一般来讲，企业的决策者总是希望自己拥有的“池塘越大越好”，然而这是一个误区。那些第一流的企业决策者们在选择业务和市场的“池塘”时，常常并不是以“越大越好”作为标准，而是以“最小最佳”作为标准，即选择一个最小的但是对自己最有利的业务范围和市场范围。
20世纪70年代末期，英特尔公司拥有一片很大的“池塘”——既生产电脑的存储器、显示器，又生产中央处理器，甚至生产电脑键盘。可就在这时，公司的决策者们做出了一个缩小自己的“池塘”的决定——只生产电脑的中央处理器，最终成就了今天的芯片帝国，小“池塘”里养出了大鱼，大鲨鱼！
企业发展的资金、技术、设备、人才等资源是有限的，把有限的资源投入到广阔的“池塘”中去，只能是更加有限，而投入到“小池塘”中，则有可能是充分的。但是仅仅靠充分的资源并不能够保证成功，还需要有资源配置的正确目标和正确方向，在这方面，万向集团的选择是质量和国际市场。专注于万向节的质量和万向节的全球市场，这就是万向集团在“万向节”的“小池塘”里养出“大鱼”的奥秘。
希望集团：坚守主业
刘氏四兄弟第一次创业，是在农村养殖鹌鹑。当时正是改革开放的初期，他们的这种创业行为带动了周围一大批农民和他们一块致富。也因此带来了一个新的问题，就是他们和周围的农民产生了直接的竞争，1987年，新津县的养殖专业户小兵团作战，使用刘氏兄弟的饲料和农具，在孵化率、产蛋率和饲料转换率三项指标上都比刘氏兄弟高出2％到3％。在家禽养殖和家禽饲料方面，刘氏兄弟不愿意和身边的农民兄弟短兵相接，以免造成两败俱伤。因此，他们想转换产业。就从当时兴起的养鹌鹑的热潮中，他们认为，上游的饲料行业很快就会出现旺盛的需求，因此，选定了饲料行业作为新的目标。
当时，有一家名为“正大”的外资饲料公司（就是著名的“正大综艺”节目的赞助方），已经占据了中国猪饲料市场的半壁江山。“正大”在成都投资一亿元建了一家饲料厂，虽然价格奇贵，但因为对猪的增肥效果奇好，所以，农民购买“正大”饲料还需要排长队。有些农民问刘氏兄弟：“你们为什么不生产和正大一样的猪饲料呢？”
市场的发展迎合了他们的判断。于是，1987年，希望饲料公司在古家村买了10亩地，投资了400万元，建立了希望科学技术研究所和饲料厂，又投入400万元作、为科研经费，找了国内外一批专家进行研制开发，发挥民营企业的优势，研究出来了有自主产权的能够和外资企业想媲美的成果，并因此而荣获了国家科技大奖，成为国家级星火师范企业。2年之后的1989年，“希望牌”1号乳猪全价颗粒饲料推出市场，擅长销售和市场推广的刘永好开始将希望饲料推向市场。
为了提高“希望牌”饲料的销路，他采取了广贴小广告的方式。“我租了一台刻印机，请一个写字好的朋友写好广告语。创意是我做的，稿子是我写的，刻是我找人刻的，贴是我自己贴的，每家每户猪圈都贴上了我们的广告。后来我们又做墙头广告。我们喊的口号，最开始是’养猪希望富，希望来帮助’，后来是’吃一斤长一斤，希望牌奶猪饲料就是精’。那个时候，这种广告方式成本低，效果特别好。”刘永好后来说。
只用了三个月的时间，“希望”牌饲料的销量就追上了“正大”，“希望”饲料的质量不比“正大”差，每吨的价格却便宜了60块钱。面对“希望”的不断蚕食，“正大”急了。“正大“每吨降价20元，“希望”也降了20元；“正大”咬了咬牙，再降100元！“希望，，于脆降价120元！一时间，“希望”牌饲料的销量狂涨了三倍！刘永好的市场营销策略打得“正大”既没有招架之功，又无还手之力。最后，“正大”主动找到“希望”，双方达成了协议——“希望”以成都市场为主，“正大”以成都之外的市场为主。这实际上宣告了“正大”退出了成都市场。经此一役，初步奠定了“希望”牌饲料在中国猪饲料市场的霸主地位。
初战告捷，希望乘胜追击。凭借着低廉的价格和良好的效果，他们在全国各个地区迅猛扩张，进人了河南、江西、湖北等地，市场占有率迅速上升，仅次于正大集团，位居全国第二位。
