企业的唯一真正的资源是人，管理就是充分做好人的工作。企业打造学习型组织就是要把人的发展放在首位，给人才投资，给学习投资，鼓励学习。只有建立健全长效的学习机制和制度，才能使学习不断深入和持久，不断推进学习型组织建设的科学化、制度化、规范化。
主宰企业的是CLO而非CEO
一个国家的繁荣，不取决于其国库之殷实，不取决于其城堡之坚固，也不取决于其公共设施之华丽，而在于国民所受的教育、他们的远见与品格的高下。
——美国著名的黑人民权领袖 马丁·路德·金
给人一条鱼，只能让他吃一次；教会他钓鱼，才能使他一辈子不挨饿。曾任通用电器总裁的韦尔奇认为，领导应该是“同时作为教练、启蒙者以及问题解决者来为企业增加价值，因为成败而接受奖励和承担责任，而且必须持续地评价并强化本身的领导角色”。他认为，一个优秀的领导者应该带领团队持续学习。
芝加哥康复中心首席学习官Jeff Oberlin感叹：“二十年前，几乎所有人都可以预言培训技术将怎样变化，但绝没有人能够预言首席学习官（Chief Learning Officer）头衔和职能的出现，那时根本没有这个词，没有这个概念。”
IBM主管学习的副总裁霍夫（Ted Hoff）对此有精到的总结：“CLO是世界上最好的工作，有着无限的机遇。”首席学习官（Chief Learning Officer，CLO）是指在组织学习发展过程中，具有充分的战略理解能力和组织学习资源的整合能力，通过建立和优化组织学习发展体系并领导组织学习活动，以实现组织不断适应变革与宏观战略的契合、驱动组织整体业务绩效的提升、打造持续性竞争优势的高级管理人员。
如今，越来越多公司兴起CLO。这一新职务不再仅仅是作为人力资源部门单纯的培训经理，其背后反映出的是，逐渐站在全球企业竞争前沿的企业主动迎合产业变革的危机意识，以及对打造学习型企业的观念转变。
世界上著名企业的发展，无一离开“学习”二字。美国排名前25位的企业中，有80%的企业是按照“学习型团队”模式进行改造的。国内很多企业也通过创办“学习型企业”而给企业带来了勃勃生机。
对全球各地的CLO及其同僚而言，学习并帮助公司成为学习型组织会是一项回报丰厚的任务。首席学习官的使命，不仅仅是通过“洗脑”式的全员学习应付企业的一次次变革，更重要的是建立持续改进的学习型文化。
美国财长的亨利·保尔森（Henry Paulson）曾是高盛CEO，2001年5月，他为这家130年历史的投行找来第一位CLO，史蒂夫·科尔(Steve Kerr)。上任后，科尔制订了一项以公司创始地“松树街”命名的培训工程。“我希望在高盛内部建立一种体系，让全球员工共同决策，使这家全球性公司既能保持未上市时自然而生的灵活性，又使过往随机性的交流变得制度化，但却不陷入官僚主义的泥潭。”
科尔此前曾任GE德首席学习官。当时，韦尔奇试图在GE内部推行“无边界管理”，以不分层级的知识共享取代危险的官僚积习。身为首席学习官，科尔义不容辞地领导了这项他所称的“在尴尬的地方施行的一种尴尬行动”。最终，一套全员内训体系让员工们形成了全新的工作方式。
首席学习官的核心就是培训不断成长的个体，让他们不停地吸收新知识，并将其转化为企业的经营洞见、竞争优势。
科尔这样为自己的首席学习官角色定义，“就像人体一样，对于移植新器官，肌体免疫力往往会抵抗其进入。我的任务就是变革公司内部的机制，使它能够创新，接受变革。”
CLO的任务包括两大方面，一是设置企业的学习战略和计划，使之与企业业务相结合，同时将学习战略与员工的个人绩效相挂钩，从而更好地促进业务的提升；二是主持、设计、开发课程，特别是协调公司总部学习战略与地区分部执行学习计划之间的关系。
首席学习官的另一项主要工作就是对学习项目的具体组织。IBM的前首席学习官Hoff在IBM推出了一项名为“学习实验室”的培训项目，回聘那些已经从公司退休的CEO、CFO们，让他们为营销人员上课，亲身指导其面对客户公司高官的沟通与营销。这大大提升了他们的营销部门的战斗力。
其实，中国企业也是很关注CLO的，从目前的情况看，基本是各企业大学的执行校长担任着企业的CLO。比如，原惠普商学院副院长马永武，现在是腾讯人力学院院长。由于腾讯最近一直在进行变革，向移动互联网扩张业务，这意味企业一方面需要员工转型——从过去的互联网专家向媒体专家转型，在这一过程中需要有CLO进行辅导和学习管理。此外，宝钢也成立了人才开发研究院，成为传统企业进行人员学习管理探索的雏型。相信以后将会有越来越多的企业会关注CLO，会设立自己的首席学习官，毕竟主宰企业的是CLO而非CEO。那么，什么样的人才能够承当CLO这样的职位呢？CLO应该具备哪些才能呢？
