人性化管理其实也是公司激励员工的方式之一。说到激励，首先是要鼓励员工参与企业的管理。美国有家农业保险公司以善于留住人才而著称。他们用一个简单的方法来实现员工认同的“个性化奖励”。经理人员要求每个员工完成一份自己的“喜好列表”——列举他们喜欢做的事和喜欢的东西，比如最爱吃的冰激凌、颜色、花、电影明星、饭店、度假区、业余爱好、娱乐等。当经理人员想要奖励有优秀表现的员工时，查阅一下他的“喜好列表”，就可以马上度身定做对这个员工的奖励。
人不仅仅是“经济人”，还是“社会人”，人通过组织获得的力量大于人本身的力量，员工对组织的参与越深，就越能体现员工在组织中的存在价值，员工也就越能认同组织理念和文化，使个人目标服从组织目标。
总之，企业的发展靠的是人才。对企业管理者而言，不要吝于向员工展示你的真诚、关爱。
错位导致人才浪费
一家电脑软件公司一度因为市场竞争激烈、效益不好而濒临破产，正在这时，公司的一名电脑程序员开发出一个新的软件操作系统，投入市场后大受欢迎，销售火暴，使得公司起死回生。为了嘉奖这名程序员为公司作出的重大贡献，总经理建议将他晋升为部门经理。没想到这位程序员一口回绝：“我学的是程序设计，不谙于人事管理，如果您提升我的话，我只会浪费大家的时间而一事无成。噢，我手头还有一个程序要做，我可以走了吗？”说罢匆匆而去。这位电脑程序员后来缔造了自己的软件王国，他就是现今世界著名软件公司——切斯尼公司的总裁达伯兹。
试想，如果当时达伯兹接受了总经理的建议，出任部门经理，他或许就会成为一个庸碌无为的经理，而不会有今天的切斯尼公司了。
“人摆错了地方就是垃圾。”对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停的升职，但不要将往上爬作为自己的唯一动力。哈佛心理学家认为，有时候晋升并不意味着自己的事业上了一个新的台阶，相反，一个人往往会因为晋升把自己推向一个很狼狈的处境，使自己的事业之路受到严重的挫折。哈佛专家普遍同意这种观点：不对口的岗位能使人的才华造成20%～30%的浪费。
研究发现，错位带来的人才浪费主要是由于岗位心理不适应造成的。所谓岗位心理适应是指人的心理特质与所处岗位所要求的心理特点相适应。一个人的心理特质与自身的兴趣、性格、气质、能力、需要、动机等因素密切相关。一个人若从事其感兴趣、与其性格相适应、与其能力相匹配的工作，他工作起来就会得心应手，心情舒畅，易于取得较出色的成绩，即使遇到困难，也会战胜困难、勇往直前。反之，一个人若从事与其性格、兴趣、能力不相匹配的工作时，则其特长和优势就得不到充分发挥，工作起来也没精神，遇到困难也不会主动去解决，这样反而会大大降低工作效率。
如果你想让你的员工为公司创造更多更大的价值，你必须让表现比较出色的员工成为这一领域的超级人才，不要期望他成为全才；要把“超级人才”的工资、奖金增加到比某些岗位的主管还多；你必须让身边的许多员工在他们擅长的领域中发展，设法发挥他们的优势，发掘他们最大的潜能。
表面看来，综合素质很高的人仿佛各方面都很优秀，但事实上他们并不一定能把各项工作都做得非常出色，而能做得相对好一点的也许就是一个方面。所以最成功的管理是：设计一种机制，使每个员工都成为某一领域的世界级“职业冠军”。
在大多数情况下，让稍有成绩的员工成为全才，不如让他单向发展成为世界级“职业冠军”更具成效。奇怪的是，有许多公司没有这样做，他们不断地去培训员工，希望每位员工的综合素质都很好，希望每位员工都可以胜任各项工作，而一旦某位员工在某方面取得了一定的成绩后，马上就提拔。结果会出现什么结局？劳伦斯丁·彼得曾经对许多企业管理者发出这样的警告，如果继续沿着这条道路走下去，那么最终会把每个员工提升到一个他所不能胜任的职位上，从而造成人才浪费。
