顺应商业发展潮流而占据鳌头。当结构性变化出现时，一如既往的人面临被淘汰的危险，而迅速改变的人将迎来机会。对于任何企业来说，对抗大势必然会失败。在短期内与趋势抗争非常困难，而且长期与趋势抗争几乎是毫无希望。企业管理者应该时刻审视并努力把握未来发展趋势，以顺势而赢得未来，绝不能因对抗形势而处于被动。
优秀企业的衰退并非是它面对变化束手无策，而在于它所采取的行动能否顺应时代。在风云变幻的市场竞争环境中，企业要想赢得优势，就必须遵循客观的规律，并能随着时代的发展变化而迅速调整方针制度，否则就只能在昨天的教训上故步自封，白白浪费掉明天的大好机会，导致走向失败。
行动指导
从实际出发是管理者制定制度、发扬文化必须遵守的重要原则。制定制度要从组织的实际出发，根据组织的构成内容、工作对象、管理协调的需要，充分反映各项组织活动的规律性，体现组织的特点，保证制度具有可行性和实用性，切忌追求时髦，流于形式。
与人为善——善行会衍生出另一个善行
道德经箴言
原文：善者，吾善之；不善者，吾亦善之──德善。
——《道德经》第四十九章
译文：百姓的主张，合于自己的价值观的，予以善待；不合于自己的价值观的，也予以善待。这样就可以得到人们的共同善待。
善行是表达爱的主要方式之一，因此，帮助下属是管理者的重要职责。
美国SMZ公司的总经理玛丽女士是一位非常有个性的女能人。她工作上热情高，能力强，年轻漂亮，充满一种健康向上的力量，在事业上也是一位非常成功的企业家。纵观她的优点，最大的长处是她总是那么谦虚，关心人，待人体贴，尤其是对下属更是如此，从不刻意地去表现自我。
有一位采访过她的记者曾这样生动地写道：“不论你来自何方，只要有机会与她相处，她总是把你当做是她屋里唯一的重要客人。当你与她说话时，她的眼神、语言总会让你忘了面对的是一名赫赫有名的总经理，而是与你亲密相伴的朋友。她会认真地倾听你的意见，让你大胆发表自己的意见和观点。如果有别人在场，她并不会因为你仅是一名年轻的业务员、打字员或秘书而怠慢你，仍然把你当做她的朋友一样热情对待。”
这种与人为善的优点，将弥补她身上的一些缺点，这也是她成功的诀窍所在。
有爱心的领导具有神奇的品质，爱是领导智慧的源泉，是将人们与理性头脑可能观察不到的现实联系起来的内心深处的呼声。爱是很难装出来的。从一个人的所爱之中找到令人振奋的东西是当领导的前提。
在看到需要帮助的人就本能地伸出援手的人，当自己本身遭遇困难时，通常也会适时地得到援助。这时，一定会有一个人奇迹般地出现，并且会予以“相同的报答”。可是，那并非魔术或其他原因，而是善行必会衍生出另一个善行，善行终会招来善报。这是这个世上最强劲的连锁反应之一。
帮助别人尽管不图真正的回报，但会会觉得自己至少是做了件好事，因而在私下会产生一种自我满足的想法。在各式各样的活动中，有这么多人以隐名方式来投入时间、精力、或金钱去行善，他们并不期望因此而获得感谢或赞扬，道理可能就在此。
管理者的帮助是下属前进的动力。但需要提醒管理者的是，对下属的关心要体现出纯粹与无私，是最真诚的关怀。如果对下属的帮助怀有私心、渴望回报，这会给下属带来沉重的心理压力，以致上下级关系貌合神离，反而不利于人际关系的维护和发展。
要营造和谐的工作环境。犯错的员工得到领导者的谅解，从而获得一个良好的心理环境。管理者爱才、惜才、用才是与人为善的突出表现。既要学习别人的长处，补己之短；又要能够宽容别人的短处，扬长避短。善行对于管理来说像润滑剂一样，使人与人之间的摩擦减少，增强领导与被领导之间的团结，提高群体相容水平
行动 指导
所有的善行都充分表现出古谚“施比受更有福”的道理。19世纪的诗人菲利浦·詹姆斯·贝利这样写着：“人生不是岁月，而是行为。”如果你能把善良之心更为扩大，由于“相同的回报”的连锁反应，你也有好的回报。
第三周 保持谦逊，脚踏实地
“悠兮其贵言”——不懂得授权就不是合格的管理者
道德经箴言
原文：信不足焉，有不信焉，悠兮，其贵言。
——《道德经》第十七章
译文：统治者的诚信不足，人民才不相信他，最好的统治者是多么悠闲，他很少发号施令
