有的挫折，所有的诱惑都摆在你的面前时，你是不是能够一如既往地选择正视困难，选择乐观坚守，是不是还记得最初的热忱和执着？
其实，只要不畏失败和困境，积极乐观地面对，创业之路终将会海阔天空，人生也终将会与众不同。
稳步前进，重视风险
商业地产虽然好处多，但风险也非常大，世界上的事物都是具有双重性的，古人讲“福祸相依”就是这个意思。好的东西肯定难度大，利润高的东西相对风险也高。
商业地产难在定位与招商。没有相当的基础和经验很难做到定位准确，设计科学。一块地要做多大规模？哪些店更合适？确实非常难把握。俗话说，“事非经过不知难”，定位招商是很难的。
万达就有教训。我们最早做商业地产时，一心想找世界500强企业入驻项目，认为只要是世界500强，引进商业中心就不会错。但事实证明这种招商定位的思想是错误的。早期，我们曾经引进世界建材业巨头进入城市市中心商业项目，后来在实际经营中发现，家具店、建材店是目的性消费强的业态，对商业中心的人气贡献是最小的，根本不适合在市中心开店。我们的天津、沈阳万达广场都位于当地最黄金的地段，但项目里面建材主力店恰恰效益最差。
——王健林谈“商业地产风险”
随着万达规模的扩大，管理难度也相应增加，尤其是企业经营风险也越来越大。正因为如此，王健林特别强调在企业资产规模变得越来越大的时候，更应该加强风险控制意识。万达追求的是均匀的高速直线运动，而不是高速曲线运动；不是忽快忽慢，而是稳健高效。
万达的风险控制举措主要有三步，也被称为“三部曲”。
第一步：保持团队稳定是人力资源工作的核心。
王健林常说，万达发展的短板是人才，因此人才的培养是万达格外重视的。万达集团多年来致力于针对员工的培训工作，针对不同岗位安排了对应的特色培训，而集团人力资源部会从宏观角度予以控制和指导。万达集团每年对于员工的培训经费都高达上千万之多。这说明万达尽管已有将近30年的历史，却依然保持着青春活力。
近年来，万达人力资源的短板逐渐被补上，人力资源紧张的局面也逐渐缓解。
（1）由项目等人变成人等项目。以前，万达常常是项目开工之后，总经理还没有到位，但现在包括总经理、副总经理在内，至少有几套班子备在那里，变成了人等着项目。
（2）进行高管优化。以前，万达都是只要找人填满职位就行，想调整优化也没有合适的人，只好将就着用。如今，王健林主张人力资源部要加强对高管的考核，对于表现一般或者难以胜任的高管，可以进行调整优化。
（3）万达学院。万达学院是万达软实力的证明，在2011年成立后逐渐提升了万达的核心竞争力。
第二步：通过快速销售提升团队效率。
万达相信，解决困难最好、最有效的钥匙就是狠抓销售和回款，在销售方面主要需要做好以下三件事：
（1）解决无所作为的思想。受宏观调控的影响，万达某一年的销售量持续下滑，但一些员工甚至领导认为销售下滑是正常现象，甚至提出要调整工作目标。但是，万达的决策层在关键时刻悬崖勒马，及时扼制住了这种无所作为的思想。决策层认为大形势无法改变，但在局部市场，通过自身的主观努力是可以改变局面的，有作为和无所作为，结果必将截然不同。
（2）创新营销方法。为了解决销售量下滑的现状，万达在销售顺序上做了创新，改先住宅后商铺为先推商铺、写字楼、公寓，再推住宅。对于住宅促销，则出台了A、B、C三个版本的精装住宅标准，大幅增加精装房比例，提升品质。
（3）改革奖励办法。为了配合销售，万达出台了一系列奖励办法，提升了副职高管和普通员工的奖金基数。事实证明，销售抓和不抓，结果不一样；狠抓和一般性地抓，结果也不一样。在狠抓销售的同时，万达也极其重视安全生产管理。万达要求所有开业的店铺，每年至少搞一次实战演练，以便在关键时刻发挥作用。
第三步：积极履行企业社会责任，打造企业良好形象。
万达的企业形象一直很好，负面新闻极少，是中国为数不多的颇受尊敬的企业之一。
（1）纳税大幅增长。诚信纳税是企业社会责任的重要方面，万达的纳税额和销售额一直保持同步增长，真正做到了诚实纳税。
