员工是学习的主体，是学习型组织的核心力量。企业搭台唱戏，员工才是主角。企业组织的竞争力由员工的个人竞争力的合力。提升了员工的核心竞争力就等于为企业组织插上了飞翔的翅膀。因此建立学习型组织必须调动员工的学习积极性，使其充分认识到学习的重要性，愿意为学习付精力找方法，愿意将学习心得付诸于实践，这样才能催生强大的学习型组织。
解放军的拉歌文化：建立愉快的学习氛围
“学习”是件“痛并快乐着”的差事。要像偷菜一样学习，偷师学艺，其乐无穷。
——企业文化管理咨询资深顾问 谭俊峰
无论是当过兵的人还是参加过军训的人，对军队印象最深的恐怕要数拉歌了。拉歌是部队中一项快乐而浩大的活动，只要是有兵待过的地方，不管是在操场，还是在大礼堂，不管是大型集会，还是训练休息，拉歌成了检验各个单位是否团结合作，是否有战斗力的重要标准。在和平年代，拉歌的场面所营造的那种战斗氛围不亚于硝烟弥漫、炮声隆隆的战场。一茬茬的士兵在完成“营盘之水”的循环后，他们也在这个拉歌的时代完成了声音的接力，而且从中获取了快乐和力量。
军队的拉歌实际上是部队文化与娱乐的一个方面，也是部队建设的一个环节，是解放军部队战斗力的来源和重要组成部分。拉歌的目的是为了创建一种愉快的工作学习氛围。在这种愉快的氛围中，部队官兵勤学苦练，磨练自己的专业技能
愉快的文化氛围不仅对军队意义重大，对企业的学习型组织构建也至关重要。轻松愉快的文化学习氛围可以使员工的身心得到强健，满足员工的社交、自尊和受人尊敬以及自我实现等高层次需要，加强企业领导和员工以及员工相互之间的感情交流，协调人际关系，使员工在活动中受到企业文化的熏陶，从而强化员工的价值观念，增强企业的凝聚力；另一方面给外界造成企业员工热爱组织、积极参与、团结一致、蓬勃向上的深刻印象。许多成功的军魂企业都致力于为员工营造愉快的学习文化氛围以提升“士气”。
世界500强之一的大型连锁商店沃尔玛，有着自己独特的拉歌文化——“沃尔玛欢呼”。2004年6月的第一个星期五，沃尔玛在其总部所在地美国阿肯色州西北小城本顿维尔举行了一次股东大会。参加沃尔玛的股东大会需要足够多的体力和足够大的嗓门。当会议将要结束的时候，主持人带头高喊：
来一个W！来一个A！来一个L！我们扭扭腰！呼！呼！呼！来一个M！来一个A！来一个R！来一个T！那是什么？沃尔玛！谁是第一？顾客永远第一！
试想一下，近万人同时放开嗓门，呼喊这种短促有力的口号，还连扭腰带比画的，会是什么样的效果和氛围？“沃尔玛欢呼”一遍遍地在体育场内响起。用不同的语言呼喊，由不同的人领喊。上万人这样喊，可想而知是什么场面。
自山姆·沃尔顿1977年开始带领公司员工呼喊这个口号以后，“沃尔玛欢呼”便成了沃尔玛员工天天必喊的口号。据沃尔玛员工介绍，凡是有沃尔玛商场的地方，都能听到这个口号。呼喊这个口号是沃尔玛员工进行自我鼓励的方式，在上班前、开会的时候，或者其他需要的时候，喊一喊为自己鼓劲。通过集体喊口号，沃尔玛员工在工作过程中更加充满热情，并不断投入到学习当中提高自己的工作能力。
管理大师柯维发现，在工作岗位上不快乐的人，往往不会有好的工作表现，他们经常缺席而且极可能离职。因此，除非你能满足你小组工作人员的主要需要，亦即对工作的满足感，否则你的公司将会丧失动力，并损失金钱。
要使员工能快乐地工作，可以从了解什么是他们的工作动机着手。认同感、成就感、金钱、安全感、归属感、良好的工作环境、升迁机会等，都是他们工作的动力。那些具有强烈动机的员工，会很认真地工作，即使天气恶劣、身体不适而且又有交通大罢工，都无法阻止他们上班工作的热忱。
构筑愉快的学习氛围，口号作为一种常见、简单易学的鼓励形式。在企业中通过集体喊口号可以形成愉快的学习氛围，从而有效的激发员工在企业团体的学习进步。同样是口号，毛泽东主席的一句“好好学习，天天向上”成为家喻户晓、响彻五湖四海的学习型宣言，60年来一直激励、鼓舞着一代又一代的人们刻苦学习，奋发进取。周恩来总理的一句“为中华之崛起而读书”传承至今，给在校园学习的孩子们巨大的动力。这些口号的提出成功塑造了全民皆学的学习氛围，在社会中注入了极大的学习热情。