在向外地扩展的过程中，希望集团采取了异地建厂的方式。随着饲料行业竞争的激烈，利润率不断下降，如果生产基地还是集中在四川，那么运往外地的饲料就会增加很大一部分的运输费用，从而降低希望饲料的竞争力，因此，希望集团采取了在全国各地建分厂的策略。这种属地建厂的策略，不仅减低了运输成本，增强了希望饲料的竞争力；而且当地的分厂能够得到当地政府的支持，在一定程度上能够降低生产成本。
在希望饲料向全国扩张的过程中，当时的中国正经历着房地产和股票市场的热潮，无数的企业放弃自己的本行，巨额资金杀人房地产行业或者是股票市场，冀望于一夜暴富。著名的巨人集团就是由于盲目投资房地产而最终失败的。当时的希望集团也有富余的资金，但是，刘氏兄弟不受诱惑，坚持完成全国建厂布局的任务。直到2000年，希望集团的全国布局才基本完成。
2001年，中国加入WTO，中国经济也进入到一个新的发展阶段。在入世之前，人们就对我国的农业发展前景表示了担忧。对这个问题，刘永好表达了不同的意见。刘永好指出，加入WTO对养殖业来说是个好机会。养殖业和食品加工业是劳动密集型行业，中国劳动力资源丰富，成本低廉，在这方面有竞争优势。加上以美国为首的一些西方发达国家近年来对养殖业投入的减少及国际市场需求的扩大，这将带动中国肉食品出口，带动养殖业的发展，从而也将带动饲料业的发展。客观地讲，加入WTO后我们的竞争压力在某种意义上还减轻了。
在全国的布局完成以后，刘永好曾经在金融、房地产等主业以外的行业进行过一。系列的投资，对此，刘永好反复强调，虽然“新希望”公司曾涉足一些主业外的产业，但“新希望”始终坚持的做大做好农产业的方向没有变，坚持“农”字号特色不会丢。“尽管银行和房地产业获利颇丰，但我们坚持以农牧业为主的思路不变。希望利用在非农领域投资的回报来反哺农业，以降低和防范农业投资风险，推动农业产业的突破和升级。”他说，“新希望”在国内饲料业有自己成熟的技术，完善的销售网络，稳定的市场，加上这几年饲料业竞争加剧后一大批中小饲料厂倒闭，使得“新希望”这样的龙头企业市场份额进一步扩大，经济效益也稳定增长。刘永好说，“新希望”的发展思路很明确：抓住市场机遇，提升公司盈利能力；同时，围绕“农”字号这个主题，踏踏实实做事，求得经济效益的稳定增长，回报广大社会股东。
2005年5月18日，新希望集团在北京宣布，新希望与山东六合集团联合，“以现金方式出资购买六合近50％的股份，并逐渐对六合进行增资扩股”。虽然刘永好一再强调，双方是“平等的战略合作关系”，并非“并购或重组”。但是，新希望已经成为六合第一大股东。六合的财务报表将全部并入新希望集团，而刘永好也将出任六合集团董事长。
合并之前，新希望的饲料产量在国内排第二，山东六合排第三。两家联手后总产量有望超过国内排名第一的正大集团，双方共同提出了2005年饲料总产量居中旧饲料业第一位的目标（将达到600万吨）。同时，实现年屠宰和加工鸡鸭能力超过2亿只，还将在养殖业、乳业和肉食加工业等领域有所发展。
双方共同提出，今后将以饲料为主业，进行联合采购、营销、技术研发、培训和行业规划，共享资源，与国际产业接轨，增强在国际市场的话语权。至此，希望集团的专业化经营进入到一个新的阶段。
背景资料：刘永好关于多元化与专业化的观点刘永好：关于多元化还是专业化这两个问题一直在中国经济界、企业界一直在讨论，有一段时间，大家都说多元化好，专业化是万恶之源，因为多元化，发展的机会多，而且收益会比较多。而专业化的话，有可能会走到一个死胡同。当时是这样讲的。那么这两年的话，反过来大家说多元化是万恶之源，之所以企业垮掉，就是做多元化。那么做专业化可以求得很大的发展。我觉得把这两件事都绝对化，都不太妥。我们非常认真地研究过国外的一些大的企业，以及新兴的国家，以及发展中的地区他们的一些现状。那么对于像美国、欧洲这些国家，由于他们经济比较发达，市场化程度比较高，他们必须专业化，没有专业化，没有竞争力，那么没有专业化容易倒台的可能性就大一些。我觉得这是对的。但是像我们中国这样一个新兴的国家情况不一样。因为市场还不够规范，专业化的水准还不是很强。
