李嘉诚从不会利用权利，为自己谋求方便。李嘉诚老家的子侄辈总想到长江集团谋求生计，李嘉诚从来都是按公司规定办事，有能力的留下来，能力不够的走人。由于李嘉诚的以身作则，长江集团任人唯贤，几乎没有拉关系、走后门的现象，这就大大提高了长江集团的员工素质。
企业的领导者对制度的遵守是企业管理走上正轨的关键。制度的本质就是对一把手的制约。企业制度一旦确立，就必须有绝对的权威，任何人不能凌驾于制度之上，任何人都必须在制度允许的范围内办事，尤其是“一把手”。
202“一朝天子一朝臣”的体制，万万要不得
企业的利润、效益都是由员工创造的。员工是企业的“衣食父母”，是组成企业的细胞。把员工放在第一位，处理好企业与员工的关系，员工将会保持积极的工作状态，提供一流的服务水平，提高企业的业绩。怎样处理员工与企业之间的关系，首要的是对员工“不抛弃，不放弃”。
社会竞争日日趋激烈，人与人之间的关系逐渐冷漠。在金钱的驱使下，许多老板都把员工当成赚钱的工具。有利用价值的时候百般拉拢，没有利用价值的时候就一脚踢开，这种过河拆桥的企业是不会发展壮大的。
被关怀、被重视是每个人内心的特殊机制和要求。当老板把每一个员工都当家庭成员来看待，在公司营造出温馨、和谐的家庭氛围时，员工就会找到归属感，公司上下就会形成亲和力和向心力。家庭之所以温馨、和谐，就在于家庭成员之间的相亲相爱，老板若想把公司营造成大家庭，就必须关怀、重视每一位员工。
为了提高运作效率，很多公司都会不断地注入新鲜血液。领导阶层的换血，总会造成公司的大变革。新上任的领导总要提携心腹，疏远异己。其实，没有心腹的领导，人人都是他的心腹。
三菱商社社长田部文一郎对员工如是说：“诸君与三菱在战后困难期携手共度，为公司发展到今天竭尽全力，今天，公司应当知恩图报，绝不能把大家当包袱甩掉。”三菱公司对员工实行终身聘用制，在任何情况下公司都不会主动辞退员工。三菱公司的员工管理模式，让整个公司氛围从此变得非常轻松，员工凝聚力也得到了增强。
1977年，经济危机横扫世界，大部分企业都人心惶惶，只有三菱公司的各项事务在有条不紊地进行。三菱公司在这次经济危机中的出色表现，得益于公司对员工的不离不弃。老板坚决不减裁一名员工，员工就坚定地维护公司的利益。
对每一位员工都不离不弃，这样的企业才能成为高效、和谐的团队。员工有了强烈的荣誉感与归属感，对团队事务全身心地投入，企业才会拥有旺盛的生命力。
给员工提供成长和发展的机会，重视每一位员工为公司做出的贡献，不到万不得已绝对不抛弃任何员工，是一位明智的管理者应该具备的素质。老板与员工之间，不是简单的雇佣关系，而是相辅相成、共同发展的关系。老板给员工以信任和重视，员工还给老板的就是出色的经济效益。
203要允许下属犯“合理”的错误
豁达、开放、包容的胸襟，是所有管理者必须具备的要素。所谓“海纳百川，有容乃大”，“居上不宽”是管理者的致命伤。能够包容员工犯合理性错误的管理者，容易在员工中建立起威望，赢得员工的拥戴。学会善待员工，是管理者走向成功的第一步。
“金无足赤，人无完人”，员工的行为也不可能永远都是正确的，所以，出现错误应该得到理解。犯错对于当事人来说，是一件令人沮丧的事。倘若管理者不予以理解，无疑是雪上加霜。如果犯错者吸取教训成长起来，公司将收获一大笔财富。
在企业里，员工犯错误并不可怕，可怕的是一再犯同样的错误。“事不过三”，重复犯错误的员工应当接受适当的处罚。任何员工都有缺点和毛病，都会以各种各样的形式触犯公司制度。聪明的管理者能够辨证客观地对待犯错的员工，恰如其分地把握时机，在不断的批评教育中让员工扬长避短，迅速锻炼成长。
德国的西门子公司，在处理员工错误的问题上就做得十分出色。西门子公司的员工都有充分施展才华的机会，表现出色的员工很快就能得到提升。优秀员工可以根据自己的能力和志向，设定自己的发展轨迹，一级一级地向上发展。那些不能胜任工作的员工，西门子公司也不会放弃他们，会为他们提供提升自我的机会。实在不行，就尽可能换一个岗位，让他们试一试。许多不称职的员工通过调整，都能找到合适位置，创造出色的业绩。西门子公司的这种做法充分挖掘了员工的潜力，为员工提供成长的机会，也为公司留住了大批人才。