当然，拉歌不是白拉的，口号不是白喊的。部队拉歌时选择的歌曲多是一些积极具有鼓舞作用的的歌曲，企业学习口号需要选择一些具有现实具体口号，否则口号喊了半天一个也没有实现，对员工工作和学习的积极性本身就是一种挫伤。
柳传志不相信运气，厌恶投机，但他却是一个因势利导的高人。柳传志最成功的一次因势利导的举动是l994年率先喊出扛起民族产业的大旗这一口号。也许有人说，口号人人都会喊，爱国主义的提法也是每个中国企业的心声，但回到1994年，回到外资大举入侵、国产品牌步步紧逼、民族情绪极度高涨的那一年，而那一年，正好是联想蓄势待发，杨元庆摔打两三年后逐渐成熟的一年，这么多的天时地利人和凑在一起，很显然不是喊两句口号那么，简单。
联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践和企业学习文化氛围，它们使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。
联想的企业学习贯穿于发展之中。早期，联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔(Intel)、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。
李开复的白板文化：平等交流激发能量
我不允许员工称我“李总’’或者“李院长”，而是喜欢大家按照美国的习惯，叫我“开复”。
——原Google全球副总裁兼中国区总裁 李开复
参观世博会，在一个关于学习的展厅内，西方国家孩子学习都围成一圈，而中国孩子则坐成一排。不同的学习方式体现了中外文化学习的差异，围成一圈，意味着老师与学生都是平等的，便于相互之间沟通交流；坐成一排，老师在上面讲，学生在下面听，体现了我说你听的教学关系。不禁思考，在建立学习型组织的过程中，我们原有的上下级的交流沟通模式是否受用？
当今时代，科学技术日新月异，信息获取渠道日益拓展，合作交流日趋频繁。一项研究表明，要想取得成功，15%在于专业技能，85％在于协调沟通。建设学习型组织，强调集体学习，目的就在于通过充分交流共享，把个人学习成果凝聚成为集体智慧，发挥“1+1>；2”的效应，使组织实现持续创新和自我升级。学习当中，有形地围成一圈还是坐成一排其实并不重要，关键还在于能否形成平等交流的浓厚氛围，从而更加充分地实现知识共享。因此，更新学习理念，摒弃那种将领导职务带入学习讨论，把权力影响渗入研讨交流的陈规陋习，可以采取互动式、研讨式学习，根据学习任务和个人情况划分若干小组，平等交流、优势互补，合作完成学习任务，分阶段分步骤共同研究解决发展难题，更好地发挥集体学习的优势。
在李开复还在微软任职期间，凡是到微软研究院来参观的客人，都会忍不住感叹：“这里怎么有那么多写字的白板？”有的客人坐在微软研究院的休息室里，会惊讶地发现，就连手边的茶几都能“写字”。
白板文化并不是李开复在研究院初创的。早在1983年，在跟随卡内基·梅隆读博士期间，瑞迪教授就已经在白板上和他讨论研究的方向了。很多美国公司都有白色的写字板，用特殊材料制成，可以用水墨笔在上面书写，之后可以轻松地擦掉，这是领导和员工交流的最好方式。一个想法的好坏，一个研究方向能否成功，都靠研究员们的“灵光一现”。而在研究院创建之初，让这些聪明的中国人不分地点地交流、不分级别地辩论特别重要，因此，多装一些白板，成了李开复特别重视的一件事情。
白板文化代表着一种开放的精神。它意味着每个人都是平等的，每个人的想法都可以大胆地说出来、写出来，而且允许犯错误，因为白板上的字是很容易抹去的。它更意味着一种团队精神，每个人都不是封闭的，你的思想可以建立在别人的灵感上。
