总之，战略成本管理与传统成本控制明显不同的是，把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察，不只是控制成本、缩减成本，而是根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略，进而主动积极地分解成本、消化成本甚至跨越成本。
战略成本管理模式是企业进行成本费用管理活动总体的指导思想，是企业如何取得成本优势的原则和方法的理论思考。尽管企业在不同的时期，由于要实现和维持竞争优势，所采取的成本管理目标、方法和手段有所不同，但从企业的整个生命周期来看，战略成本的目标定位是追求成本的持续降低，通过战略的制定与实施形成企业的竞争优势，创造企业的核心竞争力。最终实现预定的企业战略目标。
愿我们的企业在战略成本的思想指引下重新发现企业的价值，开创出经营的新局面。
3、建立节约型企业从科学决策开始
环顾我们的周围，大大小小的决策失误不时时出现：今年修的路明年就扒开，“拍脑袋、拍胸脯、拍屁股式决策。”无法投入使用的巨大工厂、被泥沙堵塞的大型水库、空空荡荡的巨型飞机场、被遗弃的奢华的烂尾楼、亏损严重的生产线等……这些都是决策失误的产物。
任何一项企业决策，都关联着企业人、财、物等各种资源的投入，错误的、盲目的决策，会对企业造成无法弥补的损失和浪费，甚至直接影响到企业的生死存亡。
对于企业来说，许多决策是不计成本的，是“拍脑袋、拍胸脯、拍屁股”的产物。
拍脑袋
上什么项目、投资多少，只要管理者头脑一热，拍拍脑袋就想出来的。这类决策通常被称为“决策”。
拍胸脯
拍了脑袋之后，面对疑问和不同意见，定项目的管理者通常的办法是拍着胸口保证：出了事我负责。
拍屁股
在决策失误后，这些决策者通常是拍屁股走人，另谋高就。
这种“一言三拍”决策最后的结果通常是交了一笔很大的学费。民主决策、科学决策都成为停留在纸面上的话。
投资决策正确与否直接影响企业未来的发展方向、规模，并对经营发生持续性影响，决策失误会导致企业陷入困境，甚至破产倒闭。在美国，宝丽莱公司50多年来是很受人们欢迎的公司。可是，2001年10月，设在美国马萨诸塞州的宝丽莱（Polard）公司总部向美国破产法庭递交了破产保护申请。宝丽莱是怎样从辉煌走向破产的呢？主要的原因就在于决策的多次失误。
近年来，国内外企业的兴衰表明，决策的正确与否绝对是事关企业成败的首要龙头，决策失误是企业最大的浪费。甚至，当一项重大的决策发生错误时，其经济损失更是无法挽回的。特别是事关国计民生的大型巨型项目选址不当，会造成巨大浪费。比如：北京建大钢厂，一无铁矿二缺水，又污染，这种对环境造成的污染是没有人能够计算清的。
再如：绵阳机场于2001年竣工通航，当年就亏损3800多万元。机场虽然竣工已有两年多，但还有一亿多元工程款没付清。据审计部门审计调查，绵阳机场目前未发挥或未完全发挥投资效益的资产高达2.2亿多元。
湖北冶钢集团1991年开工建设，1994年投产，总投资达7.8亿元的冶钢170毫米无缝钢管厂，投产四年不仅未赚一分钱，反而亏损4.3亿元。集团有限公司董事长称，市场预测不准、决策严重失误是这一项目失败的根本原因。
这一串串令人遗憾的数字说明了什么？决策失误就是最大的浪费！
党的十六届五中全会明确提出，要把节约资源作为基本国策，走经济效益好、资源消耗低的新型工业化道路。国家要建设节约型国家，企业要建设节约型企业。建设资源节约型、环境友好型社会，成为当代中国人改善生活质量、提高竞争能力、造福子孙后代的必然选择。要建立节约型企业首先应从科学的决策开始。决策科学就能以最小的投入获得最大的产出，这便是对企业最大的节约。
要建设节约型企业就必须从防止决策失误开始，印象领导人的每一项决策都关系着企业成本。
从企业内部来说，企业成本控制的主体是管理者。真正具有选择和消耗资源权力的是各级领导。虽然财务制度规定财会部门对不合理的开支有一定的审核拒付的权力，但是财会人员只有审核手续是否齐全，内容是否符合制度规定。因此，战略成本管理的关键在于领导人的成本素质。
美国学者彼·马文曾经向一些企业的高层管理者提出：你每天在哪些方面花的时间最多？结果90％以上的回答都是决策。因此，让领导在决策时就树立起成本意识，进行科学决策才是节约成本的关键。那么，怎样才能帮助这些管理者者们科学决策正确决策呢？
企业在进行决策的过程中，要遵循一些决策原则，遵循这些原则就可以减少或者降低因为决策失误造成的成本损失。
（1）具备决策成本责任心
成本意识不是成本知识，也不是成功控制的方法，而是从管理者目标出发的高度责任感。
有些企业成本费用控制得不好，认为是缺乏成本费用知识，不懂成本控制，其实是缺乏必要的事业心和责任感。责任感是一个合格的管理者应具备的基本素质，有了强烈的责任感才能有强烈的成本意识。
企业决策就像打仗一样，指挥家每临大战时都会运筹帷幄，就是为了最大限度地减少人员伤亡。同样，企业管理者在做决策时也需要运筹帷幄。因为决策不仅涉及到企业的生存发展，也涉及到员工的利益。因此，不论你是老板还是职业经理人，都需要有一颗负责的心，为企业负责，为股东负责，为员工负责，最大限度地减少企业投入的人力财力物力等其他资源的成本。
（2）树立起决策成本意识
