中国的创新机构很多，定位各有不同，影响自然也不尽相同。我时常思考，我国当前的经济社会发展状况究竟需要什么样的创新载体。2006年年初，当我被告知作为中科院党组委派的主要干部，要与地方政府、香港中文大学合作，南下深圳组建一个看起来没有学科架构、听起来谁都不知道会长成什么样子的“先进院”时，我最先要考虑的就是这个机构的定位、使命与愿景。
从院长路甬祥委托副院长施尔畏找我和白建原谈话，让我们去筹建先进院那天起，我们就开始思考先进院的定位了。当时和产业结合比较好的是清华大学深圳研究生院，2006年恰好是该院成立的第十个年头，我和同事参加了他们的十周年庆典，他们超强的企业孵化能力给我留下了深刻印象。先进院在定位时不仅鼓励承担企业项目、授权企业专利，还把孵化企业作为我们最核心的产业化方式。另一个问题是如何定位“先进技术”。国内研究单位基本按研究领域或目标市场来取名，很少把“先进技术”作为研究院的名字，当时国家有关部门的领导也要求我们说清楚什么是“先进技术”。我们主要通过了解美国多所大学设立的“Institute of Advanced Technology”（先进技术研究机构）以及参考西欧、日本的做法，确立了“多学科交叉、学术引领”的办院宗旨。
定位为工业研究院依然有两种偏重需要我们取舍：一种是给深圳及珠三角已有的工业提供核心技术；另一种是建立新工业，即为区域经济的发展准备未来的核心技术。我们最后确定主攻方向为新工业，兼顾当前的产业，这也是我们选择以下研究领域的主要原因：服务机器人、低成本健康与可穿戴技术、高端医学影像、大数据与云计算、电动车、太阳能电池、生物医药等。当然，我们还针对制造业升级的核心技术，如工业设计以及IT在智慧城市方面的应用进行了布局。看到深圳的机器人产业从无到有，2015年已发展到600亿元规模，低成本健康与可穿戴设备也成长迅猛，成为深圳政府支持的新工业，我们感到由衷的高兴，也为当年的选择庆幸。
为了实现这个愿景，我们需要拥有一流的人才。先进院早期的建设过程中，最核心的任务是招聘科技领军人才。开始时也尝试从北京的高校和研究单位“挖人”，包括我自己学术圈里熟悉的朋友，可大家认为深圳是做生意而不是做学问的地方，感兴趣的人很少。最后，我们把招人的方向瞄准了国外和香港。当时我们的工资水平没有办法和美国、欧洲的大学竞争，把招聘的重点集中于出国留学的海归身上，重点是刚毕业的博士和博士后，成长、生活在南方的人。由于深圳毗邻香港，早期从香港招聘了很多员工。这些年轻博士在国外或香港没有自己单独申请和组织课题的经验，为加速他们的成长，我们在聘请首批香港中文大学教授作为研究中心兼职负责人的基础上，迅速扩大兼职教授的数量和范围，也鼓励年轻科研人员和自己国外的老师建立合作并给予经费支持。这些举措事后看来起到了巨大的作用。
我们一路跌跌撞撞，摸着石头搞科研。我个人分享三点科研体制创新的经验：首先，积极发挥理事会的作用，坚持体制创新。由于先进院是中国科学院、深圳市人民政府和香港中文大学三方共建的科研单位，领导方式非常自然选择“理事会”而非“领导小组”，这不仅因为有香港中文大学成员，最主要的是深圳十多年前的研究机构如清华大学深圳研究生院等，已实施这种领导方式。这也是我们一直能坚持下来，而一些地区的理事会最后退化到“领导小组”模式的原因之一。
我所体会的理事会管理模式与领导小组模式最核心的不同是前者只有一个领导，“人、财、物”相关的制度由一个与研究院“很近”的理事会制定后可以高效执行并近距离有效监督。而“领导小组”开完会后的具体落实是由隐藏在其后面的各个委、办、局实施，实际上有多重领导。以出差标准与报销方式为例，如果希望给国外院士级别的人员制订乘坐公务舱标准，在理事会管理模式下，我们只需要在管理通则中进行规定并通过理事会认可就可以执行。在领导小组模式下，我们必须参考中科院、深圳市内部实行的出差标准——这两个标准实际是国家公务员出差标准的本地化版本，并在领会精神的基础上制订海外人员的出差标准，由于顾虑以后审计部门检查时没有依据，最好到有关部门备案。人事任免、财务使用及资产管理等也是类似情况，效率很低。我们采取理事会制度不仅工作效率高，也很快形成先进院“敢想敢干”的创新文化。
理事会制度是世界各国科研机构通行的现代院所制度，我国处于创新驱动发展的新阶段，亟待解决从传统事业单位向现代院所制度转变的问题。深圳处于我国改革开放的前沿，完全可以先行先试，率先为新型科研机构立法，确立科研机构的科研自主权，鼓励科研人员自主流动，慢慢形成一个知识的市场，参与并逐步引领国际科学技术的发展。