CLO所需具备的能力，第一就是和高层对话的能力；为什么很多培训主管无法承担CLO的职能，因为他们过去更多像学习的组织者，见到CEO都不知道说什么，因此不知道如何理解高层的意图，更别提帮助CEO设计相应的学习项目。第二是对学习实际内涵的理解。很多企业认为找几个培训公司就行了，事实并非如此，需要CLO对人才发展、教练式的辅导以及领导力有很专业的理解。第三点，是沟通和协调能力，因为CLO需要做很多组织的内部沟通工作。
作为领导者，CLO不能单纯地评价员工们的才智和出色的技术。当然，他们可以在各种场合下肯定他们的成绩，但同样重要的是我们需要关注他们有待提升的空间——即使是最具能力的员工也可能存在着欠缺的地方，比如不善于沟通、听不进他人的建议等。另外，优秀的员工都希望自身能够有机会成为领导者，因此他们普遍需要提升自身在领导方面的才能，作为领导者，这无疑是他们可以帮助到优秀员工的地方。
对中国企业来说，学习力更多的是意识问题，企业需要将视野放在现有人员能力的提高上，通过学习使得在现有组织架构上发挥员工的最大潜力，这也将成为企业竞争力的重要组成部分。对于国有企业来说，如何让它的员工更快和更好地适应市场的竞争环境，需要借助学习的力量。而对于民营企业来说，如何在交接班的关键阶段，使企业的文化得以传承，使已获得的核心竞争力能够继续支撑企业的未来成长，也将成为现实问题。从这个意义上说，中国企业引入CLO，既是适应商业竞争发展的必然，同时也将是探索商业新价值的又一个动力源所在。
给脑袋投资胜过给工厂投资
即使他一无所有，只要公司的人在，我依然可以再造一个微软。
——微软公司创始人 比尔·盖茨
管理学家汤姆·彼得斯说的：“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”
有些产品是优秀的员工开发出来的，企业发展了一段时间后，应从强调对物的管理转向重视对人的管理。人可以认识物、创造物，只要为人创造了条件，人就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。
20世纪30年代中期，美国福特公司的一台电机发生故障，公司所有的技术人员都未能修好，只好从另一家公司请来一位名叫斯坦门茨的专家。他在电机房躺了3天，听了3天，然后要了一架梯子，仔细观察了一番，最后在电机的某一部位用粉笔画了一道线，并写了一行字：“此处线圈多了16圈。”结果，把这16圈线拆除后，电机马上运转正常。
福特很欣赏斯坦门茨的技艺，并希望他能到福特公司效力，但遭到了斯坦门茨的拒绝。他说：“我所在的公司对我很好，我不能见利忘义。”福特说：“那我把你所在的公司买过来。”最后，福特用3000万元买下了斯坦门茨所在的公司。
资产虽然很重要，但更重要的是人才！没有人才，所有的机器都只是摆设，只有人才，特别是知识型人才才是企业最重要的资产，所以不管对于个人还是企业来说，学习才是最有价值的投资。招揽人才，对其学习进行投资，管理大师彼得·德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。
在很多管理者眼中，员工只是负担，即便是优秀的员工——企业的人才也一样，他们每月领取的薪酬是会计核算中不可缺少的一部分，所以在招聘员工的时候，管理者第一时间想到的是员工的数量会增加多少公司的成本。当然，尽力节约成本是每个管理者多不可回避的问题。不过如果管理者只想到这些，思想就有些局限了。
德鲁克认为，人才是企业可持续发展最核心的生产力，是企业中能发挥最大作用的群体。不要单纯地只将人才看成企业的负担，还要看到，企业经营的基础是人才，如果没有优秀的人才，企业何以创新，何以盈利？一个缺乏人才的企业将难以为继。
在强调人才的同时，德鲁克还提到了当今社会人才的主体之一——知识型人才。所谓知识型人才，德鲁克认为就是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”
当时主要指某个经理或执行经理。但在今天，知识型员工的概念已经涵盖了大多数的白领。一般指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位（或组织）带来知识资本增值，并以此为职业的人员。
在埃森哲，每投入100元的学习资本，可获得的收入高达365元，这充分说明打造学习型企业事实上是一件有利可图的事，当然这个“利”指的是长期收益。对员工培训和发展的投资是预测未来3-5年内股东回报的最佳指标。
“培训是一种资产性建设，而不是一种短期的福利措施。应该把它看作是资产，而不是费用，才能促进员工素质的提高，才能持久挽留员工。同时更进一步培训可以提高员工的绩效，从而为企业带来更多的利润。” 惠普曾经外包培训项目的人众人培训公司总裁助理林海说。
在90年代初，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达到1.2 亿美元，这一数额大约占公司工资总额的3.6％，美国联邦快递公司每年花费2.25亿美元用于员工培训，这一费用将近占了公司总开支的3％。
