你会为自己的企业做年度预算和战略规划吗？如果你和大多数小企业家一样，那答案很可能是否定的。常言道，“没人计划失败，但人们往往失于计划”，我从业35年多来意识到这真是金玉良言。我发现多数人只是在“临场发挥”后抱着最好的期望。对于一些小企业家来说，他们在银行做了个人担保，房产和资产都做了抵押，却未对事业的成功做任何规划，这点令我深感震惊。
在职业生涯早期，我很幸运可以在一家连续20年增长值维持在20%左右的活力型公司做合伙人。那期间我玩命似的拼命工作，但那却是我最快乐的时光。当时我养成的一个好习惯就是制定年度预算和战略计划。你可能会问，“预算和战略规划区别何在？”
预算只是通过利润中心对整个公司所有收入和支出进行汇总。我们公司采用的是“自下而上”的预算方式，即由各分公司产生利润的人预估来年的销售产值及利润，管理层根据去年成本、通货膨胀因子、加薪、及该部门新举措涉及到的额外支出等因素，将综合成本纳入预算中。我们也会将公司日常开支，如高级管理人员的赔偿金、IT系统支出、保险、债务清偿、广告宣传、市场营销、法务及财务支出等归入预算。之后我们将公司日常支出分摊到各个分公司，这样大家可以知晓除去本分公司应摊份额的公司开支后的利润值。
第一轮粗略预算完成后，我们会审核预算值是否过高或过低。个别分公司比较消极，提交的预算数据只有零星增长，不想因预算过高被问责。其他部门则过于乐观，预算数据简直不切实际。管理层的任务就是将数字“匀一匀”，直到最后的预算即有挑战性，又切实可行。
为什么要做预算？很简单，如果你不清楚目的地，那走哪条路都通向失败。如果制定出预算，可以将其作为对照，制定合理的话，如果没能达到预算，就该找找短缺的原因，可能就会暴露出一些不称职的员工，或者是不切实际的计划。对我来说，迎接新一年到来时却未做任何预算，无异于一场不记比分的橄榄球赛。你必须有一个标尺来衡量自己是否胜利。
另一方面，战略规划是一份以SWOT态势分析法开篇的文件，对企业的优势、劣势、机会和威胁进行评估。接下来对企业当前的举措进行审核，查看企业针对设定目标的完成情况，然后分析哪些举措要继续下去，哪些需进行调整，或者摒弃。之后着眼新举措，以及短期、中期和长期目标。预算是只针对一年的，而大多数我见过的战略规划通常是3至5年期，因为有些目标无法在一个历年内达成。
我们每季度会对战略规划进行更新，明确我们与季度目标的距离。我们也会在每个季度查看短期和长期目标，确保这些目标仍然有效。如果战略规划中的目标已经不适用，这样的规划已无任何价值。
我们采用的战略规划很简单，只有一页excel数据表。如果你想要一份，可以发邮件给我，我很乐意发给你。
如果你尚未开始做预算和/或战略规划，如今动荡的经济形势是开始制定预算和战略规划的大好时机。这些很可能会帮助你渡过现在这段充满挑战的时期。
