针对运作与行动计划的工作组的目标：·使用一种基于团队的方法来加强对业务运作计划或组织改进项目的设计、执行和评价工作；·理解被实施的项目设计的目标和必要条件；·为项目周期管理（project cycle management，PCM）引入逻辑框架方法。
益处——这种方法的目的是为了加强项目小组的管理（这也包含了业务计划小组的目标），因此它的益处是：·信息来源广；·群策群力；·反应迅速；·顾客导向；·有准备的行动；·富有建设性。
逻辑框架：·作为项目周期管理（PCM）和行动计划的一个矩阵工具；
·在矩阵中行与列的统一；·从一般到个别的细分化工作；·从期望的结果开始，逆推到当前的状态，并展开工作；
·将原因、结果、外部环境三者挂钩；·使绩效的测量、报告和评价工作更方便。
原因和结果——层级目标体系：·从结果中分离出原因，从策略中分离出目标，从“怎么样”中分离出“是什么”；·在记叙性的概括中使用朴素、简明的陈述；·使用强化行动的动词。
绩效测量——可实证的绩效指标：·只要是可以测量的，我们就可以管理！
·绩效指标必须以“数量质量时间”为测量目标。
监控、报告和评价——绩效的确认方法： ．·绩效指标和确认绩效的方法必须是实用的、成本上是行得通的；·绩效指标和对绩效的确认是监控和评价系统的基础与基准。
外部环境——风险与预测：·对某些预测到和察觉到的普遍风险进行分析；·分析它们的重要性、可能性以及可能的影响；·在设计和执行“运作计划”的过程中，积极地管理并做出预测；·如果可能，对被识别出的“或有费用（contingencies）”做出计划。避免可以预见的负面影响，使不可预见的负面影响最小化。
逻辑框架的优势：·逻辑框架，为做好项目计划和行动计划提供了必要的条件；·逻辑框架的设计过程要对以前工作中的劣势做出反应；·逻辑框架易于学习和使用；·逻辑框架的应用，减少了管理者在时间和脑力上的耗费；·在组织内部，逻辑框架可以把个人绩效协定与个人绩效评价联系起来；·它可以预测管理工作的执行情况；·它建立了评价管理工作的框架。
逻辑框架的局限：·逻辑框架是多种分析方法的综合产物，它并不能替代别的分析方法；它也不能替代一份行文明确、有说服力的商业计划。逻辑框架可以极好地作为各种好的商业计划的附录——特别是在某个变革“项目”或程序是此商业计划的一个部分时；·如果过于强调目标层级体系中明显的线性性质，而缺乏对系统相关性的关注，逻辑框架的分析方法可能会引发项目管理的刻板和僵化的弊病；·在技术性的运作领域，逻辑框架不能取代专业人士的资格和经验；逻辑框架在定义和安排各类复杂的投入时，总是需要寻求技术性的帮助。
·逻辑框架的应用，要求一个团队有高水准的领导水平，以及成熟而又简易的技巧。
管理项目团队的压力无论在项目小组中还是在正常的商业运作中，产生磨擦与争执的两个主要原因是：1．在阐明个人、股东和法人的期望时没有把握好；2．当各种期望发生冲突时，对此问题的管理失败。
如果管理者没有给员工们指明工作方向，或是没有机会去说明如何选择他们的工作方向，那么，员工们将自作主张。正如我们在第9章所看到的，由于员工们有着对未知领域的本能恐惧，他们在缺乏明确指导时会趋向于稳定的工作取向，从而强化了对多方向选择工作的抗拒，这样就与管理者的期望发生冲突。
管理者在领导项目小组时，除了要管理好各类期望、不厌其烦地依照时间做出计划并区分行动优先次序、划分忠诚度等，他还会发现，项目小组正面临一些新的或额外的压力，这些压力的来源是——项目小组的成员们对彼此的工作方法、工作习惯甚至是文化都感到陌生。要领导好这种类型的项目小组，管理者必须具备特定的领导风格，这种风格应当足够灵活以适应团队在更先进的生产力以及更高绩效上的发展。这种领导风格被凯恩·布兰查德称为
“权变领导”能力，我们在第8章已经叙述过。布兰查德很有远见地指出，团队领导者“最重要的职能”是帮助团队进人整体发展阶段。
团队组建
上面所提到的情况被认为是与项目小组特别有关的，而对一个组织来说，在各个特定的运作过程中组建不同的项目小组是很正常的。实际上，项目小组为了能产生可度量的（或者用项目术语称之为“可递交的”）产出，虽然全体成员总是共同承受着时间的压力，但是，他们仍然很难以密切关系的方式进行合作或协作，来完成项目中的某个任务，因为他们的个性特征总是相去甚远。如果无视团队成员们互不相同的个性特征，一个新创立的电子商务部门或项目小组，在共同面对其种工作挑战时，也许更容易理解上述行为模式的表现形式。此外，如果这个项目小组的成员是由那些倾向于 “技术统治论者”的聪明的年轻人占优势，那么，项目的高级主管也许就要认真考虑智慧定位（wisdom posited）了，正如梅雷迪思·鲍宾（MeredithBelbin）在1981年的著名研究中所表明的，当项目小组成员发现大家都希望有一个高效率的团队时，他们不同类型的个性会趋向于相互影响。技术上聪明的创新者或者鲍宾所称为的“技术孵化：器”（technologically brightinnovators），在下列几种工作中未必高明或者有效率：整合团队的工作成果、严格遵循时间表来展开团队工作、说服对团队工作持怀疑态度的组织高层领导或股东，并把本团队的建议和理念兜售给他们，因为在技术创新者的典型个性中相对缺乏上面这些属性。正像在其他事务中一样，总体上的平衡是达成团队既定工作成效的必要条件。如果对一个新成立的项目小组而言，协调运作、理念一致、及时产出是其达到目标的必要条件，那么，首先对与之相关的“社会工程学”（social engineering）进行深思熟虑就可能是明智之举了。
成果、产出；影响、投入项目小组在制定运作的行动计划时，如果总是把自身定位为组织系统的小分支，则容易只专注于本小组的各种工作，而忘记了最重要的是整个组织的愿景，那将是非常危险的。因为，大部分管理者在过分关心项目小组的具体管理工作时，往往缺乏一种超然于烦琐事务之上并进行内部审视的观点，他们会感到，没有必要同时考虑整个组织的领导。消费者、客户、社会甚至是诸如供应商和分销商等伙伴组织并不需要完全了解你组织的内部流程和机制，他们对你的组织的绩效评价系统是否真实地反映各种必要的目标层级体系和服务递送目标，以及评价系统是否与员工的个人岗位相联系，或你的员工们需不需要培训并不感兴趣。他们只对你的组织的“成果”感兴趣，而不会对你组织的或部门的“产出”感兴趣。领导者的职责之一是担任组织成员的教练，而教练的任务就是坚持不懈地让队员们逐渐理解组织的外部环境是只注重组织的成果而不是产出，并且要激励组织成员为了改进整个组织的绩效而严谨地核对每一项被计划好的投入可能为组织的外部整体效果所做出的贡献。下一章重点研究如何确保你的绩效管理系统长期把握住下面两个远景：1．为了使组织获得持续的改进和竞争优势，你需要产生出卓越的成果；2．需要最好的服务递送体系，以产生卓越的成果。