2008年10月到2009年2月，美国投资报酬率研究所对451家大型企业展开调查。该项调查以《财富》500强数据库中的企业为调查对象，调查显示，这些公司在培训方面的投入金额介于1000万美元至6.4亿美元间，培训投入的平均数为1.38亿美元。
马云认为认为员工是公司最好的财富，有共同的价值观和企业文化的员工是最大的财富。今天银行利息是2个百分点，如果把这个钱投在员工身上，让他们得到培训，那么员工创造的财富远远不止2个百分点。我们在广告上没有花钱，但在培训上花了几百万。”
高素质的员工能够最大化地为企业创造效益，而低素质的员工总是在效率低下的工作状态中无意识地流失掉企业的利润。平庸的员工不但绩效平常，而且企业要在他们的辅导、培训、对工作后期改进，以及对他们的失误和错误进行补救上，付出巨大的财力和精力投入。
少数企业中还流行“培训浪费论”的说法，认为培训是一项昂贵且得不偿失的活动。很多管理者认为企业的目的就是利润，花钱搞培训完全没有必要，认为现在高校每年毕业生很多，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资方没有必要浪费；即使搞培训也不愿意多掏腰包，尽可能地削减培训费用。
其实，这是对培训的最大误解。在世界优秀的企业里，员工培训被认为是企业投资回报率最高的可增值投资。据美国教育机构统计，企业在员工培训方面每投入1美元，便可有3美元的产出。成功学大师克里曼·斯通说：“全世界所有员工最大的福利就是培训”。这些优秀的企业管理者认为，员工培训可以提高员工的自觉性、积极性、能动性、创造性和企业归属感，来增加企业产出的效益和组织凝聚力，并为企业的长期战略发展培养后备力量，从而使企业长期持续受益。他们已经将员工培训发展为企业解决实际和潜在问题、提升竞争能力、拓展市场份额、制定发展战略的核心工具之一。
江淮汽车也非常看重对学习的投资：
1、他们首先进行了“硬件”投资，江汽对此可谓不惜血本。早在1991年企业刚刚扭亏时，即投资300多万元建设了培训中心一期工程。随着效益的好转，又建设了二、三期工程。现在的培训中心拥有现代化的教学设备、宽敞明亮的教室、配有卫生间的学员宿舍乃至接待学员亲属控亲的标准客房。为进一步完善学习环境，四期工程又在筹建之中。
2、不仅在 “硬件“上舍得投入，“软件”建设也是毫不吝啬。许多师资都高薪聘自重点大学。同时，他们还与国内多所高等院校建有合作关系，并建立了自己的研究生工作站。
因为重视学习，公司多年来保持快速增长，已连续18年年均增长率达41.13%，创造了令业内外高度赞誉的“江汽现象”。可见，投资学习的收益有多大。
海尔集团的张瑞敏也认为：没有培训过的管理队伍是负债；唯有培训过的管理队伍才是企业的资产。学习不是一种消费，而是一种高回报的投入。企业对职工的奖励不再限于单纯的金钱和物质，而是提供学习培训的机会。
美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”要想在各自的领域里发展成为具有规模经济与影响力的企业，首先就必须争最优。所谓最优，不是指人多，而是指人员素质要高，各法人在提高自身素质的同时，要把自己带领的一批人都培养成为能干大规模经济的高素质人才。可以说，没有人员素质的最优，绝不会干到事业上的最大。创建学习型组织就要不吝惜资本，舍得为学习投资，毕竟学习才是最有价值的投资。
不是缺少人才，而是缺少培养
要使山谷肥沃，就得时常栽树。我们应该注意培养人才。
——法国物理学家 约里奥·居里
一个企业往往并不是真正缺少人才，而是缺少培养人才、挖掘人才的方法和体制。如何建立培养人才，如何进行人力资源管理和开发是学习型组织的重要使命。
人是企业生产力唯一具有能动性、创造性的主体因素。把人的成长价值置于具体生产价值之上，并在此基础上，彻底地重新确定公司和员工的关系。“人才管理和培养”是大多数公司都聚焦的课题，2006年，《财富》中文版评选最受赞赏的中国公司，海尔位于榜首。《财富》杂志在对海尔的评价评价中写到：“对全球最受赞赏公司的研究，验证了我们常常在思考和讨论的问题，即领导力发展及人才的管理和培养、企业文化建设、执行力的提高对企业生存发展至关重要。很难找到像海尔这样不断创造奇迹又打破奇迹的公司了，而这也是其不断领先并获得商界尊重的重要原因。”
许多像海尔一样的国际知名企业都十分重视对于员工的培养，如美国GE、IBM以及宝洁等著名企业，都制定了员工继续教育、终生教育计划，从而使员工具备了终身就业能力。当员工感觉在企业里会有很好的发展前景，他自然会忠诚于这个企业，全心全意为企业服务。
现在，通过学习打造自身素质已经越来越多地成为企业高管们在组织建设中常用的一种方式：沃尔玛的经营者为了组建一支战斗力强，整体业务素质强劲的知识型团队，开始将引进优秀人才、培养优秀员工作为企业管理的一项首要任务去抓。
