浙江台州有一家民营企业，成立之初，和许多民营公司一样，公司的成员多是老板的亲戚。在创业初期，一般都是采用激励的方法，或是用经济手段，或者是表扬。对于迟到早退这样的问题，一般都是睁一眼闭一眼。
但是很快，这种处理方式的弊端就逐渐开始显现。由于公司规模扩大，不得不雇佣员工，而新员工和老员工在对公司制度的执行上，显然是两个标准。老员工消极对待公司制度，依旧沿用初期的办事方法，做事懒散，不思进取。新员工对老员工的这些做法都颇有微词，但是也没有申诉的渠道。当完成业务时，老员工得到的奖励要比新员工多得多，而当老员工触犯公司条例的时候，却仅仅是口头的批评。在这种风气的感染下，新员工有的也开始怠工，有的另谋出路，选择离开。这样一来，公司始终无法做大做强。
这可以说是很多家族企业的通病，有的人面对此种情况会采取大刀阔斧的改革，比如引入职业经理人，建立规范公司制度。但是更多的人面对这种情况却无能为力，任由其发展。这也是中国企业很多无法做成规模的原因之一。
其实，采用激励性的奖励手段来管理，既符合人性，也符合现代化的管理需求，但这不应该成为只奖不惩的理由，奖励不能以减少或弱化惩罚为前提。事实上，二者完全相辅相成，奖励可以拓宽企业的上限，惩罚则可以弥补企业的短板。
如果只奖不罚，只鼓掌，不打“板子”，或是“板子”扬而不打，久而久之，就会造成先进无动力，后进无压力，考核无活力的局面，长此以往，企业必会一蹶不振。
做战略最忌讳面面俱到，一定要重点突破
有句老话叫“贪多嚼不烂”，企业刚做大一点时就想跨行业经营，就显得有点贪心了。比如，听别人说房地产赚钱，于是赶紧去开发房地产，听人家说网上开店赚钱，于是又在网上开店；再过几个月，又涉足餐饮业。结果贪多求全，样样都想做，结果一样也没有做成，最后经营的面由于铺得太大，导致无法应付过来。
阿里巴巴的创始人马云曾经说过：“做战略最忌讳的是面面俱到，一定要记住重点突破，所有的资源在一点突破，才有可能赢。”他认为，战略第一要素是明白你的客户是谁，第二是你为他们创造了什么样的价值，第三是你怎样把这些价值传递给客户，同时还要考虑你的竞争对手。这就是马云倡导的“重点突破”。
有一段时间房地产行业非常火热，很多企业放弃自己原有的经营项目，跑去炒房，都想分上一杯羹。面对房地产大潮，阿里巴巴毫不理会。有人感到好奇，就问马云：“你们为什么不做房地产？做房地产可以扩大你的经营范围，利润非常高啊！”
马云表示，每个人都应该问自己一个问题，那就是在创办企业的时候，企业的出发点是什么？阿里巴巴的出发点就是专心做中国的电子商务，而且要做成世界一流的电子商务。因此，公司的资金储备要留着为电子商务服务，而不能随便拿去炒房。再说了，阿里巴巴做电子商务做了那么多年，也取得了很好的成绩，这表明走这条路是对的，是自己的优势。如果不好好经营自己的优势产业，却做自己不懂的房地产，后果是难以估测的。
所以，2001年，阿里巴巴只是安静地发展自己的产业，以守为攻。马云认为当时阿里巴巴不宜变化太多，坚守初衷是最好的发展策略，守是练内功，练好了内功，才能强大起来。这一点非常符合“舍”与“得”的理念，在这一理念的背后，看到的是马云的务实精神。
在“舍”的方面，马云曾抵挡过很多诱惑。比如，2005年短信很赚钱、网络游戏也起来了，但是马云一直坚持做电子商务。后来，那些靠做短信、网络游戏的公司纷纷倒闭，但阿里巴巴依然还活着，而且越来越强大。
企业经营者要耐得住寂寞，抵得住诱惑，要认清企业的实力，看清自己的位置，做自己该做的事情，做自己最想做的事情，千万不要试图面面俱到。否则，最后的结果往往是面面不到，甚至是破产倒闭。正如一位成功的企业家说的那样：“定位一定要准确，你才能做好。少做就是多做，不要贪多，而要把你擅长的产业做精、做透。”
花旗银行董事长约翰·里德曾经说过：“战略越精炼，就越容易被彻底地执行。”看看那些优秀的企业，哪一个不是有着清晰简单的战略？这样才容易执行，而执行力关系到企业的竞争力，关系到企业的命运。
