生活中，有很多事情都是我们无法改变的。面对这些无法改变的事情，一方面我们要接受它，但另一方，我们要学会尽最大的努力控制它。通过自己的努力和准备，让事情尽量朝着自己期望的事情去发展，
没有预见到的，在关键时刻把握住
乔布斯因在计算机硬件领域的成绩而闻名，但他也失败过两次。
就拿皮克斯公司来说吧，皮克斯开发的制图用电脑瞄准的是市场。当最，乔布斯夫在购买这家公司时，并未意识到它真正的优势在于消费品，而非商业硬件。
可讽刺的是，皮克斯最后竟然以一家生产消费类产品(动画电影)的的身份告终，尽管这一方向在当时并不是很明确。皮克斯公司从一家小型数字图像服务公司成长为一家大型的娱乐企业，谱写了近几十年来的一大成功传奇。
在这件事情上，乔布斯或许凭借的只是运气，但机会总是青睐有准备的头脑。尽管当时的事态发展，乔布斯并没有预见到，但是他却在适当的时候把握住了它。
尽管很多事情的前景乔布斯没有遇见到，但是在关键时刻，他却把握住了它。为什么？就像案例中所说，因为机会总是青睐有准备的头脑。就像有人说得那样：“时刻准备着，当机遇来临时，我们就成功了。”
我们每个人都希望成功，那成功的秘密在于，当机遇来临的时候，你已经做好了把握住它的准备。对于那些懒惰者来说，再好的机遇，也不会降临到他的头上；只有像那些对成功孜孜以求，时刻做好准备的人，才能够抓住身边的每一个机遇，取得事业上的成功。可相反，如果一个人准备不足，即便是机会出现了，他也不会抓住。
一家公司销售部的经理因为一场车祸而躺进了医院，而公司马上要和一家跨国企业进行一场市场合作的谈判，各种材料都已准备就绪，日期也早已定好了，这是无法改变的。于是，公司决定让这个经理的助手承担这次谈判任务。公司的董事长还对这个助手进行了暗示：由于销售经理伤势非常严重，出院以后他也无法再回原岗位工作了，如果这次谈判成功的话，销售部经理的职位就是他的了。
从天而降的机会让这个助手兴奋极了，他想，这次谈判的前期工作都已经做完了，合作方式、公司的底线都已经确定，销售部经理办公室里那张舒适的椅子终于轮到我坐了。
但是，当谈判才进行到第二天时，那家跨国公司就中止了这次合作意向。原来，这个助手虽然也参与了这次谈判的前期工作，但他并没有从一个谈判代表的角色上去进行必要的准备。比如：对方参加谈判的有几个人？他们是怎样的性格特点？他们有什么特殊的要求？其实，这些信息都存在销售部经理办公室的电脑里，被兴奋冲昏了头脑的助手根本没有考虑到这些。结果，谈判从一开始就进行得不顺利。对方认为有一些事项早已沟通过了，可这位助手却一问三不知；对方都是对香烟极其厌恶的人，而这位助手却在谈判桌上吞云吐雾；对方有喝下午茶的习惯，而这位助手却没有准备……
这次谈判失败了，这位助手不但没有坐上销售经理的位子，而且连原来的职位也没有保住。董事长认为，一个做不好准备工作的人无法胜任任何工作，这位助手被公司辞退了。
在这位助手身上所表现出的懒懒散散、马马虎虎，对任务缺乏认真准备的工作态度，在许多人的身上都能找到。这种被动的工作行为，这种道德的愚行导致他们什么也做不了。
工作是一个人最大的幸福，因为它不仅是一个人的立身之本，而且还蕴涵了很多个人成长和成功的机会。然而现实中有很多年轻人只有在错失机会后才懊悔自己当初没有好好准备，只有当自己失业被裁员才后悔工作时没有好好把握。
机遇总是青睐有准备的头脑。一个人准备得越充分，就越能抓住机遇，从而使自己更好更快地成长。我们在评价一个人的能力以及他的成就时，不能完全忽略机遇的重要性，一个出乎意料的“5分钟”就可能决定了一个人的命运。那么，我们怎样抓住这个出乎意料的“5分钟”呢，答案就是：随时储备能量，时刻准备着。
重要时刻，需要带有光环的强势控制
团队中需要一个领袖，一个能拍板做决策的人。多元化的思考是好的，头脑风暴也是必要的，但是多人决策有时会低效甚至没有结果，所在有时候在团队中应该养成一个果断的作风。
乔布斯认为让整个团队来决定产品的定位是很难的事情，“人多的时候大家都不知道该干什么。而这时就是我出场来做决定的时候了”。乔布斯是一个产品独裁者，在苹果公司，乔布斯每两三年就会成功地挑选并指导开发一系列产品，比如iMac、iPod、MacBook以及iPhone。在产品开发过程中，乔布斯直接参与重大决策的制定。乔布斯是独裁者，但他并不是一言堂，他的独裁是建立在集体智慧之上的一种敏锐的判断。乔布斯认为团队中必须民主，但做决定的时候必须独裁。
团队内要有民主的气氛，能把成员的智慧发挥到最大，但同样也需要一名独裁者，让决策变得更有效。
孙子说“悬权而动”，意思是说，要根据实际情况，相机行事。能否做到相机行事，有一个很重要的前提，就是是否敢于决策。敢于决策者，能够抓住时机，顺势而为；决策时犹豫不决者，就会贻误战机。关键时候，企业管理者要敢于做决定，甚至要敢于革自己的命。