其次，对新型科研机构的内部管理有两个观念我认为是最重要的：一个是效率，另一个是公平。一个组织希望持续发展，相对于战略机会选择、品牌塑造、组织结构调整等，组织内部的运行效率的持续改进是管理者最基本的功夫，也是决定组织生存的长度和高度的核心因素。人力资源的提升效率（科研单位中特别是指每个人创造的价值）、资金投入的效率（中心投入方式与工资计算等）、资产周转的效率（科研设备使用与技术转移效率）中，人力资源的提升效率有几个指标，我们有的是作为考核指标，有的是严格监管。每个研究中心科研人员的平均科研经费的承担量、论文专利产出是每年的考核指标，基金委青年项目获批率、面上项目获批率、专利转化率等是我们密切关注的指标。一些指标的下降表明机构人员的竞争力下降了，可能要提高工资与福利待遇；一些指标说明管理部门工作效率降低等等，每个季度要对组织进行观测与反思，并制订对症下药的措施。每年提出几个有60%以上可以实现的新目标，对组织能起到刺激作用。先进院每年总会根据国际科技发展状况以及深圳产业发展需求提出新建科技单元的目标，这不仅保证了我们十年来不落后，紧跟时代潮流，还不断扩大领域，壮大队伍。
内部进行公平管理尤为关键，特别是科研单位，人员晋升方面是否公平对保持组织人员的积极性非常重要。限制领导人自己的特权也必不可少。先进院虽然有多个专业，但我们坚持副研究员以上岗位竞聘过程中不分专业，多个专业人员混评，领导与专家人手一票。管理部门主任以上岗位基本采用公开招聘上岗。每年保持5%的末位淘汰。
再次，要尊重科研创新本身的规律，必须承认人才是第一重要资源。科技人才培育和成长有其规律性，要大兴识才、爱才、敬才、用才之风，为科技人才发展提供良好环境，资源配置要为人的创新活动服务，科研人员自己决定科研项目的选择以及组织管理队伍，尽量下放创新的“权利”，着力改革和创新科研经费的使用和管理方式，切实做到“让经费为人的创造性活动服务，而不能让人的创造性活动为经费服务”。先进院在过去十年一直把“人才一流”放在工作之首位，尽量激发人才的积极性，让他们争当创新的推动者和实践者，使谋划创新、推动创新、落实创新成为自觉行动。
作为经济特区中的新型科研机构，我们不断总结规律，在应用与实践中，探索具有普遍性且可供复制的模式，为建设创新型国家贡献智慧和力量。
在这里，再一次感谢中国科学院、深圳市人民政府和香港中文大学的历届领导、历届理事的信任、理解、支持，和在先进院遇到困难时的帮助。我个人要特别感谢路甬祥院长、白春礼院长、施尔畏副院长。当年，是路院长点兵给我一个创业的机会，而我从他具体的指导过程中获益良多。春礼院长十年时间里几乎年年来先进院指导工作，对我们招聘年轻海归人才给予很多建议并提供大力支持。尔畏副院长像兄长一样无微不至地关心先进院和我本人。先进院管理创新的点点滴滴均融入尔畏副院长执笔写就的《先进院管理通则》。感谢深圳市原常务副市长刘应力等各级领导，先进院的快速发展得益于深圳市政府营造的公平的市场化资源配置环境，优良的创新生态体系，对战略性新兴产业的持续大力度投入；感谢香港中文大学刘遵义等历任校长的大力支持，感谢徐扬生、张元亭、杜如虚、王平安等早期参与先进院筹建工作的教授们。
先进院的科研必须实现学术引领、服务产业的目标。在这里向在先进院科研岗位工作的同事们以及做出过卓越贡献的已离开先进院的员工们表示感谢，也感谢那些在先进院兼职的科学家和工程人员。特别要感谢梁志培、聂书明、杨广中、潘晓川、贺斌、王冬梅等早期的兼职教授们，先进院早期建设发展的快速、高效，正是得益于他们在国际知名的影响力，以及他们对先进院搭建学科方向的精准指引。我认为，放弃国外优厚待遇回国发展的海归以及在国内受教育并从事科研的两类人才均是中华民族的脊梁，在这里向他们表示衷心感谢。
先进院的产业化在深圳和国内能产生一定的影响，除科研人员以及成果转化人员的努力外，我们的企业合作伙伴以及基金合作伙伴也付出了巨大的热情、诚意和经验，在此向他们表示感谢。特别感谢早期的产业合作伙伴黄石、薛敏、严丁、高峰、徐涵江、马强、李九治等。同时也感谢带着先进院基因出去创业，践行先进院“工业研究院”使命的各位年轻的同事。
十年来，我和我的同事们作为新型科研机构的践行者，没有辜负共建各方的信任，取得了一些成绩，积累了一些经验。在先进院十年的建设过程中，遇到了各种困难，先进院各任副院长能风雨同舟，能摒弃工作背景带来的认识上的不同，把先进院的利益放在最核心位置，互相补位，让我能有更多的精力放在开展新业务上。特别是我的老搭档白建原十年的悉心支撑。建原像老大姐一样容忍我的一些管理方式的“出格”，并带领一支能战斗的队伍有质量、有效率地建设了先进院的园区。非常感谢管理队伍中各位年轻伙伴的敬业奉献与高效劳动。特别感谢当年最早参加先进院工作的几位同事：黄澍、王冬、毕亚雷、冯伟、张凯宁、费璟昊、周树民、覃善萍。
在本书近十个月的写作过程中，我能感受到作者的负责与真诚。先进院一直在奋斗前进，这次实际上是一次总结。对一个有2000多人的团队，通过采访了解背后的故事，这本身工作量已经很大。感谢所有为这本书付出的人。
樊建平
（樊建平，中国科学院深圳先进技术研究院院长）