李开复在其自传《世界因你不同》中写到：
我们在招聘中，甚至放低了对学历的要求。大量的暑期实习生也开始进入研究院，他们和自己的老师一起作研究，和正式员工一样拼命地工作。
从成立的第一天起，我就希望为研究院营造一种宽松的环境。
研究院所有人之间都是直呼其名，很多中国学生刚开始不太习惯，日子一长，也都慢慢适应了。后来，亚勤私下里叫我“KFC”，因为我名字的简写是KF，我为了“报复”他，就叫他“牙签”(YQ)。
研究院初创的时候，我们喜欢围着一个桌子吃午饭，还规定每个人轮流讲笑话，讲不出来就要受罚，有些女同事讲不出来，就掏出手机来翻。
一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息，同甘共苦，协同作战。要做到这一点，有效的沟通渠道是必需的。权威调查资料表明，在一个企业中，中级领导大约有60%的时间在与人沟通，高级领导则可达80%，沟通的有效性对领导力和企业发展的影响由此可见一斑。国内外事业有成的企业无不视沟通为管理的真谛。正如英特尔公司的前任CEO安迪·格鲁夫所言，“领导公司成功的方法实通、沟通、再沟通”。
1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式，鼓励员工尝试各种沟通方式与自己的上级形成一种平等的沟通状态。通过这一系列的举措，摩托罗拉让员工感到了企业对自己的尊重和信任，从而产生了极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神不断学习提升自身价值，高效地完成企业中的工作。
美国加利福尼亚州立大学提出的沟通的位差效应显示：来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。
没有平等就没有真正的交流。一个具有平等氛围的企业必然是一个工作气氛融洽，工作效率极高的企业，在这样的企业里工作，哪怕再苦再累，也是心甘情愿的，因为心情是愉快的！
李开复相信，“架子最不值钱，而点子最值钱”，我们需要新的公司管理方式，需要用一种更加平等、更加均衡、更富有创造力的心态来认识、理解和实践领导艺术。虽然只是一件给会议室起名儿的小事儿，却不无体现李开复平等交流的智慧，在平等沟通平等对话交流的情况下，公司每个员工脑细胞都能够动起来学起来。
“真理面前人人平等”。在学习中首先要树立围成“一圈”的平等意识。学者彼得·圣吉提出，在学习型组织当中，领导不能仅仅只充当权力控制者，而应成为设计师、仆人和教练。作为企业领导要切实负起营造平等交流学习氛围的责任，积极搭建交流思想的课堂、研究问题的平台和创新思路的阵地，相互启迪心智、共享思想成果、增强集体智慧，切实把形单影只的“独奏曲”变为探讨争鸣的“交响乐”。邓小平同志曾说：“眼界要非常开阔，胸襟要非常宽阔。”作为学习交流的组织者、领导者，一定要做到平等待人、善于倾听、以理服人，敞开心扉讲观点、畅所欲言谈看法，为其他员工作好示范带好头。倘不如此，即使是形式上围成一圈，也很难实现真正意义的平等交流与知识共享。
沃尔玛公司一再强调倾听基层员工意见的重要性，即使现在公司规模不断扩大也是如此。在公司内，沃尔玛实行门户开放政策，即任何时间、地点，任何员工都有机会发言，都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇。
许多企业强调平等沟通，却往往忽视有效沟通渠道的建立。企业规模不大时，这种问题可能表现不会很明显。但当企业发展到一定规模的时候必定会出现沟通上的问题，从而影响企业的发展。如果不能很好的解决这些问题，企业发展就会严重受挫。在企业中，信息的交流主要有三种：上传、下达、平行交流。前两种是非平等交流，后一种总体上是一种平等交流。要想扩大沟通的有效，就需要把平等的理念注入到前两种交流形式中去。