所以，管理者要懂得放手，学会发布命令，让属下去做事，而不是事必躬亲。
海尔集团的总裁张瑞敏先生喜欢授权管理，习惯只出思路，具体细化则由下面的人去做。海尔各部均独立运作，集团只管各部一把手。集团先任命一把手，由一把手提名组建领导班子后，集团再任命副职和部委委员。
充分授权之后，张瑞敏有了充足的时间来考虑战略层次的问题，但是，放权不是放羊，为了保证放权后的工作质量，张瑞敏设立了严格的监督制度。
没有强有力的监督，放权就变成“放羊”。海尔认为必要的监督、制约是一种对下属的爱护和关心，授权本身就带有监督的意味，上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授权者负有报告和完成任务的责任。
海尔明确地提出要确立监督机制，特别强调两点原则：一是各法人要自律，必须有非常严格的自我约束；二是要有控制体系。海尔的中层干部考评由各公司负责实施，并在办公大楼比较醒目的地方公布考评结果；各公司老总的考核本着公正、公平、公开的原则由集团负责。
海尔的放权使得从管理者到员工都有自己的权力和责任，从而极大地调动了员工和干部的积极性，也给领导者减轻了负担，这种“管人于无形”的效果是通过放权达到的。看上去领导者管的人和事少了，却收到了更好的效果，达到“不管而管”的目的。
领导者如何对待权力，反映了他的管理理念是进步还是落后。有些领导者对别人办事，一万个不放心，凡事都要亲自过问，死抓不放，结果束缚住了下属的手脚，反而使工作迟缓、缺乏创意。这就叫事必躬、死抱权。相反，有些领导者懂得放手，能够给下属权力，鼓励他们多动脑筋、放开手脚，结果工作突飞猛进、效益倍增。这种事不必躬亲，权不必死抱的做法，就是授权。授权是一门重要的领导艺术，同时也是领导者统御下属，提高组织绩效的重要途径。作为管理者就要有效地实施事不躬亲的领导艺术，通过授权更好地约束下属，使得自己有更多的精力思考未来的发展战略下属，而下属得到上级的信任和赋予的权力，也会更积极，更投入地为公司和上司而工作。
现代社会活动错综复杂，一个领导者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲，独揽一切。一个高明的管理者，就在于明确了下级必须承担的各项责任之后，授予其相应的权力，从而使每—个层次的人员都能司其职，尽其责。
行动指导
管理者除了做出必要的示范外，一般对下属无需太多干预，不宜事无大小一律过问。这样做的管理者，才能激发下属的工作热情，赢得下属的信任和支持。
不自为大——永远保持谦虚之心
道德经箴言
原文：以其终不自为大，故能成其大。
——《道德经》第三十四章
译文：就是因为它不自大于万物，所以能涵纳万物的归附而无比浩大。
身为管理者，做人要谦虚低调，不可过于张扬。
小杨是一家广告公司的职员，他设计的一件平面广告作品得了一项大奖，经理在员工会上好好表扬了他一番，并让他升任主管。小杨认为自己是个人物了，从此以“专家”自居。对同事的工作指手划脚，今天说小李做得不好，明天说小王工作不认真，整个部门所有人都被人指责过。时间一长，同事们都对他产生了抵触情绪，都不愿与他多说话。
一次经理接到一个平面设计任务，请小杨来评价评价。小杨唾沫飞溅地说了半个小时，批得体无完肤，最后结论是：应该返工重来。经理对这个设计本来比较满意了，听了小杨的话极不高兴，从此也疏远了他。
一段时间后，小杨在部门里极不自在，认真反思了自己的行为，终于意识到自己的态度过于自大。他决定重新缓解与同事之间的关系，说话非常谦虚，态度和善。小杨的改变，大家也感觉到了，于是也就不再计较以前的事情了。从此，整个部门的气氛呈现和谐的景象。
小杨才刚刚做出一点成绩、取得一点进步，就飘飘然起来，跟谁说话都趾高气扬，到处夸耀自己，搞得大家都为之侧目。值得庆幸的是，他最终意识到自己不妥的行为，并改正了缺点为。由此可见，做人不可太张狂，居功自傲，当你对别人目空一切时，别人自然也不会把你放在眼里是。