为此，沃尔玛的创始人沃尔顿专门成立了沃尔顿学院，使一些早年没有机会接受高等教育的经理有了一个进修充电的机会。另外，沃尔玛还为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。
德国的西门子也堪称典范。西门子公司特地设置了一个干部培训中心和十三个基层管理培训中心。在培养管理人才方面，公司专门针对专业技术能力、激发和调动个人及团结力量的人事能力以及善于将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力这三种能力进行培训。极大地提高了管理干部的素质和能力，也为西门子公司早就了一支优秀的管理干部队伍。
在知识经济时代，知识飞速发展，据不完全统计，现今我们所学知识的更新速度仅为9个月，在这样一种知识爆炸的现实面前。企业所提供的培训与教育将会成为吸引人才、留住人才的重要条件之一。
诺贝尔经济学奖得主加里·贝克尔在《商业周刊》上称，“人力资本与工厂、房屋、机器以及其他物质资本一样，都是国家财富的一部分。”要办一流的企业，就必须拥有一流的人才。就如IBM前总裁沃森所言：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。”
每个员工都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值受到承认。企业对于员工的培养就是对员工价值的一种极大尊重和肯定。为此，企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。
“惠普有一整套的员工培训体系。”惠普中国区培训经理李阳告诉记者，员工进入公司后的不同阶段，会受到不同的培训。
李阳介绍说，比如，对刚进入公司的应届毕业生，会有一个为期三至四个月的培训计划。这样的完整计划能够让一点工作经验都没有的学生，在几个月的时间之内，通过学习公司的文化和背景，通过学习各种各样的产品知识，通过各种各样的惠普的内部机构以及内部流程的学习，来熟悉整个惠普，包括业务的特定内容和产品的特定内容等等复杂的知识。同时，惠普也会在这几个月的时间里给他们提供非常完整的各个阶段性的考试，以检验培训结果是不是每一步都按照计划完成。
“在公司的组织机构方面，在架构上的设计方面，没有任何的缺失或者断层的东西。所以，员工进来以后，会得到非常优秀的培训体系的关照。”李阳说。他介绍，
此外，通常每年中国惠普都会派遣各种类型的经理人到惠普全球分公司工作，期满回国后，他们又成为中国惠普的中坚力量。
在惠普，人们遵循的是70-20-10培训法则，70%是员工在业务项目中获得的实战培训；20%是通过导师指导、团队互助等方式获得的培训，称为关系培训；10%是通常意义的培训，比如读书、网上学习和面对面培训等。
学习型组织要长期坚持地培养人才，要不断挖掘人才、重视人才，只有加强人才的梯队建设，才能保持企业人才的活力，避免企业陷入“临事”用人的尴尬境地。
加强人才梯队建设，就要在重要职位需要填补之前，就开始进行培训或轮岗以获取更多的经验和知识。不要等有了空缺后才临时抱佛脚，慌慌张张地找人接替。人才梯队建设不需要考虑到每个职位，但一定要考虑到那些重要职位。另外，要留出足够的时间去培养接班人，足够时间可以使这一计划进行得更顺利、更有效。不要期望他们瞬间就成为“职业达人”。
1、领导者身体力行，成为学习的典范。在创建“学习型组织”中，率先垂范，以身作则，提出“好的领导必须先是好老师”，强调领导在团队中必须成为带头人和组织者的作用。四川新希望集团董事长刘永好认为，学习型组织特别强调自己的组织学习得以反馈、反思和共享，是从反馈中学习、从反思中学习、从共享中学习。为了认认真真地创建学习型组织，新希望作了一个创建学习型组织的三年规划，集团公司为此成立了学习型组织研究会，会长就是刘永好亲自兼任，每个子公司都有研究分会。领导都担任各种课题研究项目的组织者和带头人。
2、每个人都有相应的培训计划。每位员工从进入GE的第一天起，就开始了一个终生学习的过程。大学刚毕业的新员工、有一定经验的中层管理者及高管，三类员工都能找到合适自己的学习项目。白思杰(Jeffrey C. Barnes)是GE中国的首位首席学习官，他介绍说“我们给合适的人进行合适的培训。针对不同的人，根据他们现在的位置，包括职务和业务等级所处阶段的不同，量身定制了不同的培训课程。”
3，学习要和工作需求相统一。针对经理层的学习计划是各个企业中最重要的部分。对经理层而言，职位越高对其领导力的打造就越重要，学习首先要教会他们如何更好地确定企业的战略方向，在观念上更“放手”地让一线经理们去完成他们应该完成的任务。对中层主管来说，因为经理是公司文化，包括学习文化的传承者，他们应学会自学与组织学习相结合的方式。自己要先成为自己下属在学习方面的学习榜样，同时需要针对自己领导的员工队伍的能力和业务需求，提出自己主管领域的学习需求，帮助CLO形成企业整体的学习需求。