稻盛和夫的家文化：激发员工的智慧和热情
“能力”多数源于天生，我们很难改变；“热情”就是倾注到工作中的激情和努力。而“思考方式”则是人生态度与思维，这三个因素结合起来就会使人生和事业出现很大的差别。
——日本京瓷公司创始人稻盛和夫
企业经营是很多个团队的合作和努力完成的过程。在企业中，团队是社会互动的群体。一个人的情绪不仅仅受到生理、生活状况的影响，而且受他人的影响，成员之间会相互模仿、相互感染、相互暗示。团队民主、平等、和谐的氛围可以改变成员的情绪，使人自然地生发出与环境一致的情绪(尊重、民主、礼貌等)。
员工的工作热情以及凝聚力对工作绩效有着深刻的影响。团队能否和谐，不仅取决于其中每个成员的情商，更取决于团队整体的情商。高情商的团队，成员之间往往具有亲和力和凝聚力，团队显示出高涨的士气和学习力；低情商的团队，士气低落，人心涣散，缺乏战斗力，因而所在单位也不会有好的发展。所以营造大家庭主义的企业文化氛围是企业想要发展壮大的一个必备条件。
家庭文化催生员工工作责任感和学习积极性。现代企业中的大多数工作都是由各种团队去完成的，成功企业在管理中就十分重视人际关系的和谐，把提高团队情商作为重要的管理策略进行策划和实施，依照大家庭主义来经营企业。如：索尼的家庭观念、摩托罗拉的以人为本等等，都在努力营造企业的“家庭”氛围，改善企业内部、团队内部的人际关系，协调和消除各种人际冲突，提高人际关系的和谐度。
稻盛和夫在刚开始创立企业的时候，是由于与所在公司的上司之间出现意见不合决定辞职进而自己出来创业的，他觉得现在已经能够按照自己的意愿来做研发了，所以就将“将稻盛和夫的技术昭示天下”作为公司的创业理念。
新公司在成立的第一年就实现了赢利。然而，在创业第二年，进入公司的十一名高中学历员工突然集体向公司发难，他们甚至提交了按着各人血手印的请愿书，要求公司为他们未来在公司的升职与奖酬做出承诺，如果公司拒绝他们的要求，那么他们就将集体辞职。他忽然明白，虽然公司只不过是一个让自身能够得以谋生的地方，经营企业的真正目的不能仅仅是为了实现自己作为一个企业家的梦想，而是要照料好企业员工与他们家人的生活，要依照大家庭主义来经营企业。
从那以后，他抛弃了要“将稻盛和夫的技术昭示天下”的初衷，而将京瓷的经营方式转变为确实为依照大家庭主义来经营企业。在确认这个经营方式之后，那些一直困扰在他心头的迷雾也一扫而清。从那时开始，公司里很少有懒惰懈怠的员工，员工都变得积极、主动，充满活力。
“大家庭主义文化”其实就是以员工和员工家庭为出发点考虑，在薪酬设计、员工管理方面耿介侧重考虑员工家庭的利益。京瓷经营方式的转变，是大家庭文化的一次成功尝试，当员工在工作中无后顾之忧时，就更能全身心的投入到企业的各项事务当中，一积极饱满的热情和态度工作、学习和进步。
只有充分调动企业员工的积极性、主动性、创造性，让他们的聪明才智得以发挥、人生价值得以体现，才能在更高层次上实现和谐；只有建立健全化解矛盾、解决问题的机制，妥善协调各方面关系，才能把和谐大家庭建设提高到一个新水平；只有广大员工始终保持与时俱进、昂扬向上、奋发有为的精神状态，才能在不断开创工作的新局面中促进和谐，在不断学习和进步推动事业发展。
建设大家庭主义的关键在于企业决策者的经营动机和长远战略目标。如果把员工当做企业主人，把企业的前途与员工的个人命运看成是一个有机统一体，那么企业不仅能长远发展下去，而且还会激发员工的智慧和热情，产生一种不可阻挡的力量。构建和谐大家庭，既要努力形成和谐的人际关系，也要积极创造充满活力的环境。
曾经有个企业领导人，对提高子公司经营者的全局意识和经营意识非常困惑，恳请稻盛和夫给予指导，稻盛和夫的建议是：与其创办子公司不如优先成立事业部。公司主营业务虽然稳定，但是缺少进一步发展的空间，因此就不得不着手进行新业务的开发和拓展。于是为了开拓新事业，你接二连三地创办新的子公司，让母公司不断分家。。稻盛和夫先生建议将企业分成以小集体为单位的“阿米巴”组织。
