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第12章 管理素养:向班组管理要效益(1)

制订巧计划,统筹安排工作进度

计划在班组管理中具有重要的作用,我们有必要了解什么是计划。计划就是将组织在一定时期内的目标和任务进行分解,落实到组织的具体工作部门和个人,从而保证组织工作有序进行和组织目标得以实现的过程。

计划是行动之母,行动是成功之母。无论哪一级的管理者都应认真地做好计划,尤其是班组长在一线操作,更应有详细、周密的计划。然而,在实践中却发现很多班组长完全没有计划,结果工作起来完全没有头绪。没有计划的领导者都不会成功,所以有人说:“没有计划,就是正在计划失败。”

凡事都会有计划,有了计划再行动,成功的几率会大幅度提升。如果盲目行动,没有计划,则是失败的开始。成功的班组管理者都善于规划自己的工作计划,他们知道自己要达到什么目标,并且拟定优先顺序和一个详细计划。可能有人会说,计划赶不上变化,要那么多计划有何用?有些时候我们当然无法百分百地按照计划进行自己的工作.但是,有了计划,就会为你提供做事架构的优先顺序,让你可以在固定的时间内,完成需要做的事。

可以说,计划是班组长成功的保障,计划是班组长成功必备的条件。成功者都是善于计划的,他们善于开列清单,不断地研究这些清单,不断地为工作做计划,然后照计划行动,工作开展起来将会出现“事半功倍”的效果。如果班组长是一边走路,一边计划,效果将会大打折扣。

许多班组长工作起来如无头苍蝇,目标不明干劲大,不管方向地到处乱闯。计划是干好事、干成事的前提,就如空气对于生命一样,制订工作计划、树立目标方向绝对重要。如果没有空气,没有人能够生存;如果没有目标,任何人都鲜少能获得成功。一旦有了目标,内心的力量才会找到方向,漫无目的地飘荡最终会迷路。

亚里士多德说过:“明白自己一生在追求什么目标非常重要,因为那就像弓箭手瞄准箭靶,我们会更有机会得到自己想要的东西。”计划和目标是一个人行动的指南针。有计划目标的人是在为美好的结果而努力,没目标的人只会在原地折腾。任何一个优秀的人绝不会在盲目中折腾,他们总会在行动之前就为自己设定了努力的目标。

现实中,很多班组长在工作中标榜为努力工作、勤奋学习,但却从来没有一个明确的计划目标,他们一刻不停地忙碌着,却永远也忙不到点子上——由于认不清明确的工作目标,他们把大量的时间和精力浪费在一些无用的事情上,最终只能证明自己在“瞎折腾”。

如果班组长都能给自己设立一个明确的计划和目标,那么就能走向职业领域的成功。据统计,在所有工作着的职业人士中,只有3%的人明确自己的目标,当你明确自己的目标时,你就可以跻身于3%的各领域顶尖人士之中了,你很快就能取得与他们同样价值的成就!当然作为企业基层管理者的班组长也不例外,只要确定目标,并不断朝着目标努力,才能成长为最优秀,最卓越的班组长,在激烈的企业竞争中能永远立于不败之地。

朱毅是江苏大丰市供电公司变电工区220千伏裕民变电所班长。自1999年参加工作以来,他就立志投身于电力行业,并且在各个阶段为自己制定不同的目标,但始终关注安全,为变电所的健康稳定运行作出了积极的贡献。

220千伏裕民变电所至1995年7月20日投运以来,一直保持着安全无事故的良好记录。担任班长以后,朱毅在庆幸之余,又深感压力,他通过制定科学的计划和目标以达到变电所安全运行的最终目的。

2005年3月,大丰市第二座220千伏变电所——富强变电所开工建设,考虑到这座变电所投运后的巡视、监控、操作任务也将落在自己这个班组的肩头,朱毅制定了科学的目标。他和班员们提前介入,利用休息时间到新建的变电所熟悉设备,掌握相关设备的性能、使用和操作,了解变电所的每一条回路,学习变电所每一个设备的原理,甚至具体到一个压板、一个空开的作用,为日后的安全生产奠定了基础。建设过程中,朱毅先期对厂家的防误逻辑提出要求,安装完成后,他又配合厂家安装人员,对每个设备的上千条防误程序逐一核对,并结合逐次设备操作试验核对逻辑的正确性。