不幸的是，许多年以来，大多数公司都这么做，如果某位员工在一个职位上表现得出色一点，没过多久就会被提拔。许多企业的管理者都认为这样做是天经地义的，是对员工工作表现的一种肯定，大多数公司一直把工资、奖金、头衔、升职跟员工的表现和职业阶层挂钩，所处的阶层越高，工资就越高，额外津贴就越丰厚，头衔也越大。企业所发出的每个信号都在告诉员工，你在某一时期内必须这么表现，否则你就得不到提升，你劳动后所得的工资就不可能增加。只要你在原来的岗位上表现得很出色，你就无须在这个低级的岗位上待多久。出发点是好的，结果却是把每个员工都引领到十分尴尬的境地。为了提升，为了赢得同事们表面上的尊敬，他们必须向上爬，爬上一个并不适合他们的职位，等到回头看时，却发现自己已在悬崖边上，稍不留神就堕向失败的深渊。即使他们坚守住了这块费了九牛二虎之力才得到的阵地，也只能碌碌无为地在这个位置上终其一生。
作为管理者，一定要避免错用人才带来的人才浪费。在选用员工时，要充分了解其兴趣、性格、能力等诸方面的因素，在经过综合评价之后再次将其安排到合适的工作岗位，只有这样，才能人尽其才，使员工的最大才能得到充分发挥。
管理要以人为本——雷尼尔效应
位于美国西雅图的华盛顿大学要在校园的华盛顿湖畔修建一座体育馆，但引起了教授们的强烈反对。因为体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。与当时美国的平均工资水平相比，华盛顿大学教授们的工资要低20%左右。而他们在没有流动障碍的前提下自愿接受这么低的工资，完全是出于留恋那里的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，大小湖泊星罗棋布，晴天时可看到北美洲最高的雪山之一——雷尼尔山峰。他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授们戏称为“雷尼尔效应”。
雷尼尔效应，指管理应以人为本，知道员工的真正需求才能留住人才。
当今，企业的竞争主要是人才的竞争。哈佛心理学家认为，企业能否吸收和留住人才，成为企业成败的关键。美丽的西雅图风光可以留住华盛顿大学的教授们，同样的道理，企业也可以用温情来吸引和留住人才。
《亚洲华尔街日报》、《远东经济评论》曾联手对亚洲10个国家和地区的355家公司进行了调研，涉及26种产品、9.2万名员工，最终评选出20名最出色的雇主。根据这项调查，员工心目中的“好公司”与公司资产规模、股价高低并没有直接的联系，虽说入选的20家上榜公司各有各的绝招，但它们都具备一个共同特征：带着浓浓的人情味。
兰顿大学毕业后进入一家大型企业工作。工作前三年，公司效益很好，每个月兰顿都有一笔不菲的工资和奖金。在外人眼里，这一切很不错，他也很知足。然而，随着时间的推移，按部就班的工作节奏使他和同事们变得懒散，总觉得工作缺少激情。所以，他们都想跳槽换个环境。
不料，就在他们决定跳槽的时候，公司由于在一个重大项目上的决策失误，损失惨重，多年来公司创造的辉煌一夜之间化为乌有，面临破产的困境。平时公司的经理带领他们创业，对这些年轻人也格外照顾。在公司处于困境的时候选择跳槽，他们很是过意不去，但是在公司待下去又不会有太大的发展前途。权衡再三，他们决定离开，另谋高就。就这样，他们联合了几个年轻人写好了辞职报告，准备去找经理谈话。
盛夏时节酷暑难耐，为了节约用电，经理把自己办公室空调的温度从23℃提高到24℃。为此，经理特意在门口贴出了一张小纸条：“关键时刻，让我们从点滴做起。尽管公司处于困境，但困难只是暂时的，如同乌云遮不住太阳。为了节省1℃的电量，你们进入我的办公室时，可以随便减去一件衣服。”
在这个以严格的等级制度进行管理的公司，没有人可以在进入经理办公室之前随随便便脱去西装。尽管经理贴出了小纸条，可是没有人在进入他的办公室之前减衣服。时间长了，经理发现了这一点，立即从自己做起，自己先减去一件衣服，穿着随便些，让来汇报工作的员工放松心情，自然一些。那天他们走到经理办公室，看到小纸条，没敢脱衣服，但心里微微地震动一下。走进办公室，他们发现经理穿着很随便，而且他们观察到经理办公室的空调温度比往常高了1℃。经理让他们脱去外套，有什么想法慢慢汇报。先前想好的理由顷刻间化为乌有，最后他们都红着脸退了出去。