防止员工在制度上投机取巧
投机取巧是人性的弱点之一，人都希望付出少，回报多，都希望得到一时便利，其情可以理解。但是可以理解，不等于可以原谅，当发现员工在制度执行上投机取巧，身为管理者的你必须严肃地处理，坚决维护制度的威信，维护企业的良好秩序。
要知道，员工在工作中投机取巧，短期来看对自己有利，但长期来看，对公司对他自己都是有害的，会在他的心灵里埋下隐患，使其变得懒惰，变得不走正道，还会使其人品大打折扣。因此，管理者应该及时制止员工投机取巧的行为。
某公司业务员小周非常聪明，脑子很灵活，但做事不够踏实，经常动歪脑筋走“捷径”。他在公司负责某地区的业务工作，但他很少出门见客户，也很少见他给客户打电话。这些做法与公司的销售制度都是相悖的，公司制度明确规定，销售员每周要花两天时间接见客户，其他时间给客户打电话，听取客户的反馈意见。
领导曾经针对他不爱出去见客户，不爱给客户打电话这个问题与他沟通过，但是他的自我感觉良好，而且振振有词地说：“营销的最佳手段就是给客户实惠，关键时候，只要我打点到位，单子一定能拿下。”
不久，小周负责的地区有个学校招标，有100多万的实洋，他终于走出了公司，前去拜访校长和馆长。然而，他们与小周一点都不熟，根本不愿意接见小周。好不容易见到了面，但是他们对小周不冷不热，小周开门见山地提出给他们“好处费”，但他们坚决不收，最后，公司在该项目上没有中标。
事后，领导和小周分析此事时，小周还在为自己争辩。领导非常生气，最后公司以小周不执行公司的营销制度为由将小周辞退。
对于投机取巧的员工，管理者首先要做好员工的思想工作，在肯定员工优点的同时，指出员工投机取巧的危害性，使员工认识到其中的利弊，促其改正不良行为。其次，管理者可以让员工自己去撞一次南墙，让他交点学费，吸取教训，促其觉悟。上面案例中的领导就是这么做的，但是员工小周并未觉悟，公司才决定将其辞退。如果员工撞了南墙之后觉醒了，那么公司不妨再给他一次机会，相信他会有所进步。
值得注意的是，员工投机取巧固然不对，但管理者有必要做好自己该做的工作，尽可能不给员工投机取巧的机会。比如，在布置任务时要选准人、交代清楚任务；对员工要坚持高标准、严要求，监督到位，发现问题及时纠正，必要时可以“敲打两下”予以警示。对于员工表现好的地方予以奖励，表现不好的地方予以批评，该追究责任要追究责任，坚持赏罚分明。这些做法在很大程度上都能减少或防止员工投机取巧。
有些矛盾冷处理更好
在员工之间发生矛盾时，身为管理者的你是最佳的评理者，往往会被员工寄予厚望。然而，当情绪激动的矛盾双方找到你时，你该怎么处理这对矛盾呢？当他们公说公有理、婆说婆有理时，你该相信谁呢？有些管理者在没有了解清楚矛盾的之前，就轻率地做出裁决，结果没有化解矛盾，反而得罪员工，把矛盾扩大化了。对于这种情况，你一定要避免。
赵老板和胡老板各自经营了一家公司，他们既是生意上的伙伴，也是生活中的朋友。一天，胡老板打电话给赵老板，叫他出来喝酒。见面后，胡老板一脸郁闷，赵老板一问才知道，原来胡老板在公司里没有处理好两个员工的矛盾，结果得罪了其中一位员工，对方一气之下递交了辞职书。而这位员工是公司的业务骨干，一直深受胡老板的器重。胡老板向赵老板请教如何挽留这名员工之后，又请教了如何处理员工之间的矛盾。
对此，赵老板是这样回答的：“每当员工怒气冲冲地来我这里告状时，我都会像接待重要人物一样对待他。我先请他坐下，让他感受到尊重，然后给他倒一杯茶，尽量使他心平气和。等他情绪稍微平静时，我再让他讲述所遇到的麻烦，然后我从头听到尾，从不打断。领导能够以同情之心听他诉苦，会让员工感到很受安慰。当他讲完之后，我会对他的心情表示理解，我说：‘如果我在你的位置上，我也会有你这样的感受。’说完这句话，他的气往往消了一大半。接着，我问他需要我做什么，对方往往大吃一惊地说：‘哟，老板，我只是诉诉苦，没想让你帮我做什么，你能听我诉苦，我已经很满意了。’”