科学管理终于收到胜利果实。220千伏裕民变电所受到了江苏省电力公司“一流变电所”的命名表彰,这个班组也被大丰市供电公司表彰为优秀班组、无违章班组,朱毅个人也先后被大丰市供电公司授予安全生产先进个人、优秀班组长等荣誉称号。

确立工作目标是件大事。一般来说,无论个人或组织都有自己的目标,短期的或长期的。但问题在于:如何才能确立真正的科学目标并真的起到作用。这个问题不解决,真正科学的目标就不可能确立、目标管理也就成为空谈。

对于班组长而言,设立目标不是一个很简单的事情。人们经常会犯一些基本的错误,过于理想化、不符合客观情况、不容易执行落实,因此计划容易变成一种“美好的愿望”而已。如:在做计划时,人们需要设定目标。我也常常设定这样的目标:“从明天起,做一个勤奋学习的人。”但是,这样的目标往往不能实现。而如果按照SMART法则来设定目标,实现的可能性就大大增加了。

为制定科学合理的工作目标,我们介绍一下有关目标管理的SMART法则,SMART由五个英文字母构成。

S—Specific:目标要具体。“做一个勤奋学习的人”,不是一个具体的目标。“学习更多管理知识”更具体一些,但是还是不够具体。“学习更多人力资源管理知识”又更具体了一些,但是还不够具体。怎样才具体,要加上第二点:M。

M—Measurable:目标要可衡量。而要可衡量,往往需要有数字,把目标定量化。“读三本人力资源管理的经典著作”就更具体了,因为它有数字,可衡量。

A—Actionable:目标要化为行动。“做一个勤奋学习的人”不是行动,“读三本人力资源管理的经典著作”是行动。但是,实际上“读”还只能算是一个比较模糊的行动。怎样才算读?读了10页算不算读?匆匆翻了一遍算不算读?所以,还可以继续细,化为更具体、更可衡量的行动,“读三本人力资源管理的经典著作,并就收获和体会写出三篇读书笔记”。

R—Realistic:目标要现实。如果你从来没有读过任何一本管理著作,或者从来没有写过任何一篇读书笔记,那么上面的目标对你不现实。如果你是个刚接触管理知识的班组长,现实的目标应该是先读三篇人力资源管理的文章。

T—Time-limited:目标要有时间限制。多长时间内读完三本书?根据你的实际情况,可以是三个月,可以是六个月。因此,加上时间限制后,这个目标最后可能变成:“在未来三个月内,读三本人力资源管理的经典著作(每月一本),并就收获和体会写出三篇读书笔记(每月一篇)”。

班组长通过“SMART法则”为自己制定具体的工作计划和目标,一旦树立了科学目标,管理行动就有了明确的倾向。班组长自己也受到目标的约束和暗示,会变得更加积极主动起来,从而使管理工作更上新台阶。

构建责任链,做好岗位接口处理

在生产管理中,班组长组织水平的高低,关键体现在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系,尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。一台计算机的配置再高,如果接口处理不好,也不能正常运转。班组类似一台机器,每个员工的素质都很高,如果组织不好,协调不力,岗位之间的接口处理不好,就可能出现较大的问题。

在接口处理上,应该明确谁负主要责任,谁负次要责任,做到分工明确。如果分工模糊,一旦出现问题,容易出现互相推诿,导致不良的后果。一个班组是一条工作链或一条服务链,如果职责不清,出现互相推诿现象,就会给工作带来掉棒的危险。因此提倡一个原则:管理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干,也不能有事儿没人干。在岗位接口过程中,班组长必须要分清各个人的岗位责任,这样才能让产品或服务的质量得到最充分的保证。