稻盛和夫的企业京瓷也是同样。在京瓷公司，除了从各界广泛募集到了资金的第二电电株式会社以外，京瓷基本上就没有创办过其他子公司。进入21世纪，京瓷已经成为一个组织庞大的企业集团，因此，将事业部从集团内部分离出来成立子公司的事情也经常发生，但是，即便如此，子公司的全部业务依然是以事业部的形式在集团内展开。其实质依然是以事业部为核心的运营体制。
京瓷这么做是为了不断激励员工，在现有领域内不断拓展新的业务，促使员工经常思考学习：“那么在我们部门是否又有任何开拓新事业的可能性呢？”在这种氛围中，各个事业部围绕着新产品的开发与销售，不断涌现出新的业绩增长点。
正如富力地产张力所言：“公司的结构就像一个机器一样，一环扣一环，要求自己严格一些，对同事宽容一些。每做一件事想到公司的利益高于一切，大家庭就是核心，绕着这个核心转，做好事情。”当一个企业在员工心目中作为一种家的形象存在，这个企业无疑是成功的。
张瑞敏的顾客文化：用户需求提升学习
张瑞敏：有坚定独到的经营策略，使消费者满意度和忠诚度达到最大化，坚持以人为本的管理，在行业领先，具备持续稳定的赢利表现以及成功的应变管理能力和市场全球化能力。
——选自美国《金融时报》
现在海尔集团内部还流传这小毛背洗衣机的故事：
1995年7月6日，海尔广州工贸公司与潮州用户陈志义约好7月8日上门送去他选购好的一款滚筒洗衣机。那时，潮州还没有海尔的专卖店。 7月7日上午，驻广州服务人员毛宗良租了一辆车，拉着洗衣机上路了，到下午2：00时，车出了问题，而离最近的海丰城还有两公里路。烈日下，小毛守着洗衣机拼命地拦着偶尔过往的车，但司机都不愿拉……就这样，小毛拦了十几辆车没有结果，此时已是下午3点钟了。
不能让顾客干等，小毛开始在路边找绳子，他决定将洗衣机背到用户家！烈日下的温度高达38℃，此时的小毛还没有吃中午饭，但为了抢时间，他背起重约近百斤的滚筒洗衣机上路了。2公里路走了两个多小时，到达海丰城时，已是下午5点多，此时的他又累又饿，但他做的第一件事便是与公司联系，请他们派车来提洗衣机。
公司的车来了，等将洗衣机装上车出发时，小毛才想起，已有两顿饭没吃了。到达潮州时已是夜里12点多了！7月8日一早，洗衣机准时送到用户家安装。
像毛宗良这种以顾客利益为第一位的员工在海尔内部数见不鲜，有人说：“海尔的文化是企业家的文化，张瑞敏正成为一种文化。”如同盖茨和他的微软正在成为一种国力、一个时代、一种文化的象征一样，张瑞敏和他领导的企业也正在因为他们日益显著的影响力而成为中国企业文化的杰出代表。
良好的企业学习文化使得海尔成为世界知名企业中的佼佼者。如果说，浓厚的企业文化是海尔前进的强力助推器的话，海尔的顾客文化就是贯穿海尔文化发展始终的文化核心。自1985年海尔厂长张瑞敏挥动大锤把76台质量存在缺陷的冰箱全部砸掉时起，质量至上顾客至上的顾客文化就渗入到海尔人从上到下的每个毛孔中。1999年9月28日，张瑞敏在上海《财富》论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！”这个在中国的企业改革中等同于福特汽车流水线的改革举动给海尔带来的巨大的收获。
完整的售后服务体系使海尔中的“毛宗良”们不需要再靠体力背着冰箱步行两公里送货到家，体力付出减少的同时是海尔人智力付出的成倍增加。根据用户需求不断提升学习成为海尔员工每个人的责任。
用户抱怨的内容，正是工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。那么如何消除，那就在于企业从上到下都绷紧学习这根弦，不断通过学习提高服务质量满足顾客需求。只有学习才能改进产品，迎合众口难调的顾客品味，才能使自己的产品在市场上经得起顾客的检验。