赵老板停顿了一会儿说：“说实在的，我感觉处理员工之间的矛盾很容易，那就是竖起两只耳朵认真地听，听完之后问员工需要我帮他做什么，如果他告诉我需要什么帮助，我能做的就帮他做，就这么简单。”
听完赵老板的话，胡老板不由得竖起了大拇指。
赵老板的这番话，值得每一位管理者牢记于心，因为那是处理员工之间矛盾的金玉良言。从他的话中，我们可以总结出处理员工之间矛盾的要点：一是倾听，二是理解。而倾听与理解的过程，就是冷处理员工之间矛盾的过程，经过这个过程，员工的怨气消了一大半。
需要补充的是，在听完员工的诉苦之后，管理者有必要给员工几句善意的提醒和引导，使其更加理智地处理与同事之间的矛盾。需要记住的是，管理者千万不要随便插足员工之间的矛盾，更不能因私人关系而偏向某一位员工，否则，只会激怒矛盾的另一方，使矛盾越来越大。
要平等，但不要平起平坐
在公司里，老板与员工只有职位的不同，没有人格的高低贵贱之分。但是不少老板没有意识到这一点，他们有意无意地摆架子，以显得自己高人一等，似乎在刻意制造所谓的“威严”“威信”。结果导致员工与老板之间有了层级分明的距离感，老板在员工心目中没有亲和力，这样很容易影响员工与老板的交流。
真正高明的老板懂得与员工打成一片，他们知道，与员工打成一片之后，便于充分了解他们的想法，可以更方便地沟通，这样既可以培养大家的感情，又可以营造平等的公司氛围，给大家一种人文关怀，从而激励员工更积极地对待工作。在这方面，索尼公司的创始人盛田昭夫做得非常到位。
索尼公司是世界知名企业，公司的最高领导者盛田昭夫，能够放下架子，和员工平等相处，表现出极好的亲和力。盛田昭夫喜欢和员工接触，他经常到各个部门走动，了解具体情况，争取有更多与员工沟通的机会。他还有一个习惯，那就是每天中午和基层员工一起吃午餐。在吃饭的时候，与员工轻松随意地交谈，以便第一时间了解员工对公司制度、待遇等方面的看法和感受，进而快速出台更加合理、更加人性化的管理策略。
一天中午，盛田昭夫照例和员工一起吃午饭。席间大家有说有笑，但细心的他观察到有名员工闷闷不乐。后来经过一番了解，得知该员工对他的直接上司不满，因为他的直接上司是个草包，对新来的员工横挑鼻子竖挑眼，喜欢把下属的功劳占为己有，把自己的过错推给下属。得知这一情况后，盛田昭夫很快就召开了董事会，讨论人事制度改革方案，以便给踏实肯干的员工更多施展才华和晋升的机会。后来，那位员工成了公司的一名中层领导。
在盛田昭夫看来，管理不是独裁，管理者应该和员工平等相处，因为员工才是公司最重要的人。他曾说过：“在日本人的劳工关系里，有一种他处罕见的平等作风，在索尼公司里，白领与蓝领阶级罕有区别。如果某人是一名成功的劳工领袖，我们就希望他能加入管理阶层。”
企业领导者与下属和员工亲切友善地相处，对他们表现出亲切随和、笑容可掬的态度，可以让员工感受到领导者的人情味，从而更加努力地为公司效劳。在这样的企业里，上下沟通协调，工作氛围轻松活泼，对企业的发展是十分有利的。
国外有些大公司为了营造公平、平等的企业文化，公司经理、董事长在工作时间同工人穿一样的工作服，一起干活，下班之后一起到酒吧喝酒聊天，他们甚至取消了经理、董事和其他高级管理者的专用洗手间、专用餐厅等。他们尽可能多地与员工交谈、争论，有时候和工人们一起摆弄有故障的机器。
和谐管理绝不是讨好员工
什么叫“和谐管理”？所谓和谐管理，其实是指管理者的和谐心态。当管理者处于紧张的竞争氛围中和不良的环境里时，首先应该学会自我超越，用平常心和愉快的心情去管理企业。
和谐管理还指管理者与下属之间的关系保持和谐，即看人、识人、选人、用人、育人、管人、容人、留人等方面，能够做到从容有序，随机应变，得心应手，取得一个又一个的成功。和谐管理更是指管理者对人做到人尽其才，对物做到物尽其用。
在《庄子》中，子舆是一个有很多缺陷的人，他不但驼背，还隆肩，更是脖颈朝天。换作其他人，如果有这样的缺陷，或许会很自卑。但是当朋友问子舆是否讨厌自己的样子时，子舆却回答说：“不，我为什么要讨厌自己的样子呢？”