怎样才能分清责任呢?南京明城墙的事例或许对班组长的管理具有一定的启发。南京明城墙是我国保存比较完整的古城墙,也是世界上现存最大的古代砖城,这与它所用砖块的质量不无关系。可以发现,砖的侧面刻着铭文,除时间、府县外,还有4个人的名字,分别是监造官、烧窑匠、制砖人、提调官(运输官)。砖上刻人名的用意,就是要做到职责分明、责任到人。

而班组内部要提升产品或服务的质量,势必建立起责任考核制度。在实际生产活动中,只有把责任落实到个人,并将其与经济利益挂上钩,才能唤起每名班组成员沉睡的责任心,从而为企业提高产品质量、提升市场竞争力提供制度上的保障。岗位责任制把严密分工的员工有机地组织起来,将环环相扣的各道作业工序和工段协调起来,建立安全、高效、低耗的运作体系,使企业的目标和任务在整个流程的顺利开展中得到应有的落实。

在班组中,每一个责任或者岗位,都不是孤零零的,都是与上下左右的责任相关联,构成相互的责任承担。班组中的一切关系都是“责任的关系”,每一个看似独立的责任,都与上下、左右的关联者构成责任链,比如,横向的岗位与岗位之间是责任关系,纵向的上级与下级之间也是责任关系等等,它们之间形成了环环相扣、相互依存、互为责任的“责任链”。

一家企业的某生产班组,有段时间频频出现产品不合格的问题。班长老林也找不到解决的办法,在屡次受到上级领导的批评后,他将班组所有成员聚集在一起,与大家一起探讨解决方法。最后,他们想出了一种班组内部试行的方法,来解决产品的质量问题。

这个方法就是推行上下工序的索赔制度,简单说来就是,当一道工序出现问题的时候,处于这一工序的员工有权力向上一道工序的员工追究责任,直到找到问题为止。每一道工序的员工都有责任去监督上道工序的质量问题。而出现问题的员工必须要赔偿损失,找到问题的员工可以得到经济奖励。对上一道工序来说,它承担着考核与监督的责任,对于下一道工序来说,它又是责任的承担者,如果它不能很好地落实自己的责任,下一道工序就要受自己的影响,从而完不成自己的责任任务。所以下一道工序就会向它索赔。责任就是在这样的环环相扣中,实现了“责任链”的构建。为保证这一制度的顺利进行,班组长老林负起监督此项制度执行的任务。

在这种责任索赔制度的推行下,该班组的产品不合格率迅速降低。

班组长是企业基层的直接管理者,担当着指挥班组集体开展生产经营活动的重任,确定并监督每个人的岗位责任是班组长的分内职责。为了避免责任的缺失或断裂,为了避免“责任链”像多米诺骨牌一样倒塌下去,班组长必须让班组中的每一名成员都能坚守自己的岗位责任。

海尔创造性地将责任链的概念用于企业内部管理,即每一个岗位、部门,都把下一个岗位、部门当作客户一样对待。这就把来自市场和客户的压力层层加压到每个工作环节中,从而构成了一条环环相扣的完整的市场链。

在具体的工作过程中,班组长应该如何做好岗位之间的接口处理,构造企业中的责任链?班组长可以从以下几个方面做出努力:为每一个岗位确立其明确、清晰和有限的岗位责任;以个人的“责任能力”为标准,来确认责任岗位的责任承担人;以完整有序、纵横交错的班组“责任链”;以有效的“责任权重”的激励和处罚,来迫使每一个人承担其必须承担的责任;培育班组良好的“责任价值观”,形成以承担责任为荣的良好的企业文化精神氛围。

加强纪律性,严格执行规章制度

“没有规矩,不成方圆”,这句古语说明了企业中纪律的重要性。一个班组内如果缺乏明确的规章、制度、流程,工作就会变得混乱,如果有令不行、有章不循,按个人意愿行事会造成班组工作的混乱。对于一个班组而言,从某种意义上,纪律比任何东西都重要,没有了纪律,便没有了一切。当一个班组的成员具备了强烈的纪律意识,在不允许妥协的地方绝不妥协,在必须遵守规章制度的地方坚决遵守时,班组才会朝健康的方向发展。

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