海尔通过创新满足顾客的全方位需求。从世界上第一台迷你型全自动洗衣机、中国第一台手搓式洗衣机、中国第一台同心洗洗衣机、中国第一台螺旋飓风全瀑布洗衣机、中国第一台手搓式洗衣机到第四种洗衣机——双动力式洗衣机，再到“保健双动力”、真正不用洗衣粉的“环保双动力”洗衣机，从“大地瓜”洗衣机、“洗虾机”到可以轻松洗羊绒、轻松洗毛毯的洗衣机等个性化新品层出不穷，始终引领了洗衣机市场的最新潮流和技术升级，给顾客带了科技的全新感觉和享受。
创新是海尔的精髓，创新也是每个海尔人心中深植的信念。海尔一向坚持科技与市场的完美结合，将市场作为技术创新的“起点”，反过来再用创新的成果去“创造市场，创造用户”。但其实背后是无数海尔人埋头苦学所落下的汗水。
刘杰，洗衣机事业部质量检验经理。在一次竞标会上，刘杰抢到了一个项目：改善双动力洗衣机的电脑板质量。 在洗衣机的质量损失中，电脑板的一项质量损失占了很大比例，每次问题反馈回来后，首先追溯的便是检验员。
所以，刘杰也一直被问题所“困”住，没找到问题的根源。因为每次检验时，电脑板本身确实没发现问题；而要想从设计等其它方面分析原因时，刘杰也不懂，无从下手。刘杰是团队负责人，从他带头做起增加关于电路方面的书记阅读，同时整合型号经理、质量经理等一切资源寻找问题的根源。
很快，刘杰组建了一个项目团队：有供应电脑板的智能电子公司质改经理周传鹏、洗衣机型号经理徐忠朝，还有分析市场质量信息的质量经理尹前前。刘杰开始检验“设计”：从源头上分析问题。经过现场模拟、回访用户，问题找到了：是在设计新产品时，有一个细节考虑不周；如果用户误操作，就可能损坏电脑板。
根据他们的建议，相关型号电脑在今年3月份已经更新了设计；据团队成员尹前前分析市场反馈的质量信息，改进后生产的产品已经没再出现以前的问题！
海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。海尔的价值观念培训海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
海尔人以学习践行“无私奉献追求卓越”的海尔精神以及“迅速反应马上行动”的海尔作风。张瑞敏在与惠普总裁普拉特谈话时，对海尔的企业文化作了下面这样的总结：“海尔的企业文化最核心的部分是体现对两部分的尊重：对员工的尊重，对顾客的尊重。世界上最无价的东西就是人心，是花多少钱也买不来的，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换，这跟谈恋爱的道理一样。
马云的内部课文化：用文化来唤醒人才
一个缺少文化的企业是一个没有灵魂的企业，一个没有文化的网站也将是一个缺少灵气，无法大量凝聚人气的网站。我们提倡的价值观，文化不要在口号上，而要在行动上。
——阿里巴巴集团董事局主席 马云
“小脑袋大智慧”似乎是人们心中对于马云的一种普遍定位，经常出现在电视中的马云常常用他的三寸不烂之舌给予创业者或者初入社会的年轻人中肯的意见，催生听者的奋发向上的意志。不仅在外，在阿里巴巴内部，马云的卓越口才也给公司的员工带来了无限的动力。
马云认为：作为CEO和创始人本身最大的职责就是企业文化的推广者，就是首席文化化官。制定企业文化目标、共同的使命和价值观很容易，最难的地方在于点点滴滴的实施。任何一个企业的文化必须和它所处的行业和公司的特点相吻合。马云办公室的门似乎从来没有关上过，大到直接手下吴炯小到公司任何一名员工只要想跟马云谈谈，随时可以进马云的办公室。
2008年8月27日，阿里巴巴(01688.HK)公布上半年业绩报告，与2007年同期相比，该公司今年上半年收入增长47.8%，净利润6.97亿元，较去年同期大幅上涨136.2%。
然而，这样的喜报恐怕并没有让很多阿里巴巴员工沾沾自喜。因为，之前的7月底马云在写给阿里巴巴全体员工的信——《冬天里的使命！》中详细阐述了阿里巴巴将要面对的严峻考验。