（2）捐款额增加较多。王健林说，财富的本质是用来帮助有需要的人。万达要求所有员工，每人每年至少做一次义工，每次一个小时。义工内容不限，种树、扶贫、捡垃圾都行。王健林认为，即便这样用处不大，但坚持做的目的就是对员工的心灵进行洗涤，明白人生的坐标和参照值不能只是银子、房子、车子等看得见的东西，还应该有更高的追求。
即使是在万达高速增长的时期，王健林依然保持着清醒的头脑。他非常清楚：大企业看管理、看风险控制能力。只有严格控制经营风险，才能保持稳健的经营，取得显著的业绩，实现万达“百年企业”的最终目标。
近年来，越来越多的企业出现大面积亏损的现象，特别是一些曾经风风火火闯九州迅速壮大的企业，如巨人集团、南德集团等明星企业，更是以超过当年成长的速度急剧败落下来。究竟是什么原因让这些以前名满中华的明星企业，比其他实力远不如它的“蜗牛”企业更加急速衰败的呢？答案就是，他们在追求发展速度和规模的同时，忽视了风险的控制和稳健的经营管理。一旦用力过猛，势必步伐踉跄，甚至跌倒。
因此，只有把稳健经营、控制风险提升到发展日程的企业，才能实现稳健的发展，获得显著的业绩。
2008年，经济风暴来袭。在美国道琼斯工业指数狂跌34%，创下了自1931年以来最大跌幅的情况下，成分股中仍有两只股票逆势增长，这就是沃尔玛和麦当劳。
即使受到美元走强和美国经济风暴的影响，沃尔玛仍保持着正向的增长，虽然其第四季购物季也受到了消费力下降的影响，收入比预期低了1.1%，但业绩仍远超其他零售企业。与此同时，麦当劳的发展也未让人感受到多少寒意，它的海外扩张之路仍在继续，到2008年年底，它已在广东东莞开设了在中国的第一千家店。
与其他侧重直营，把加盟当作外快的连锁品牌不同，Subway（赛百味）除了唯一一家研发实验店是直营，全球其他店均为加盟店。截至2016年7月， Subway在全球分店已经达到了44000多家，Subway是如何管理如此数量庞大的加盟商的呢？Subway之所以如此成功，除了其对产品的高要求外，更重要的是它对稳进这一经营目标的不渝追求。
Subway加盟店的成功率一向很高，这也使想加盟Subway的人越来越多。
有调查表明，在三个月内，中国就有1800多人表达了想要加盟Subway的想法。但创始人弗雷德在致谢的同时也表示不会完全接受他们的加盟请求，“我们只会挑选合适的人来做我们的加盟商。”尽管在中国七八十万元人民币即可开一家加盟店，但对于加盟商的甄选，Subway在乎的不只是经济实力。
Subway在筛选加盟商的过程中非常重视申请加盟者人格的测评，以此预测这个人未来做生意的特质。加盟商需要经过区域代理的面试，而区域代理又需要经过总部的面试。“现在，我们对加盟商的要求越来越高，也就是说加盟的门槛在提高。比如，你一点儿英文都不懂，我们是不会要的。”现在， Subway加盟商越来越年轻，素质越来越高，教育背景越来越强，都愿意为把加盟店做好而动脑筋，弗雷德表示，“这很让人振奋。”
Subway至今没有上市，以后也不会上市。弗雷德表示，如果上市的话，目标是按月评估，受投资回报的影响，企业就很容易急功近利，从而出现重量轻质的“大企业病”，出现隐性的成长危机，成为日后发展的绊脚石。
不难看出，对于追求稳健经营、注重风险控制的企业而言，危机中存在着许多机会。“在别人贪婪的时候恐惧，在别人恐惧的时候贪婪。”巴菲特的逆向思维法值得学习，它让我们在危险中发现机会，在风险中保持稳健。
真理掌握在少数人手中
提问：为什么万达可以拿到很好的地段，价格很低，而我们拿不到呢？
王健林：业界确实有这个议论，万达总是拿便宜的地，位置也不错。其实，价格便宜是真的，但万达极少在商业核心地段拿地，我们基本去别人不敢去的地方。北京石景山的八宝山，当年有地，政府找人去做商业，谁都不去。北京有句名言，出西二环没有商业，那已经出西四环了，谁敢去？我们对自己的商业模式有信心，我们一般到城市发展地段，或者说发展成熟了但是缺商业的地方去。这样，首先就迎合了政府、百姓的发展需求。此外，万达的商业模式，不敢说只有我们能做别人做不了，但起码我们做得更好。万达有核心竞争力，所有项目两年内开业，一般一年半开业，速度是竞争力。