有些员工个性张扬、锋芒毕露，在管理者面前不能谦虚谨慎，时而出言不逊。管理者对此也要善于包容。因为这些员工往往工作能力很强，为其提供充分的发展条件和发展空间，才能使其价值完全显现。激烈的市场竞争需要员工勇于开拓。没有前人引路，摸索前进很容易出现错误。对于员工创新过程中出现的错误，管理者要给予支持，激励他们做出更大的努力，为企业的跨越式发展寻找契机。
求全责备是管理者的大忌。这样的管理者，往往记住的只是员工所犯的错误，把员工的长处忘得一干二净。他们的眼里没有优秀的员工，只有需要接受处罚的员工。这样，只会埋没人才，降低员工的积极性。所以，一个优秀的管理者，必须做到“用人所长，容人所短”。
204只奖不罚，只能让更多人不满
追求轻松、规避痛苦是人的本能，也是工作的动力之源。因此，现代管理制度分别引入了奖励和惩罚两种手段，希望能达到一种综合管理的效果。奖励是一种激励性的、正面的力量，惩罚是一种约束性力量，在奖励和惩罚之间的地带，是管理者发挥自己的头脑，展现自己魅力的舞台。
但是，由于现在我们越来越注重“人性化”，在“柔性管理”的大背景下，一些企业管理者过分强调了“柔”而忽视了“刚”，他们只记得重视运用奖励制度，冷落了惩罚制度。具体表现在，相对于奖励制度而言，他们手中惩罚制度运用的数量、方式和力度，都相形见绌，有的甚至将惩罚制度变成了一纸空文。这种主动放弃惩罚的做法，实质上是一支管理上的毒剂，日积月累下来危害甚大。
一个团队如果少了惩罚，那么团队赖以生存的纪律性、团结性以及执行力将大打折扣。
浙江台州有一家民营企业，成立之初，和许多民营公司一样，公司的成员多是老板的亲戚。在创业初期，一般都是采用激励的方法，或是用经济手段，或者是表扬。对于迟到早退这样的问题，一般都是睁一眼闭一眼。
但是很快，这种处理方式的弊端就逐渐开始显现。由于公司规模扩大，不得不雇佣员工，而新员工和老员工在对公司制度的执行上，显然是两个标准。老员工消极对待公司态度，依旧沿用初期的办事方法，做事懒散，不思进取。新员工面对老员工的这些做法都颇有微词，但是也没有申诉的渠道。当完成业务时，老员工得到的奖励要比新员工多得多，而当老员工触犯公司条例的时候，却仅仅是口头的批评。在这种风气的感染下，新员工有的也开始怠工，有的另谋出路，选择离开。这样一来，公司始终无法做大做强。
这可以说是很多家族企业的通病，有的人面对此种情况会采取大刀阔斧的改革，比如引入职业经理人，建立规范公司制度。但是更多的人面对这种情况却无能为力，任由其发展。这也是中国企业很多但是无法做成规模的原因之一。
其实，采用激励性的奖励手段来管理，既符合人性，也符合现代化的管理需求，但这不应该成为只奖不惩的理由，奖励不能以减少或弱化惩罚为前提。事实上，二者完全相辅相成，奖励可以拓宽企业的上限，惩罚则可以弥补企业的短板。
如果只奖不罚，只鼓掌，不打“板子”，或是“板子”扬而不打，久而久之，就会造成先进无动力、后进无压力、考核无活力的局面，长此以往，企业必会一蹶不振。
205让每一个员工身价倍增，也是一种不小的成就
如今市场竞争激烈，而企业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，实现持续、健康、快速发展，必须通过教育、培训来提高职工素质，最大限度地开发员工的潜能，使人力资本增值。提高职工素质建设必须有计划、有目标、有措施，它是一个渐进过程，必须加强协调管理，并与企业总体发展目标紧密相连。企业要把职工素质培训纳入企业发展规划，组织员工积极参加各类文化和专业技能培训。培训内容、培训重点和培训方式等要切合企业发展实际，要科学、规范。
肯德基建立了专门的培训与发展策略。开设了传递公司企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。
