3．形成员工自主管理事务的能力
学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革、进取的目标，自己进行现状调查。自己分析原因。自己制订对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。
4．获得员工家庭与事业的平衡，增进企业的稳定性学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊。工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐）。达到家庭与事业之间的平衡。
5．延伸组织的边界
学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。企业在这种边界的延伸过程中获得更多的活力和灵活性。
学习型组织的建立，是企业获得改革、发展和持久创新的动力之源。
将学习型组织的基本理念作为企业文化的重要组成部分甚至作为核心部分，可以在各个方面对企业原有的文化进行升级和更新，提高效率、增进协调、巩固长期生存能力，从而为企业从弱小走向强大，塑造行业先锋创造机会。
经典案例A——福特汽车改革企业文化
福特汽车是一家拥有96年历史、34万名员工，在全球200个国家运营。并且发明全世界第一辆汽车的公司。像这样的企业如何实现转型呢？这是刚上任一年多的福特汽车首席执行官纳瑟（Jacques Nasser）遇到的一个艰难任务。不过纳瑟是非常出色的，在他所采取的改革教学计划之后，福特汽车公司逐渐改变了其全球各分公司权力过于分散、难以管理的局面。如今的福特汽车正努力地朝一个以顾客为导向的制造和服务一体化的企业前进。纳瑟让“福特巨人”重获了生命力。
福特汽车大家都不陌生，那真是一家充满光荣历史的企业，身为全球第二二大的汽车厂是美国人最向往工作的地方。福特汽车确有独到的经营之处。但也有包袱存在。在开创初期，福特汽车的代表产物是T形车。这部全世界卖得最好的车子虽然写下了历史。却也因此注定了福特汽车以生产为导向的企业文化。后来，福特汽车虽然在世界各地逐步建立起了生产据点，却形成了全球各分公司各自为政的心态，分公司权力太大。这为福特汽车在将来的困境埋下了种子。20世纪70年代以后竞争环境有了新的变化，长久以来习惯于跟风的福特汽车，面临来自日本汽车公司“低价高质”的激烈竞争。福特汽车的市场占有率逐渐被日本车蚕食，于是对企业的改造以增强竞争力就势在必行了。
经过十多年的改革。福特公司重新站了起来，也成为一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，经营业绩不断攀升。但是，这一切还不够完美，改革的空间和改革的必要性都还很大。对福特公司来说，降低成本、提高质量只是技术性的改革。这种技术性的改革显然是表面而不彻底的，它能给福特汽车带来短期的兴旺，但却难以保证福特汽车在将来更加激烈的信息革命条件下不再被竞争对手击退。若要长期拥有良好的表现，稳住福特汽车行业领导者的模范位置，观念和文化上的改革是不可避免的。企业文化的改革能使福特汽车真正地脱胎换骨。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态。整个公司都进行了合作和服务的转型。
面对“文化改革”的新挑战，1998年，福特汽车董事会决定任命在澳大利亚长大，并曾经在欧洲担任过总经理的纳瑟担任首席执行官。
对这位已在福特工作31年，但大多数经历都在海外的最高主管来说，董事会所赋予的使命是：打破各分公司、各事业单位、各功能部门各自为政的心态，使福特成为一家真正注重顾客需求，能紧密整合的全球性的新公司。
福特汽车在企业文化上很快有了大动作，制订了新的企业文化四要素：具有全球化思想、注重顾客需求、持续追求成长、领导者是老师的理念。随后，福特公司发展出一套改革教学计划（The teachable Point of View），通过教导、传授或对话的过程，协助组织进行改革。对福特公司如此庞大的组织而言，这种按部就班的“笨”方法具有相当高的效率。