在很多领域，在某一些领域，它们专业化的过程，还有个培育的过程。另外还有些很多的产业，或者是很多领域还是封闭的，还不是市场化。这种压缩这种产业或者这种经济在放开的过程中，在市场化的过程中，将会进发出一种膨胀的爆炸力，这个爆炸力可以带来短期的、超速的增长。有人说又像爆米花一样的，一爆的时候，可能会有五倍、十倍的增长。谁先抓住这些机会，谁就有可能取得一个超常的发展，就有可能在爆发的一瞬间，产生一个倍增的效应。我们认识到这个问题，所以说我们比较早地投资金融业。在民生银行我们投了比较多的资金，现在确实取得了几倍回报。看来我们这个研究是正确的。同时我们又分析了一下像李嘉诚先生，或者是这些新兴的地区，或者是国家的一些发展的企业。我们发现他们原来也是一个比较差，或者是比较穷，或者是比较不够市场化的一个市场氛围，当在向市场化迈进，在发展过程中，将会有很多机会。而这些机会给谁呢？人人平等，机会面前人人平等，而谁有较好的基础，谁就有可能去把握它，取得比别人更好的业绩。而我们觉得我们新希望经过了大概十几年的发展，已经奠定了良好的基础，这个基础刚才就是说的，我们人才的基础，品牌的基础、资金实力的基础，以及市场运作能力的基础，以及一个良好的这种心态。我们有了这个基础以后，我们就有可能需把握一些对大家来说是均等的这样的机会，但是并不是说长时间的这种机会都有。随着我们国家市场化的步伐的进一步加快，以及我们的市场更趋于成熟，这种机会将越来越少，那个时候我们就得考虑怎么样更加专业化这个问题了。
在和六合签订合同之后，刘永好强调，从自己23年前养鹌鹑、做饲料开始，农牧业始终是新希望集团的核心主业和立命根基。他说自己有一个梦想，就是把新希望集团的农牧业做大做强，成为具有国际竞争力的世界级农牧企业。控股山东六和，只是刘永好农牧帝国加速扩张的第一步，新希望集团随后还将进行一系列的收购重组，试图用资本串起上下游产业链条，将农牧板块迅速做大。之所以如此急切地寻求扩张，在刘永好看来，是因为农牧业遇到了难得的发展机遇。他分析说，中国加入WTO，带来了更广阔的市场空间；同时，国家近年非常重视“三农”问题，鼓励组建大型农业集团，这为老牌农牧企业新希望集团实施联合提供了契机。
事实上，刘永好还有更深层次的谋求。按照他的判断，中国农牧业的生产方式正在发生根本变革传统的小农经济模式将逐步让位于大规模的工业化生产。他表示，在此趋势下，新希望集团试图走在潮头，在带领农民致富的同时，也使自己得到极大发展。
我们的企业是从实业开始敛起来发展壮大的，当我们的事业还有发展空间的时候，如果我们不去努力把实业做好，而去进行资本运营的话，那么主业没有打好扎实的基础，以后就容易失败，所以，在一段时间之内，先集中精力把主业做好，到了1998年的时候，我们的工厂在全国的布局基本完成。在我们第二主业还没有出来之前，我们进行了一系列的投资，比如投资民生银行、发起筹建民生保险、投资光大银行、光明乳业等。但是，这些是作为财务投资者的姿态出现的，投资的目的是为了获取投资收益，而不是为了自己去管理，而且，集团的重点还是在农业方面，这些投资的收益也将反哺农业。
【感悟中华商魂】
从专业化起步，是很多企业通行的做法。企业在发展初期拥有的资源较少，只能在某一个领域先突破，获得成功。企业有较多的资金积累，需要进行新的投资。当企业积累了较多的资金时并且在原有产业继续扩大投资已容纳不下资金供给量时，企业就要选择对其他产业领域进行投资。