餐厅员工岗位基础培训作为直接面对顾客的“窗口”——餐厅员工，从进店的第一天开始，每个人就都要严格学习基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近２００个工作小时的培训。通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一段的晋升，都要修习５天的课程。根据粗略估计，光是训练一名经理，肯德基就要花上好几万元。
在肯德基，见习服务员、服务员、训练员以及餐厅管理组人员，全部是根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平的上涨的。目前肯德基在中国有大约5000名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。
当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他。当一名普通的餐厅服务人员，经过多年的努力，成长为数家肯德基餐厅的地区经理时，他不但要学习分区管理手册，还要接受高级知识技能培训。除此之外，餐厅管理人员还要不定期地观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛。在肯德基，培训就是要让员工尽快得到发展。很多企业的人才结构就像金字塔，越往上越小；而肯德基的人才体系则像一棵圣诞树——如果员工能力足够大，就会让他升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，员工永远有升迁的机会，因为肯德基是连锁经营。
职业培训可以使公司的人才流失率很低，特别是降低高层次人才的流失。实际上要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展相结合，应当计划一下他未来的一年内可能到达什么位置，让员工看到发展的前景十分重要。让员工不断地提高自己，对企业对员工来说，都是一种财富与保障。
206惩罚创新者，等于自毁长城
创新永远是一个人、一个企业，乃至一个社会不竭进步的动力。可以说，每个人的成功，每个企业的突破和每一次社会的进步背后，都有创新的影子。创新力是最可贵的一种能力，一个有创新意识的头脑，更是一个企业最宝贵的财富。
然而，一旦一种制度确立下来之后，就会产生一种惯性。人们会习惯于这种惯性所带来的稳定，选择墨守成规，拒绝创新可能带来的风险。这种现象古往今来屡见不鲜：教会坚持地心说，为此迫害诸多科学家，延缓了人类文明的进步；清末中国闭关锁国，技术停滞不前，最终被坚船利炮敲开了大门。
在这个逆水行舟的竞争世界里，不允许创新就意味着停滞，不前进就意味着要被市场淘汰。对创新者的宽容就是对企业未来的一种把握，而对创新者的惩罚，无异于扼杀企业的前途。
“索尼从不惩罚技术创新失败者，这也是我成为索尼社长的原因。”在位于日本东京品川区的索尼总部，索尼公司现任总裁兼社长中钵良治一身干练地出现在一群记者面前，当被问及在索尼的30年工程师生涯中有过多少失败时，中钵如此回答。
“创新虽然给公司带来了损失，但是长远来看给公司带来了无限的利润。如果让那些勇于创新的人失去了热情，比损失一百亿日元还要可怕。”
“每一次创新都给索尼注入了新鲜的血液，如果因为创新会导致失败而停止创新，索尼这个巨人就会慢慢腐朽。”
正是有了这种包容的精神，日本制造业才能在战后突飞猛进，先后击败了一个个传统制造强国，成为了人们心目中质量与科技的结合体。这才有了索尼、东芝、松下这样闻名遐迩的公司。
我们经常看到这样的场景：儿子折了一个好看的折纸，拿到父亲面前，父亲却说：“你这有什么用，还不快去写作业。”殊不知，这个父亲的一句话，可能就否定了一个未来的天才。
这样的现象对于一个企业而言，并不少见。我们都知道，创新往往意味着要开展大量的枯燥的基础工作，而且这种工作在短期内也许不能制造利润，可是以此为借口打压创新，却是对公司长远发展的不负责。坚持旧的制度，维系整个系统的稳定固然是对的，但是不能以牺牲创新来达成目的。
创新力能使一个公司永远保持年轻，保持活力。一个公司如果不能够承担创新带来的风险，必将由盛转衰。所以，不要轻易打击创新者，更不要随意惩罚创新者，这是对企业的现在负责，也是对企业的未来负责。