传、帮、带，企业的“1+1”工程
三人行，必有我师焉。择其善者而从之，其不善者而改之。
——儒家学派创始人 孔子
2007年12月6日起，中央电视台新闻联播节目发起了一场引发世人瞩目的“传、帮、带”活动——罗京搭档海霞（后为李梓萌），邢质斌搭档郭志坚，李瑞英搭档康辉……宣告了央视“培养主播接班人计划”的启动。
这就是“1+1”工程，就是各岗位负责人或资深员工实行“1+1”工程，换句话说就是“两个萝卜一个坑”，即每一位“领军者”要培养一位“接班人”。
有人会这样认为：花钱做培训，人数越多越好，一个人也是听，一百个人也是听。所以很多企业就常常不分对象，集中所有能集中的人参加培训。但是，所有人员的水平是不一致的，这样，主讲人没有明确的对象，学员对课程接受的反映也就深浅不一，培训效果自然会大打折扣。包治百病的药是不存在的，培训也同样如此，不同岗位、不同级别、不同阶段的员工，需求的知识、技能和关注点也不尽相同。因此，“1+1”这样的培训模式是最有效的企业培训人才的模式。
在解放军中，有一种培养骨干的传统，有个专门的名称：“传、帮、带”。其实就是我们现在所说的“1+1”工程。战争年代，毛泽东就十分重视“传、帮、带”，反复强调，领导要主动关心年轻干部的成长，多给他们压担子，有针对性地讲传统、教方法，不仅要传技能、传经验，更重要的是传思想、传作风；帮助他们熟悉我军管理的特点和规律，掌握开展工作的基本套路，学会用优良传统去解决新问题，在实践中不断提高工作能力。
毛泽东本人就十分善于传帮带。凡是与他有过工作接触的同志，都从他身上学到许多东西。周恩来、陈云、黄克诚等高级领导人，晚年都表示自己在毛泽东面前是小学生，谈起毛泽东，充满了敬佩和感激之情。
在部队中，能不能做好“传、帮、带”，是衡量骨干、老兵品德及能力的一个尺度。有人认为，组织成员都是经过学校这种科学方式批量生产的人才，尤其是在今天这样一个商业化社会中，再采用这种师父带徒弟的方式合适吗？其实，这是种误解。学校的知识，在工作中需要转化成实际的工作能力，这种转化，需要过程。师傅带徒弟的方式，是推进这种转化并进而推动工作的最好方式。
张瑞敏认为，在确立企业的价值观时，提出理念不算困难，困难的是让人认同这些理念。张瑞敏十分善于通过讲故事启发下属，他其实是在巧妙地教育下属。张瑞敏正是把讲故事当做让别人接受自己观点的有效手段。他注意采取多样化的方式传达有关组织目标和价值标准的主旨。不论方式如何，目的都是要让员工记住自己宣讲的内容，获得员工的支持，使员工在听后能够遵循组织的目标与价值。
言传是培养接班人的有效形式。詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳在《领导者：信誉的获得和丧失》一书中写道：“讲故事这一古老的技艺可能是领导进行宣传教育的主要形式……故事作为一种思路图，首先可以帮助人们了解什么是重要的（即目标和价值准则），其二是可以帮助人们了解，在一个特定的群体或组织里应如何处理各种事情。故事是领导有力的教育工具。”《圣经》为什么在西方深入人心？靠的是里面一个个生动的故事。推广某个理念，以讲故事的形式言传身教是一种很可取的方式。重视言传身教也是中国传统教育思想的精华。我国古代教育特别强调身教重于言教，管理者一定要为人师表。特别是思想品德方面，师长自身的模范作用，比任何说教都管用。在这方面有两个形象的比喻。一是从游理论，即师长就像一条大鱼，学生就像跟在其身后的一群小鱼，大鱼在前面游，小鱼跟在后面，跟着跟着就都学会了。
很多企业就把这样的“1+1”工程作为培养人才的一种主要方式。如今，“1+1”不再是简单的手工操作技能的传授。而是一种言传身教，不仅是技能的传授，更是管理经验的传承。
这种“1+1”工程不仅仅是我们中国所独有，美国一些优秀企业也非常崇尚这种“1+1”“师带徒”的人才培养方式。
在美国DELL公司，董事会主席麦克·戴尔和总裁兼CEO凯文·罗林，经常会在公司“最具潜力领导者”培训项目中客串几天讲师，公司将这样的课程叫做：“领袖教领袖”(leaders teaching leaders)。
在百事可乐公司对未来高级经营管理者的培训中，公司的主席兼CEO斯蒂夫·雷蒙德更是全程参与，“手把手”地教。
著名的投资银行瑞银集团(UBS)实行了一种“逐级指导制度”。由集团级别最高的10名成员组成集团执行委员会(GEB)，他们之后的60位成员组成集团管理委员会(GMB)，GEB的成员做GMB成员的导师；同时，GMB的成员又是更下一层成员的导师，依次下推。无论是GEB还是GMB，都对指导非常积极和热诚，指导内容主要是业务和领导方法。