在与人交往中，谦虚的态度往往更容易被人接受。谦虚是一种美德，是进取和成功的必要前提。有真才实学的人往往虚怀若谷，谦虚谨慎； 而不学无术、一知半解的人，却常常骄傲自大，自以为是，好为人师。
不仅企业高层身上存在自负问题，众多中层上司身上也同样存在。上司的自负会成为下属们茶余饭后的可笑谈资。如果上司确实既没有能力、又骄傲自满，那么被讥嘲为“没有自知之明”的人也很正常。问题是能力优秀的上司也可能面临同样的处境，为什么会这样呢？他们就算什么都不做，下属也会自然而然地认可并尊敬这位实力派的上司，可是他们却偏偏要摆上司架子，致使下属原本“油然而生的敬意”瞬间消失得一干二净，只剩下反感和厌恶。这时连上司本已被承认的能力和业绩可能也会被下属贬为“运气好”。
谦虚对领导者来说是至关重要的，因为它会证明一个人的品德。我们人类是脆弱的生物，我们有我们的缺点。认识到我们的强项，以及我们做得不太好的地方，对于自我意识和保持谦逊是非常重要的。因为谦虚通透着成熟的涵养，低调是在积蓄跳起可及的力量，以低就高、示弱图强的强者法则，用晦如明、藏锋若虚的低调韬略
行动指导
越是有涵养、稳重的成功人士，态度越谦虚，相反，只有那些浅薄地自以为有所成就的人才会骄傲。
希言自然——领导要少说多做
道德经箴言
原文：希言，自然。
——《道德经》第二十三章
译文： 少发圣言号令，就可以任运自然。
管理者不仅要善于决策，更要善于行动。行动才能出结果，要想使决策取得成功，就必须付出行动，而且还必须在第一时间付出行动。成功不能靠等待得来，而是做到后获得的结果。
本田宗一郎作为本田技研公司的创始人之一，总是自己率先去干棘手的事，艰苦的活儿，亲自做示范。1950年，就是藤泽武夫进入本田公司的第二年。有一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待外国商人。和平常一样，他们叫来了艺妓助兴。正在喝得起劲时，麻烦来了——一名外国商人进厕所时，不小心竟弄掉了假牙。
宗一郎听说后，二话没说跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒打捞。但是，要是用力过猛，假牙就会沉下去，所以得小心翼翼地慢慢打捞。宗一郎捞了好一阵子，木棒碰到了一个小小的硬块，假牙找到了。宗一郎把假牙打捞起来，冲洗干净，并消毒处理后，自己首先试了试。当然，宗一郎也进了澡堂，冲洗干净了身子。假牙失而复得，宗一郎拿着它，又回到了宴席上，高兴得手舞足蹈。
据说完全无望的外国人感动了，甚至为宗一郎的行为震惊了，宴会场又沸腾起来了。
宗一郎的行为，使藤泽下定决心一辈子和宗一郎合作下去。
身为领导如果仅仅是“站着指挥”，慢慢与下属就会产生一种无形的距离，甚至一道鸿沟，指挥就会失去威力，甚至会完全失灵。管理者在指挥下属工作的时候，“干着指挥”比“站着指挥”更能够有效调动下属的积极性。“干着指挥”是一种无声的命令。这种命令，甚至比有声的、文字的命令更有效，更有威力。这种威力，不是靠领导者手中的权力，不是强制力，而是靠领导者的非权力影响力，是一种最高超的指挥。
如果决策不能转化为行动，那就是空谈，毫无价值。要将决策转化为行动，必须先明确无误地回答下列问题：决策必须要让哪些人知道？必须采取什么行动来贯彻落实？应由哪些人来执行？这一行动应该包含哪些内容、经验和标准，以便让执行决策的人有所遵循？管理者通过回答这些问题，使决策真正被分解成一个个具体的行动，从而使决策产生出应有的效益。
身为一个领导者，并不是高高在上，对员工指手画脚，而是事事带头、处处领先，发挥一种先锋模范作用，带动全体员工自动自发地参与进企业的发展进程中，这样才能赢得员工的拥戴与合作。
行动指导
管理员工之前先管理好自己。优秀企业的经营者或领导者往往都有一个共通点，即率先做别人的的榜样，事事走在员工的前面。
多言数穷——当心祸从口出
道德经箴言
原文：多言數窮，不如守中。
——《道德经》第五章
译文：孜孜于仗名立言往往行不通，不如持守空虚而顺任自然。
管理者的命令不能轻易下达，既然说了就需要有人不折不扣地执行，说了就不可轻易变更。一旦改变了，再去执行当然不好办。