英特尔在进行战略转型时，曾经开过一个经理会议，讨论英特尔的“微处理器公司”的新方向。董事长戈登·摩尔这样说：“我们若是认真朝这个方向走，5年之内，我们的行政领导中有一半将转变为软件型的领导。”言下之意，是英特尔现在行政管理层若不转变专业方向，就要被人替代。后来，果然不出戈登·摩尔所料，英特尔管理层的人员有一半转变了他们的方向，另一半人不愿改变则离开了公司。安迪·格鲁夫时常思考这样一个问题：领导人为何常常没有勇气去领导别人？他觉得这让人很费解。渐渐的，安迪·格鲁夫发现，可能是由于领导人必须在同事和员工在喋喋不休地争论该走哪条路时，领导人必须在他们之前做出决定。而这个决定必须果断、明确，并且它的成败需要多年之后才看到成果。可以想象，这无疑需要十足的信心和勇气，对领导人来说，这是一次严峻的考验。
事情有时会出现紧张的局面，常常在历经战略转折点的时候，最可能出现手下人失去对你的信心的情况，并且你也可能失去对其他人的信心。比这更糟的是，你的信心受到极大打击。管理层的人互相埋怨，内部矛盾不断涌现，争论战不断升级，前途渺茫而不知所措。
这时，我们必须时刻注意到新方向的召唤。虽然这时可能已经士气低落，人心疲惫，消耗你大量的精力，但是这时你必须找到补充精力的方法，激起你自己和手下人的热情，回复往日的战斗力。年轻的我们要为将来成为一个有操控力的领导而努力。
格鲁夫提示我们，作为领导把自己和自己公司正在拼命征服的穷山恶水看做死亡之谷——只能成功，不能失败，不然就意味着灭亡。它是战略转折点中的必经之地。你无处可逃，也无法改变其凶险的面目，你唯一能做的就是坚定自己的目标，想出有效的办法来克服它，从而引领企业走向更大的辉煌。
管理大师德鲁克说：“一艘长年行驶在海上的船只，必须清理那些附在船底的藤壶，否则它们会降低船只的速度并减弱船只的机动性。”“要把资源集中在成效上，就需要一套有系统的行动，就是要进行‘企业体重控制’，也就是每次进行新任务时，要放弃一个没有前景的任务。”如何做到这一步？这就需要管理者要敢于决策，敢于清除“过去”的羁绊。
拐点处，决策决定了我们的操控
美国著名企业家沃尔顿先生说过：“在商业经营中，及时捕捉市场信息，进行科学的决策，才能生产出独具特色的产品供给广大消费者使用。”这句话说明，决策者的决策不是靠什么外在的力量和偶然的机遇，只有充分利用现代信息技术，充分发挥掌握前沿信息的优势，依靠自己的眼力观察事物的发展趋势，这样才能作出基于信息的正确决策。
乔布斯对苹果公司的贡献毋庸置疑，在苹果，乔布斯一直是产品方面的最高决策者。苹果公司的产品外形和性能兼备，在很大程度上得益于乔布斯的决策。
在乔布斯的产品设计理念中，审美是非常重要的因素。
例如iPhone的问世改变了很多人对电话的看法，也引领了新一轮电话设计的趋势。可是，iPhone也是在经过乔布斯一次次否定才横空出世的。乔布斯在否定了前两款iPhone原型产品之后，直到第三款才得到乔布斯的首肯。
就像桥不是一直强调的：“优秀的产品是审美的胜利。”
完全可以这样说，集独一无二的创造性和决策性于一体的乔布斯，没人能够取代！
当大量信息向你迎面袭来，有待于及时作出有效决策时，最重要的是对于信息的有用性作出准确判断。此时，优秀的年轻人应该有能力把这些信息进行准确的调查，判断哪类应优先采取决策措施。
管理大师杜拉克说过，“决策是计划工作的核心。一个人要想达成自己的目的，需要掌握的一个很重要的工具就是合理决策的方法。”
完成一项决策要经过一个系统的思维过程。美国管理学家赫伯特·西蒙认为，决策程序应该包括四个步骤：找出制定决策的理由；找到可能的行动方案；在诸行动方案中进行抉择；对已进行的抉择进行评价。
计划是决策流程中最关键的一个环节。也可以说，计划阶段就是一个决策过程，能否合理决策在整个计划阶段就显得举足轻重。在计划阶段中，无论前面你设定了多么有效的目标，搜集了多么充分的信息，如果接下来你无法做出明智的抉择，你都将会是竹篮打水一场空。而且，在接下来的几个阶段中，如果决策合理，执行起来就顺利得多了，效率也会提高；
反之，如果决策不合理，甚至是错误的，那么执行起来就难免要碰壁，效率也会大大降低。
知道了决策的流程之后，我们需要掌握正确的决策方法。在这里我们主要介绍VSAFE快速决策法和科学决策法这两种比较常见的方法。
第一种，VSAFE快速决策法
如果你必须及时、快速地做出决策，你可以采用快速决策的VSAFE法。为此，你要快速评估每种方案的实际效果，以及它们将怎样影响主要工作的测评标准。另外，你要考虑方案的适用性和是否容易被别人接受。最后，考察方案的可行性和长期性。
当然，如果你不能从VSAFE快速决策法五个标准中获得正面的答案，就应当尽快制订一个方案或者修改现行的方案。
第二种，科学决策法
所谓科学决策法，就是指通过对存在决策问题的分析选择最佳方案，将之化为行动，以取得高效益或最低风险的结果的这样一个过程。
科学决策法主要有下面4个实验阶段。
（1）对各种备选方案分析；
（2）找出最佳决策方案；
（3）将该决策付诸行动；
（4）信息反馈。