在微软公司，经常会安排一些老员工来教育新雇员，老员工包括组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师。微软还不定期举行“蓝碟午餐会”，请经验丰富的程序经理介绍他们自己的实践经验。
即使在世界500强的大公司，也是实行的传、帮、带，来提升公司的市场竞争力。而对于中国企业，传帮带也尤其重要。获得2005年度CCTV经济人物大奖的中星微电子有限公司董事长邓中翰在用人机制上有着自己独特的经验。创业伊始，国内芯片设计制造等各方面都缺乏合适的人才，怎么办？光靠美国硅谷的海归人才当然不现实，于是大量招收本土可培养人才，然后让有经验、有技术的海归人才带，形成了一种很好的“1+1”的人才培养模式。
正在步入职场的年轻一代，大多都是90年代左右出生的，这些新生力军在家庭、学校很少接受职业上的引导，常常感到难以适应。如果企业为他们设立“1+1”的培训模式，帮助他们学习，帮助他们提高工作经验，这样，相信他们会更快适应工作，更快进入到他们的工作角色中去。
有人研究，组织中的机会教育占员工教育的70%。换句话说，70%的教育是靠成员的直接领导、上司来完成的。如同做小学老师，从如何提问、如何拿笔开始。不管什么时候，只要看到有问题，都要及时启发、教育。在组织中，这种随时随地的教育被称为机会教育。企业要想创建成学习型组织，就必须做好“1+1”工程，让领导随时随地的培养下属。
没有越界，不成阅读
我们必须向一切内行的人们（不管什么人）学。拜他们做老师，恭恭敬敬地学，老老实实地学。不懂就是不懂，不要装懂。
—— 毛泽东
在20世纪初的英国，送货上门的瓶装牛奶是没有瓶盖的，于是山雀和红嘴知更鸟学会了从瓶子中吸食浮在牛奶表面奶油的“绝技”。为了解决这个问题，牛奶分销商采用了铝盖密封的办法。20年后，大约有100万只左右的山雀学会了如何刺穿瓶盖吸食奶油，而红嘴知更鸟却没有学会这个本事。当然，偶尔也会有某只红嘴知更鸟发现刺穿瓶盖的方法，但是它的发现却不会在红嘴知更鸟群传播。为什么会有这样两种截然不同的结果呢？
原来山雀是一种好交际的鸟类，它们每年都会以8～10只为一群，一起进行长达二、三个月的长途迁徙，鸟群之间有时会相互交流，成员也在不断地变换。相比而言，红嘴知更鸟则是一种固守自己领地的封闭型鸟类，一只雄性的知更鸟会排除自己领地上的所有其他同类，红嘴知更鸟间很少交流，仅有的少量交流也常常是对抗性和充满敌意的。
如果种群群体能够在一起行动和生活，那么它们通常能够做出快速的互适应反应。相比之下，单独的个体在应付突然来临的变化时显得对策单一，通常是缓慢被动地适应外界的变化，并很可能最终导致该种群演变为相互不能沟通交流的群体。
《新唐书·韦云起传》：“今朝廷多山东人，自作门户。”其意思是因派别不同而产生的偏见。在当今的企业中，很多企业大多以事业部、项目组等等划分，企业为了工作和管理人为的划分了很多团队。很多团队由于存在竞争关系，从而使得一部分人存在门户之见。事实上，在一个学习组织中，最应该掘弃的就是门户之见。
有些组织很像好“交际”的山雀，能够打破时间、层级、部门、外部以及地理上的不同界限，使好的点子、方法得到有效的传播，每个部门、员工都成为企业的创意者。而有些企业则不同，不同的部门和员工习惯于固守领地，这样就逐渐演变为红嘴知更鸟般的自我封闭者。
到1989年，韦尔奇已经了解到经理人员不与雇员对话的情况，他知道需要实施一个项目或创意来结束这种状况。
他称之为“无边界”，拆除了传统上挡在经理与雇员、市场营销与产品制造、员工与消费者之间的墙。杰克.韦尔奇有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板，墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”
韦尔奇反对通用旧有的“不是土生土长的”（NIH）观念，提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛的相互学习，汲取新思想，他说“你从越多的人中获取智慧，那么你得到的智慧就越多，水准被提升得越高”。
这种“无边界”的推广，使得通用公司将注意力集中在发现更好的方法和思想上，促使公司发展不断升级。“无边界”成为通向学习型文化和自我实现的关键一步。为了真正达到“无边界”的理想状态，韦尔奇坚决执行减少管理层次的决定，加强公司硬件建设；大力提倡全球化思维；创立“听证会”制度。“听证会”制度不仅使普通员工参与公司的管理，而且成为领导者和员工相互沟通、学习的场所，大大提高了工作效率。
在刚刚成为GE公司中最年轻的部门总经理那年，33岁的韦尔奇带着年轻人固有的激情，很快形成了一支充满激情和感情友好的团队，这支团队在一起愉快地工作、思考，制订有效的促销和广告计划，他们可以随时进行自由交流。
