七、整合资本资源：蒙牛在创建之初，说服了一些重要的经销商成了企业投资人。2002年12月，摩根斯坦利、鼎晖投资、英联投资等全球知名的投资机构共同向蒙牛注资2600万美元，2004年6月，蒙牛在香港成功上市，这使得蒙牛拥有了雄厚的资金后盾。
八、整合新闻资源：2003年“神舟五号”和2005年“神舟六号”的发射是全球瞩目的盛事，蒙牛通过这两次赞助，销售额获得了大幅增长。2005年和2006年的两次超级女声评选活动在全国大红大紫，蒙牛又作为超级女声的最大合作伙伴，其风头一时无人可比。
不过，蒙牛也因为在资源整合方面的一些重大失误而遭遇了重大损失。其中主要表现在因为它只重视原料资源的整合架构而忽视了对原料资源整合过程的全程监视和控制，因而出现过奶源质量失控的问题。
三、立白的资源整合。
广州立白集团也是一个依靠资源整合迅速成长的例子。
一、生产资源整合：1990年，在广州宝洁公司附近做农民工的陈凯旋用3000元储蓄买了满满两箱洗衣粉和洗发水回家，开始倒腾日化用品。1994年，陈凯旋得知广州有一家国有企业因为经营不善，生产出来的洗衣粉严重滞销。毫无洗衣粉生产经验的陈凯旋立即注册成立了立白洗涤用品有限公司，并与这家国有企业签订了合作协议，委托这家企业生产“立白”牌洗衣粉。为了保证生产出来的产品符合质量要求，作为门外汉的陈凯旋于是以付费的方式委托当地的质检部门代为检验。
二、渠道资源整合：产品生产出来后，他先将产品推销给自己的亲戚朋友试用，并发动他们做经销商。在亲戚朋友的带动、组织下，一个覆盖潮汕地区的战斗力十分强大的经销网络建成了，一年过后，立白的销售额竟然做到了一个亿。之后，“立白”又凭借高超的经销商资源整合能力把生意做到了广东全省甚至全国。对于经销商，立白早年主要是通过家族、现在主要是通过商会来管理。在商会中，各经销商都是会员，会长由大家轮流担任。平日里会员间互相交流，互相帮助。一旦有犯规者，会长有权召集商会会员，通过民主投票的方式，对犯规者予以处罚。立白集团对经销商进行了划分，主要分为专销商、专营商和普通经销商，并在销售返利上给予不同的回报。在立白集团的销售管理体系中，渠道下沉很有特点，它不在各省设立分公司，而是由经销商各显神通，有多大能耐负责多大地盘，各经销商直接与总部对接。对于培植经销商，立白集团不惜血本也不吝资源。正因为如此，立白的经销商达到了近2000家，而且多数只经销立白的产品，他们对立白的高度信任和全身心投入，成为立白集团最重要的财富。
三、明星资源整合：在“立白”的广告中，无论是“卖白粉”的陈佩斯，还是“妻管严”的陈佩斯，都有一种让人难以忘怀的诙谐，“不伤手”的立白也因此而迅速被全国老百姓所接受。
四、品牌资源整合：2005年，立白以过亿的资金重组了天津蓝天集团；2006年4月，立白以高出起拍价10倍、3100万元的金额拿下了曾创造了洗发水巅峰时代的“奥妮”商标；2006年9月，立白又转战上海，将上海“高姿”品牌纳入其下，一脚跨进化妆品领域。现在，立白已经成为了产品横跨香皂、牙膏、洗衣粉、洗洁精、消杀类等8大品类、品种达500多个的大型企业集团，立白旗下的“名牌产品”、“著名商标”等达到了30多个。
回顾“立白”的发展史，陈凯旋早先之所以能够以小吃大，将规模比他大得多的化工厂整合进来，后来又能够以弱吃强，按照自己制订的游戏规则将众多本来是居于优势地位的经销商整合进来，其主要原因就是他有自己的核心竞争能力，在于他对于整体价值链特别是对于价值链上的经销商资源有独到的管理方法。
四、ITAT的资源整合
ITAT的商业模式是近年争议比较大的一种模式。但有一点是大家比较认同的，那就是这种模式的核心思想是资源整合。产生这种模式的背景主要有以下几点：一是中国有十几万家服装企业，服装产能严重过剩，其中又以中小企业为主，他们缺少分销网络和品牌优势，生存空间受到挤压；二是由于近十年来城市商业的繁荣，商业地产出现了过度开发的现象，使得商业地产招商越来越难。三是在服装行业，各种假冒伪劣的品牌大行其道，而消费者的识别能力又很有限。
因此，ITAT采取了服装生产商、商业地产商和品牌运作商合作的办法，由服装生产商提供存货，由商业地产商提供场地，由品牌运作商负责经营管理，三方以分成的方式从销售收入中获得利益。这种模式对于服装生产商来说，不需要支付进场费、销售费，而且回款迅速；对于商业地产商来说，租金收入的增长因此而有了无限的想象空间；对于品牌运作商来说，由于规避了存货风险和租金风险，因而可以专心搞好品牌拓展。它的基本想法是通过将服装生产商、商业地产商和品牌运作商的资源有效地结合起来，从而达到三方共嬴的结果。这种模式的实质，是零售行业的沃尔码、家乐福模式和家电行业的国美、苏宁模式在服装行业的应用。
实际上，ITAT还是另一种意义上的资源整合。由于目前的知名品牌都已经有自己的营销渠道，因而他们不可能加盟ITAT，那样会冲击原有的销售渠道。这样，ITAT只能整合一些新起之秀，将一些优秀的中小型服装生产企业的生产资源和营销资源整合起来，由ITAT集中经营管理，从而达到战胜大中型服装企业的目的。由于整合了众多的中小型服装企业，ITAT就有实力在全国各地设立配送中心，在全国范围内统一运输调配货物，从而大大节省配送成本；由于整合了众多的中小型服装企业，ITAT就有实力提高信息管理技术，可以帮助各服装企业随时了解市场动态；由于整合了众多的中小型服装企业，ITAT就有实力去搞品牌推广和渠道拓展；由于整合了众多的中小型服装企业，包括区域主管、店长和员工在内的人力资源的培养、调配也就有了规模优势。同样地，在一个城市的最繁华的地段的商铺因为有丰厚的租金，他们也不可能跟随ITAT去冒这个风险，而宁肯按期获得稳定的回报，因此，ITAT只能整合一些二线地段的商铺，或者是一些因为经营不善而回报不高的商铺。总之，ITAT这种模式又有一些阿里巴巴整合中小企业的影子。
在实际的运作过程中，由于ITAT的扩张速度太快，使得它触犯了资源整合的一些原则：
一、价值链的定位不清。现代社会的竞争，越来越由企业之间的竞争转向整体价值链之间的竞争。ITAT整合了服装生产商和商业地产商，实际上已经形成了一条价值链，因而要对整体价值链进行准确的定位。正如上面所分析的，ITAT所整合的资源的性质决定了它只能整合优秀的中小服装企业，只能是在三、四线城市发展，如果要在一、二线城市发展也只能是在三、四线地段，其定位只能是针对中低层消费者，通过向这些地段的中低层消费者提供“优质、价廉、时尚”的服装产品，以区别于价格高昂的品牌专卖店和各种假冒伪劣的品牌货。但ITAT在品牌宣传上一直定位不清，模模糊糊，只给了服装生产商到这里卖货的理由，而没有给消费者一个到这里购物的理由。而且一开头就跑到一线城市发展，甚至跑到一线城市的一线地段发展，在这些地方必然无法与那些品牌专卖店竞争。