按照计划，福特的高层管理人员从听课与教课开始。逐步进行企业文化的改革。这主要由四个部分组成。
（第一部分）巅峰课程
这是一个为期半年的学习过程，对象是企业内较高层的管理人员。
首先学员必须参加一个为期5天的密集训练。在这5天当中，由高层主管团队担任讲师，与这些学员经历团队建立的过程，讨论福特所面临的挑战，并且分配未来6个月所需进行的项目任务。
随后的6个月，学员必须花费1-3的时间，通过电子邮件、视频会议甚至面对面方式，讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中。学员会一起与讲师，也就是高层主管团队再见一次面，讨论项目的困难和进度。
当所有的巅峰课程结束后，学员会再参加一个密集训练，提出改革的想法，并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。这次密集训练的一个目的是决定改革计划，并且在一周之内执行。这项巅峰课程计划在1999年纳瑟刚接手福特时就开展了，它使福特汽车的100多位高层主管成为企业内的讲师，为福特的全球改革计划奠定了基础。
（第二部分）领导者工作间
这类课程与巅峰课程是相类似的，只是教育的对象扩展到了中层与基层主管，执行时间大约是100天。进行的方式是从3天的密集课程开始，然后分配专项任务，用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展改革计划。最后，再通过密集训练，讨论与确定改革计划。
在这个密集训练的过程中，有一点特别值得提一提，即福特汽车要求所有的学员都必须在100天之内。参加半天的社区服务。这个做法的主要目的，就是让这些未来领导者了解福特所强调的“企业公民”精神。也让他们感受到生活中有多少更需要帮助的人。因而不再有抱怨或不满的心态。
（第三部分）伙伴课程
伙伴课程则是专为培养年轻且深具潜力的经理人而设立的目的是培养他们成为公司未来真正的领导者。基本上。每次都由3位学员组成1个实习小组。这个实习小组必须花费8周的时间。与7位福特汽车的高层主管每天一起工作、开会、讨论或拜访客户。针对一些企业问题或挑战，高层主管甚至会请实习小组提出可行的解决方案。对于实习小组而言，这是一个绝佳的观察和学习的机会。通过8周实际的工作。这些年轻主管不仅可以学习高层主管的思考观点，更可以了解公司的资源分配、长短期目标，以及策略挑战与问题。
（第四部分）交谈时间
交谈时间由纳瑟自己进行。每周五的傍晚。他会寄一封电子邮件给全世界大约10万名福特员工，分享自己关于经营事业的看法。同时。他也鼓励所有的员工，回寄任何的想法、观点或是建议。
纳瑟认为福特建立以顾客价值为导向的文化，需要每一位员工都了解如何经营一家伟大的企业。因此，在每周一次的电子邮件中，他会谈全球的发展趋势，克莱斯勒与奔驰的合并及亚洲市场发展等是他常举的例子，通过这种方式，员工可以了解高层主管的经营观点，进而也能站在类似的角度上思考问题。纳瑟的电子邮件受到员工们的广泛欢迎，运用电子邮件这个最新的科技，纳瑟拉近了与员工的距离，而员工也提出了许多宝贵的意见。
福特的改革教学计划顺利实行以后，福特汽车公司的文化逐渐产生剧烈的变化，更多的员工开始参与了公司的改革，更多的主管将自己曾经传授的观念运用到了实际的公司管理中。虽然总体来说福特的改革还远远没有达到完美的地步，但对这样一家大型公司而言，福特已经开始奔跑了。未来的福特汽车将进一步完善以客户价值为中心的企业文化改革，而在公司激励制度、学习制度、质量控制等方面都将出现新的面貌。
经典案例B——IBM的卓越文化
IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。在IBM的企业文化当中，一些简单、平常的原则和信念位居核心位置。而平淡之中尽显IBM公司的超人智慧。这些原则和信念成为IBM成功的根本动力源。
IBM拥有40多万员工。年营业额超过500亿美元。几乎在全球各国都有分公司，它的经营规模之大让人惊叹。许多人不易理解。为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，然而正是IBM的人性化的企业文化成就了IBM不可思议的成功。