韦尔奇在领导GE的过程中深深体会到大公司的各项弊端，如管理层级过多、反应迟缓、“圈子”文化横行、效率低下……他希望能够改变这些状况。有一段时间，他非常羡慕那些规模较小但反应灵活，紧贴市场的公司，他总觉得这些企业将来一定能够成为市场上的获胜者。他意识到它应该让GE也变成与那些小公司一样灵活的企业，尽管GE的规模庞大，但是只要采用恰当的方式，实现小公司的灵活性并非不可能。围绕着将GE做小，韦尔奇发掘了很多全新的管理理念，包括“数一数二”、“无边界”和“群策群力”等。最终，在韦尔奇坚持不懈的努力下，GE果真具备了小企业的灵活性。
在今天，无边界已成为GE的第二天性。灵活性决定着企业的效率，因此，无论企业的规模有多大，我们都应该学习小企业，保持小企业所特有的高度灵活性。韦尔奇认为，在一个无边界的组织中，思想、信息可以自由流动，而不受企业内部部门之间的壁垒和企业与外部组织之间的壁垒的阻隔。
韦尔奇既强调向公司内部学习，也强调向公司外部学习。学习中，既要打破内部壁垒，也要打破外部壁垒，达到真正完全的无边界。
无独有偶，青岛啤酒作为一家享有国际知名度的公司，青岛啤酒把知识管理作为塑造组织能力的重要手段，青岛啤酒总裁金志国对知识管理的设想就是打造“没有围墙的办公室”，而其核心思想也在于无边界。
1、打破外部边界。当宝洁要与沃尔玛建立新的供应链管理流程时，它派出了几位信息管理人员和沃尔玛总部的相应人员一起工作，这样他们就可以相互学习怎样通过分享信息来实现更佳管理。为了扩大与外部组织的交流，克劳顿村邀请美国陆军军事学院的上校们与GE的高级管理人员合班上课。在共同学习过程中，一位上校提出，GE公司的数一数二战略可能会成为一种阻碍，影响GE公司的成长机遇。其原因在于GE公司的管理者为维持市场占有率第一的地位，可能故意把他们的市场定义得非常狭窄。韦尔奇得知这个建议后，立即着手修正数一数二的战略愿景，并在新的视野下，寻求进一步改进经营业绩的办法。
2、打破内部边界。在沃尔玛公司，各个地区经理在每星期五都聚集到一起沟通市场信息。如果发现诸如某地某产品过剩而另一地却供不应求的问题，公司就当场通过计算机网络加以协调、解决。这就是沃尔玛公司的"快速市场信息"方法。
3、群策群力。自1994年以来，韦尔奇每年都要向3500名管理人员和7000名随机确定的专业人员发放调查表，征求员工对GE发展的意见和建议。这种调查和反馈，不但可以印证韦尔奇的经营思路，而且也成为一种与员工沟通和发现有价值思想的来源。
埃森哲核心价值之一就是“传承卓越”。鼓励向同事学、向老师学、向领导学、向下级学、向专家学、向书本学、向网络学和向客户学……特别强调“跟客户学做生意”。
知识型组织的边界模糊不清，并且不断出现变化。任何有知识存在的地方，该组织都会去寻找，任何能帮助组织学习所需知识的人，组织都会与之结盟。从某种意义上来说，知识型组织已经不再担心谁为谁工作，而是关注谁需要和谁一起工作。
现在整个世界正在成为一个相互学习的社会。欧美企业师法日本，而日本企业又在效法欧美和韩国企业，甚至从中国古代兵法思想中汲取营养。面对国际一体化进程的加快，各国企业面临的问题日益趋同，因此了解别人、善于从别人处学习将对企业增强竞争力有特殊意义。
奖不逾时，罚不滞后
赏不逾时，欲民速得为善之利也。罚不迁列，欲民速睹为不善之害也。
——中国古代军事家、谋略家 姜子牙
陶行知在担任育才小学校长时，有一次，他看到学生王友拿泥块砸人，他让王友放学后到他的办公室。当所有人都觉得王友要受到惩罚时，陶行知却奖励了王友一颗糖果，然后又给了王友一颗糖果说：“这块糖也是奖给你的，因为当我不让你再打人时，你立即就住手了，这说明你很尊重我，我应该奖你。”接着又因为王友的正义奖了第三颗糖。王友非常感动，他流着眼泪后悔地说道：“陶……陶校长，你……你打我两下吧！我错了，我砸的不是坏人，而是自己的同学！……”陶行知看到他认错，立马又奖了一颗糖果。
陶行知一发现王友有错误的行为，及时把他叫到办公室，这可以说是对王友的惩罚，但是一看到王友及时到办公室，陶行知又立马表扬了他。而且自己一点批评的语言都没有，却让王友自己发现自己的错误，并且诚心地认了错。这就是奖不逾时，罚不滞后的典型案例。这不仅在教育界适用，在社会上的各行各业都要求奖惩要及时。只有及时奖惩，才能够对员工起到激励和警戒的作用。
沃尔玛公司十分注重对员工的激励，注重激励的时机和方法。沃尔玛公司将“员工是合伙人”这一概念具体化为三个互相补充的计划：利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划。从1971年，沃尔玛开始实施第一个计划到现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。另外，沃尔玛公司对有效控制损耗的分店实施的奖励措施，使得沃尔玛的效益-成本比例是全球零售业平均水平的两倍。