在这封信中，马云总结了阿里巴巴近期的发展状况，并指出，“我们对全球经济的基本判断是经济将会出现较大的问题，未来几年经济有可能进入非常的困难时期。我的看法是，整个经济形势不容乐观，接下来的冬天会比大家想象得更长！更寒冷！更复杂！我们准备过冬吧！”接着，马云提出了阿里巴巴将如何应对冬天的策略：“第一，要有过冬的信心和准备！第二，要做冬天该做的事！……我们经过深思熟虑，决定基于我们一贯‘客户第一，员工第二，股东第三’的原则，明确阿里巴巴未来十年的发展目标：1. 阿里集团要成为全世界最大的电子商务服务提供商！2. 打造全球最佳雇主公司！”
关键时刻，马云总有话要说，在危机时刻他鼓励员工一起努力共克难关；在企业处于不断上升的时刻，他通过给阿里巴巴员工群发信件，鼓励员工不放弃学习，共同努力打造阿里巴巴新的辉煌。马云总是以如此直白简单的沟通方式，表达对员工的期待，督促他们进步。
企业对员工的期望，表达的主要方式影响着员工的状态和工作状况。英国卡德伯里爵士认为：“真正的领导者鼓励下属发挥他们的才能，并且不断进步。失败的管理者不给下属以自己决策的权利，奴役别人，不让别人有出头的机会。这个差别很简单：好的领导者让人成长，坏的领导者阻碍他们的成长；好的领导者服务他们的下属，坏的领导者则奴役他们的下属。”
马云就是这么一位绝对称职的好上级，不仅自己学还带动整个公司的员工一起学习进步。在阿里巴巴有一个口号：知识点亮人生，学习成就未来。你要拿知识，要自己去学，而不是别人来一味地教你。年轻的员工营造玩的氛围，好的东西可以帖出来跟人家去交流去分享，这些都是阿里巴巴特有的学习环境。
马云曾说：“进入我们这公司以后，必须要认同我们的文化，认同我们的理想。我们所有的人都是平凡的人，平凡的人在一起做件不平凡的事，如果你认为你是精英，请你离开我们。”马云的信念是，即使你是人才但是与我的企业格格不入的话，对不起请离开。即使你不够优秀，你够努力肯学习，阿里巴巴可以把你打造成为一名真正的人才。
《结果第一：团队的执行》里记载了这样一个故事：屠铮以前是跳槽王，工作赶不到一年觉得不合适就换。可是她在阿里巴巴一待就是五年，用她的话来说：“我喜欢这里的简单，和一群志同道合的人在一起，在一个非常良性的环境里，不会有钩心斗角，这才是自己想要的氛围。”也正是因为这种喜欢与依恋，屠铮对工作抱有很高的热情。
一位来自美国的阿里巴巴员工说，“这里的文化很有意思，都是年轻人，很开放，员工跟老板之间很平等，你可以跟你的老板讨价还价。这里没有沟通的障碍，也不会有很官僚的状况，在这里工作非常开心。”
单纯靠加薪、高薪来“挖人”，效果是短期的，也是不理想的。而在一个注重企业文化的公司，员工很难被挖走。这就像一个在干净环境里生活习惯的人，突然把他放到一个污浊的环境里，工资再高，他过几天还是会回来。
马云及阿里巴巴非常重视企业文化的建设，同时也注重培养员工对企业文化的认同。阿里巴巴的独特价值观是：共同实现创业的梦想，一起实现改变历史的梦想，一起实现创造财富的梦想，一起实现分享财富的梦想。阿里巴巴在招聘过程中十分注重能够认同这一价值观的人。要保证企业目标得到落实，员工必须能够认同组织的目标和价值。有很多企业，目标和战略只停留在企业领导的脑海里，体现在篇幅冗长却没有实际意义的分析报告里，这种做法是企业战略和目标成了摆设。
企业文化做得好，不仅可以凝聚企业内部的力量，还可以通过各种途径传递给消费者，让他们感受到这个企业的精神，让他们对这个品牌留下深刻的印象。所以，企业文化绝不仅仅是组织几次活动那么简单。有的企业对“企业文化”这个概念理解太肤浅，以为组织几次联欢会、观看几场电影、开几场联欢会，就是建设企业文化了。
“众多高手加盟阿里巴巴，首先是阿里巴巴所在的是朝阳行业；其次它是一个奇特的公司，对企业的价值观、文化之类‘虚’的东西很疯狂；再次马总是个很特别的人，他有远大的理想，同时又很务实，有一点儿侠骨柔肠又比较铁腕，极具个人魅力。”同为职业经理人的阿里巴巴HR副总裁邓康明总结说。