此后，他们的心长久地被那1℃温暖着，尽管那1℃对一个拥有上升员工的企业算不了什么，但是他们从那微不足道的1℃中看出了一种温暖、一种精神。几个月过去了，始终没有人提辞职的事情。后来公司走出了困境，蒸蒸日上。
很难相信，一个企业的兴衰与小小的1℃息息相关，但正是这微小的1℃孕育了一种强大的力量，唤醒了埋在人性深处的一种温情，将个体的命运与集体的命运紧紧地连在一起，形成团队精神，战胜了困难。
为人处世，一个人需要这样的1℃；营生立业，一个企业更需要这样的1℃。这种温情，正是企业得以留住员工的“西雅图风光”。
“关键”的神秘作用——80/20法则
1897年，意大利经济学家帕累托在对19世纪英国社会各阶层的财富和收益进行统计分析时发现：80%的社会财富集中在20%的人手里，80%的人只拥有社会财富的20%。与之类似，地球上大约有80％的资源是被15％的人消耗掉的；在企业中，20％的员工为企业创造了80％的收益……
二八法则，又称帕累托法则、帕累托定律、最省力的法则、不平衡原则或80/20定律，指投入与产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。小部分的努力可以获得大的收获；起关键作用的小部分，通常就能主宰整个组织的产出、盈亏和成败。
哈佛专家认为，就企业管理而言80/20法则给我们带来了很大的启示：要对影响企业经营和个人生活的资源进行评估，每一项资源都应用在它最能显出价值的地方。至于力量弱的资源，则应尽可能使之模仿强力资源的行动。
一个企业中，往往是由少数的关键人物决定企业的生产效率和未来发展，能够使企业获得最大化的利润。在进行人力资源开发时，首先要找到起关键作用的人物，即企业中20%的精英。这类精英通常是那些忠诚的、敬业的、对公司贡献最大的员工。运用80/20法则管理人力资本，可使人力资本的使用效率提升一倍。如果管理者无权或无力构建新制度，那么，在现行制度下局部使用80/20法则，也有助于组织目标的实现。
找到那些关键的员工后，要采取有效的机制提高他们的竞争力。例如，授予荣誉，提升地位，分享决策权、管理权，进修，等等。那些有潜力、能力强、意愿高的关键员工往往乐于接受挑战，工作积极、踏实肯干，喜欢适应不同岗位的工作。给他们提供更多的培训使他们能够掌握更多的技能，他们可以一个人胜任两个人甚至三个人的工作，从而在实际工作中提高组织的效率。他们在团队中还能起到领头雁的作用，能很好地影响周围其他员工，对于公司的人力资源管理来说，这样将降低很多成本。
哈佛心理学家特别指出，在跳槽日益频繁的今天，所谓的少数关键成员并不是一成不变的。那么，作为人力资源的管理者，就面临如何留住少数关键的成员，如何培养少数关键的成员等问题。
企业对这些少数的关键员工或由其构成的团队，一方面要对他们实施有效激励，强化其工作动力。例如，当工作业绩上升，取得进步时，给予及时的奖励和表扬；当工作中遇到挫折或失败时，不要急于责备，通过鼓励帮其找回自信心，以更好的状态投入工作。另一方面，我们还要对这些员工实行动态管理。即实行优胜劣汰制度，提拔优秀人才，淘汰不合格员工，建立公平公正的管理制度。这是维持组织活力，保持组织核心竞争力的必要条件。
在管理的实际操作中，很多企业往往过于关注对“事”的管理，忽视了对“人”的管理，从而导致管理失衡。所以，企业一定要做好人力资本管理，尤其是少数关键人员。
适时利用“异性定律”来提高员工效率
我们也许也都有这样的体验：同样的工作时间，如果你周围的同事、朋友都是同性，你会觉得时间过得很慢，也会感到寂寞、疲劳、工作效率低下等。而增添了异性后，就会觉得时间过得很快，工作也感到轻松多了，而且效率特别高。
某纺织工厂的一纺纱车间，几百人都是清一色的女性，管理人员也是女性，她们经常无缘无故地争吵，关系极度紧张，严重影响着她们的工作和生活。公司专门聘请了心理专家介入调查。调查结束后，公司根据专家提议调入一些男工，并在管理人员当中也适当地增加了一些男性，结果争吵减少，关系变得融洽，工作效率也有了极大提高。同时还发现男女职工在衣着打扮上也发生了些新变化。
纺织工厂在调入男工之后所发生的种种变化，验证了所谓的“异性定律”。