如果管理者缺乏成本意识，他在生产经营管理过程中，就会很少考虑成本费用，也不可能主动地承担成本责任，更谈不上采取有效的成本改进措施。因此，提高管理者的成本意识，让管理者对成本的重要性深刻地认识和理解，是决定企业成本控制成效的关键所在。
成本意识表现为一种思维习惯，即能够将生产经营活动与成本费用、收益进行挂钩考虑的习惯，用尽可能少的成本费用，实现较高的收益。首先要明确决策要达到什么目标，决策目标是决策的出发点和归结点。
例如，某产品发生亏损，为合理安排生产要不要停产，停产后对企业利润有什么影响？工厂某些零件原系手工操作，改为机器操作是否能降低成本？
（3）提升决策能力减低成本
成本意识表现为一种能力，即能够较准确地判断成本效率的能力。要能够做到准确地判断成本与收益的比率，就要求管理者必须做到心中有数，对每一项经营活动中的成本大小和收益多少有清晰的了解，并迅速地判断出哪些事情值得干、哪些事情不能做，务必使现有的人力、物力和财力的资源都能得到最合理、最充分的利用。
凡是成功的企业，决策前的咨询成本都是其整体投入成本中不可缺少的一项内容，因为他们知道：相较于动辄几百万甚至几千万的投入成本以及不可估量的市场机会成本，区区几万元的咨询费是最有价值的成本投入！
（4）拟定可行性方案
一个成功的决策无论是在数量上还是质量上都应有足够的保证，因此要对预测信息进行充分设想和分析，拟定可行性方案。因此，特别是重大决策的制定，必须经过深入、充分、全面的调查研究，对于这些资料要善于鉴别，去伪存真，使决策更加科学，更富有效率。
（5）民主决策提高决策效率
不论在国企还是民营中，都有这样的现象发生。由于决策者本人素质差，犯官僚主义作风，独断专行，又不懂经济规律而拍脑袋作出的决策，这种情况屡见不鲜。在中航油，陈久霖的个人权力凌驾于公司内部监督及风险内控制度之上；在中储棉，进口巨量棉花由雷香菊一个人说了算。
决策不只是企业领导者的职责，也是每个企业成员的分内之事，如果听任决策者个人权力的绝对放大必然形成对公共权利的抵损。而且即便再聪明的个人也不可能永远保持理性状态。因此，企业管理者如果能够发动员工投入到决策成本管理活动中去，约束决策者个人的权限，在民主的基础上集中。应该通过广泛收集与制定目标成本方案，确定成本决策的目标，求得资金耗费水平最低，经济效益最大。
（6）系统决策
决策失误造成的损失巨大，它导致的往往是企业长期的综合损失，其背后涉及到的常常是企业决策系统的失灵。因此，企业在决策前就应当建立成本控制系统，强调成本预算约束，推行质量成本控制办法，实行成本定额管理、全员管理和全过程控制。这种系统决策防止了拆东墙补西墙的现象发生，为企业成本控制指明了方向，也为成本控制提供了依据。
（7）为决策成本负责
有权必有责。管理不仅有决策的权力，也需要有为决策成本负责的义务。之所以造成决策者不负责“拍屁股走人”的根本是“问责不清”、决策的问责体系缺失。因此，必须建立起决策问责制度，扭转“只决策，不负责”的状况，将决策后果与领导责任挂起钩来。抓好各项决策的反馈与落实。管理权力不同，其成本责任也不同。权责分明也会提醒决策者慎重决策。
党的十六大报告指出，正确决策是各项工作成功的重要前提。企业决策是一个企业管理工作中的核心工作，决策的正误关系重大，因此，管理层要有决策成本控制的目标、决心和信心；以身作则，严格控制自身的责任成本；实行决策的论证制和责任制，防止决策的随意性。建立以执行结果为导向的决策失误追究制度，使决策者认真负责地行使决策权，组织好决策的执行。
当企业成员都能从大局出发，积极为企业增加效益献计献策，并在执行决策中精打细算，节俭办事，便是为企业创造直接的效益。
4、盲目投资，马上叫停
在企业经营决策中，投资决策是最重要的决策之一，也是影响企业成本投入和利润获取的最重要的因素。投资最终会表现为固定成本的一部分，常常是企业最重大的成本或最关键的成本。投资控制好了，可以降低成本，增加了利润；否则就会火烧连营。
下面故事可以很形象地说明这一点：
有位牧羊人看见一群野羊，想据为己有，让儿子在山外看守自己的羊。他到山洞里看守野羊。结果，家羊冻死了，野羊早晨看到阳光也四处逃散，牧羊人什么也没得到。企业投资也是如此，到处撒网会浪费资源。
很多企业的领导人也像这位牧羊人一样，认为靠自己生产经营发展太慢，因而热衷于第二种发展思路。于是，他们不顾自身的实力和条件，拉一些企业组建成企业集团。这种做法，有时可以在短期内把企业的销售额、资产规模“做”大，但其扩张的幅度又超过了该公司财务及管理资源所能接受的程度，就造成了公司日益艰难的状况，反而拖了整个企业的后腿。
浙江宁波金帆集团原是毛绒玩具行业的龙头企业，但因资金链断裂于2008年宣告破产。金帆集团倒闭的原因主要归结于其盲目投资。在技术条件不完善的情况下盲目进入手机行业，后来又涉足小灵通生产领域。由于小灵通市场已经达到饱和，金帆手机业务陷入危境，导致数千万投资血本无归。
不少企业在制定投资决策时，都是只讲求流行风尚，只要业内流行什么就上什么，根本不作考虑，不注意与实际情况相结合。甚至一些企业领导也像一些政府官员一样为了追求时髦，开始造“投资花瓶”，成立了各种研究中心或决策咨询中心，搞“眼球经济”。其结果，只开花不结果。
还有一种盲目投资的表现是感情用事。