“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”——这是司马迁在2000多年前的精辟论述。可以说，对利益的追求是人类社会进步发展的原动力，对利益的渴望在学习行为的背后发挥着主导性、操纵性的作用。
学习也需要激励。激励，就是通过满足员工的需要而使之努力学习，从而实现组织目标的过程。也就是说，通过激发员工动机使他们看到自己的需要与组织目标之间的联系，使之处于一种驱动状态。这种驱动的状态可以通过奖励和惩罚进行加强效果。
通过加强激励的效果，可以挖掘人的潜能，调动人的积极性和创造性，并且吸引更多的人为实现组织目标而不断学习，从而提高工作绩效。
2011年1月，奥康的员工收到了一份特殊的“红包”——“学习银行卡”：凡是奥康的员工每参与一次公司组织的培训，就可以往自己的银行卡里存进一定数额的积分，而这个积分就会作为公司年底考核员工的依据之一，积分越高，得到的奖金将越多。
员工持印有自己部门、姓名等信息的“学习银行卡”参加学习、培训活动，结束时加盖专用章，作为参加学习的证明。参加一次课程积1分，月度个人学习积分合格为2分，年度个人学习积分合格为24分。月度学习积分超过3分者，可以参加“月度学习之星”评选；年度学习积分超过30分者，可以参加“年度学习之星”评选。荣获月度或年度“学习之星”的员工，给予通报表扬及现金奖励。
浙江奥康鞋业股份有限公司董事长王振滔说：“基于奥康快速发展的管理要求，学习力成为考验公司应对市场挑战、捕捉发展机遇的重要能力。企业唯一持久的优势就是比竞争对手学习得更快。”他表示，企业的竞争是人才的竞争，人才的竞争是学习力的竞争，给员工充电，就是给企业充电；员工综合素质提升越快，企业发展也越快。
适时奖励和惩罚你的员工，与他们学习、共享，这是成功的起步。学习是一种艰苦复杂的劳动，如果没有积极性的推动，惩戒的促进，学习就不会取得良好的效果。学习积极性具有潜在性，一旦被调动起来，就会对学习活动产生巨大的推动作用。
正泰集团始创于1984年7月。短短二十几年的发展，是什么力量，使一家名不见经传的家庭作坊式小厂，在21年间变成了令人瞩目的现代企业？是什么力量促使正泰没有像其他企业一样出现大起大落现象，始终保持高速稳定发展？
寿国春，是正泰人人皆知的名字，十年前进入正泰时，他只是一个普通的高中毕业生。在正泰，他拉过板车，当过电工，从没停止的是他对知识的渴求。通过自考，他获得了大专文凭，并成为一名电器专业技术的行家里手。伴随着知识的增长和技术的提高，他也从一名“打工仔”成长为正泰电器股份公司的一名老总，一位身家数百万的股东。
他通过及时的奖励和惩罚，引导每个员工把自觉学习和参加培训作为履行职责、提高自我、奋发向上的第一需要。在企业内营造崇尚学习、崇尚创新、尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造的良好风气，从而以学促用，以用导学，形成良好的学习氛围。
尽管金钱激励是必不可少的，但是只知道用金钱激励员工的领导是无能的领导。设计学习的绩效考核体系和激励机制，促进学习型企业的构造。具体而言，可以将学习放到员工，特别是中层以上经理的考核指标中去，并根据表现，实施相应的激励措施。只有这样，大家才更有学习的积极性，才能将学习潜移默化成为一种文化。
1、以职业技能签定为载体，通过持证竞争上岗的途径，增加员工获取知识提升技能的积极性和紧迫感。将职业能力要素与提拔晋级结合起来，突出高技能、高知识人才在企业的层级地位，鼓励高技术人才参与公司重大决策。
2、将高层次培训作为一种待遇，给予高技能人才享受院校深造，出国考察，留学深造的特殊待遇。对高技能人才实行提高企业年金，安排疗修养、带薪休假，健康体检，配备车辆等特殊待遇。
3、大力开展各种竞技性活动。如争当“首席职工”、“职工名人”和技能大赛、岗位擂台等等，检验学习成果，赛出实际本领。使大家在工作中比着学，摽着干，争一流，创佳绩。
4.设立学习的奖励标准。学习的奖金计划所依据的标准必须固定，要规定什么情况下这样的标准有效；奖金标准还必须明确，而不能含含糊糊，比如要求下属“尽你的所能”；奖金标准还必须周密，不可只重视数量而忽视品质。一套奖金计划能否成功的要素之一便是使成员相信经过自己的努力可以获得相应的奖金。所以，奖金计划的奖励标准必须根据成员的实际学习状况来制定。另一方面，成员对于整个学习过程可以控制，自己的努力程度越高，学习绩效也相应提高，从而增加报酬。
对一个团队的学习来说，有了奖励机制是一方面，但奖励机制是否得到有效的施行则是另一方面。对学习进行及时的奖励与惩罚，树立一些榜样，形成学、赶、超的良好学习氛围，从而提高全体成员的积极性。