——2013年王健林华商书院演讲·现场问答
回想万达的每一次调整和转型，在旁观者看来，王健林都很“激进”。将时钟拨回到28年前的大连西岗区区政府主任办公室。当时，34岁的
王健林正在做一个决定。两年前，他响应“百万大裁军”的号召，从部队转业来到这里，在过了两年闲得“发慌”的日子后，决定接手濒临破产的西岗区住宅开发公司，做一些房地产的开发项目。
之后，最大的难关便是一百万元的注册资金，王健林前思后想，最终向一家国企借了高利贷，利息为每年25%，必须五年内还清。
当时，他身边的朋友们都认为风险太高、投资太大，但王健林说，富贵就要从险中求，“如果一件事周围所有的人都同意你去做，那你千万别做；如果只有少数人认为可以做，这少数认可的人中还有一部分没有胆量去做，那你就可以去尝试。”
开发房地产项目还需要政府指标，王健林没有拿到，但政府急于出手的一个“烂摊子”——旧城改造项目却无人愿意接手。当时的改造成本为1200元/平方米，而那时大连房价最高的仅为1100元/平方米。
由于没人肯做，王健林就毛遂自荐，并做了几点创新：暗厅改成明厅，装铝合金窗、防盗门，每户配洗手间。虽然现在看起来都是很平常的改动，但在当时是要冒很大风险的，“那个时候，只有局级干部的住房才可以配备洗手间，我因为这个还差点被纪委调查。”
但是，这个项目一千多套房子最终以平均1580元/平方米的“天价”在两个月内全部售出，王健林也收获了人生的第一桶金。
2009年年初，受经济危机的影响，大部分房地产企业选择了收缩，万达却逆市扩张。王健林认为，中国没有出现全面危机，只是进出口暂时遇到困难，坚信中国经济会很快恢复，并会快速增长。2008年第四季度和2009年前两个季度，万达都选择了大规模投资买地。
由于万达敢于逆市拿地，且拿地后立即动工，才出现了业绩翻番的局面。2010年上半年，万达销售额同比增长超过200%。其中，万达旗下的核心支柱企业和计划上市的万达商业地产股份有限公司，实现房地产合同销售面积278.8万平方米，合同销售金额334.4亿元，成为上半年仅次于万科，销售额突破300亿元的房地产企业。其销售额的大部分来自商铺、写字楼等非住宅类房产。
王健林说：“要想获得超额的利润，就要赢得比别人更快的发展步伐，一定要敢于做别人不敢做的事情。所有人都认为挣大钱的行业，一定不能做，只有在少数人能做的行业，你才可能获得超常规的发展，真理往往掌握在少数人手中。”由此不难看出，其超群的勇气和谋略足见一斑。
在2013年百度所举办的合作伙伴年度聚会“百度联盟峰会”上，当时的UC优视董事长兼首席执行官俞永福对中国网络创业的环境，提出了一些实用性的建议。对于创业者来说，有很多值得借鉴之处，以下为四项重点：
第一，不从众
俞永福认为，当初在PC时代跟网络时代行得通的模式，到了行动时代，不见得能够行得通。一个重要的原因是，之前诞生的巨头，势必不会轻易“让路”给后来者，因此可以说所有人都看好的机会，对于新创业者来说，可能反而没有成长的空间。
第二，不动摇
正因为目前的网络时代正处于“大机会变小、小机会变大”的时期，所以要再出现像“BAT”——百度、阿里巴巴、腾讯之类的巨头虽不容易，但取代以往“挖墙脚”的现象，“收购”人才的情况却越来越多，这也是产业迈向成熟的重要标志。而坚持到被收购的创业家，致富后有很多会选择再次创业，从而形成产业的良性循环。
第三，重定义
什么是对的小机会？俞永福主张，千万不要去创造需求，而是去思考如何利用现有的新资源、新技术来满足既有的消费需求。在网络发展初期，产品的方向多半是彼此相关的上下游，或者直接做雷同的应用竞争，但在网络也开始向各个产业抛出橄榄枝的时候，颠覆、改造、重新思考符合这种科技趋势的创业方向，才是重点。
第四，重技术
由于产业日趋成熟，大公司收购小公司成了主流趋势，而市场对产品的要求也逐渐提高，具备技术基础的团队，相对比较容易“退场”。相反，擅长营运的队伍，如果不能不断尝试转型，不能累积技术的话，显然就会落后。
