危机感也是一种生产力
危机感是一种强大的力量。它可以催人上进，发愤自强，创造出不凡的业绩。海尔、联想、索尼、佳能这些公司的辉煌与强大无不源自其创始人与缔造者内心那种强烈的危机感，以及由这种危机感而引发的不甘落后的斗志和进取精神。这种精神是推动企业和一国经济向前发展和重要动力。从这种角度上来说，危机感也是一种生产力。
张端敏为海尔提出的最响亮的口号之一是“海尔中国造”。这个口号为中国企业的品牌发展揭开了光辉的一页。
“1984年，我第一次走出国门，一位德国朋友对我说，在德国市场上，最畅销的中国货就是烟花、爆竹。对我来讲，听了之后有一种心里在流血的感觉。难道中国人只能永远靠祖先的四大发明过日子吗？那时候我就有一个梦想，有一天，由我造出来的产品能在德国市场上畅销，能在世界市场上畅销……”。
联想集团的总裁柳传志先生到欧美考察时也有过类似的感慨：“在一个超级商场里，意大利等一些国家的鞋被摆放在精美的货架上，标价上百美元。中国的鞋却扔在一只纸箱里，一双一元钱。亚洲人在美国总是办些寒碜小器的公司，一般股东就一个，因为他不愿意和别人合作盖一栋摩天大楼。”
20多年前，国外一位企业家到台湾考察后说了一句“台湾企业的形象比不上硅谷一家破产的公司”，为了打破这种落后的局面，施振荣带领全体宏基人努力进取，20余年后，终于打造出一个台湾地区诞生的著名品牌。
多年来经济落后、闭关锁国所造成的中国与世界的巨大差距，令张瑞敏、柳传志、施振荣这些一流的企业家在无比震惊之余，立下了创造中国产世界名牌的宏图大志。因目睹差距心存危机而不甘落后励志创业的故事在国外也并不鲜见。
盛田昭夫不会忘记，他第一次踏上美国时，看到的日本产品都是些便宜货和小东西。这一点对他的刺激太深刻了。盛田决定让索尼成为一个优质产品的制造商，以消除与日本制造相联系的耻辱。
佳能公司的总裁御手洗毅经常会给人讲起一个“10美分”的故事。御手洗毅早年在美国考察中，看到日本货因为质量问题，被美国人普遍认为是只能在10美分的廉价店中销售的破烂。御手洗毅从此发誓要让美国人刮目相看。在“10美分”力量的鼓舞下，佳能产品不仅受到美国人的喜爱，而且走向了世界各地。
从张端敏、柳传志、施振荣到盛田昭夫和御手洗毅，在他们身上我们看到了企业家内心的危机感以及由此而激发出来的进取精神。
在20世纪60年代，日本丰田汽车公司还是一家默默无闻的小公司，然而现在它已经跻身于世界一流的汽车公司，它的发展和领导层内心的危机观念也是分不开的。
这种危机观念体现在丰田公司的每一项管理制度中。
丰田公司创造了一套独具特色的“丰田方法”。其中“六大原则”与“七不浪费”就是“丰田方法”其中之一。丰田公司在追求利润的最大化，追求最优化的经济效果，尽最大可能做到以最少的资本获得最大的利润。要实现这一目标，就必须在生产中坚持“六大原则”和“七不浪费”。
“六大原则”是：不把不良产品送到后段工序；密切地配合后段工序；生产平均化；只生产后段工序所需要的数量；采用微调手段；工序要安定化、合理化。这实际上就是“看板方式”的生产管理内容。
“七不浪费”是：避免过重制造的浪费；手中存款的浪费；搬运的浪费；制造次品的浪费；动作的浪费；库存的浪费；加工过程的浪费。其中，不制造次品和过量产品是最为关键的。
以危机观念为指导，通过采取了上述经营策略，丰田公司的产品降低了成本，增强了在汽车市场上的竞争力。因此，这也就使丰田公司几十年来在国际汽车市场上立于不败之地。
在《礼记·中庸》中有“知耻近乎勇”的说法，这里把羞耻和勇敢等同起来，意思是说知道羞耻并勇于改进是一种值得推崇和夸耀的品质。关于“知耻近乎勇”，这里有一个典故。
春秋时期，吴越交兵，越国兵败。越王勾践入吴宫，做了吴王夫差的奴隶。勾践含羞忍辱，终于获释回国。他卧薪尝胆，访贫问苦，任用贤才，发展生产。十年生聚，十年教训，终于国家富足，军队精壮，一举灭掉吴国，勾践也成为春秋霸主。这就是“知耻而后勇”！
其实，吴王夫差也不是简单人物。当年勾践与吴王阖闾作战，大败阖闾，阖闾因此气病而死。夫差继位，每天必使人喊：夫差，你忘了越国之仇了吗？夫差则涕泣说，不敢忘！这才有后来的勾践成为他的奴隶。这是比勾践还早的知耻而后勇！但此人胜利后便沉溺于酒色，又以霸主自居，东征西讨，结怨于诸侯。加上杀贤臣，亲小人，终于灭国亡身。
这个发生在2000多年前的小故事对于今天的我们仍然有着很好的警示作用。危机感可以催人奋进，而丧失了危机感，距离失败就不远了。
人若失去了危机感，便注定要失败。同样，一个企业失去了危机感，也不能有大的发展。
古希腊一位哲学家曾经这样说过：“人类的一半活动是在危机当中度过的。”我们可以这样认为，企业的发展、壮大以及灭亡，50％的机遇是在危机发生时或处理危机的情况下产生的。感受压力、消除压力、化解压力，就是处理企业经营过程中面临的潜在危机，就是寻求企业生存发展的空间和机遇，这就是我们善待压力的动力所在。大庆人有句名言：井无压力不冒油，人无压力轻飘飘。这里讲的“压力”就是动力。从力学的角度看，能量可以互换，自然压力是可以转化为动力的。如果企业能够时时处处不忘企业所面临的巨大压力，并沉着冷静、洞察秋毫，从容不迫采取应对措施，那么，危机感就会转化成推动企业发展的信心、希望和动力。
危机感是敬业精神的源头
危机感和忧患意识是一个人敬业精神的源头。很多员工在工作中缺乏责任心和敬业精神，其中最主要的原因就缺乏危机意识，缺乏公司兴亡与共的意识。一名优秀的员工应当先公司之忧而忧，能够意识到一个企业所面临的危机，并能够从危机中看到自己肩上的使命感，著名的松下公司的创始人松下幸之助就是这样的一个人。
松下公司刚成立的时候，只是一个无名小厂，松下幸之助本人亲自带着产品四处奔波推销。每次松下总要费尽唇舌，跟对方讨价还价，直到对方让步为止。
有一次，买主对松下幸之助的还价劲头钦佩不已，就向他讨教原因。松下幸之助微微一笑，扶了扶自己那副旧式黑框大眼镜，平静地说：“每次当我要脱口说‘我就便宜卖给你’时，脑际就会突然闪现一幅工厂的景象。那是什么景象呢？那是正值盛夏，酷热蒸人的工厂犹如炽火烤着铁板，整座工厂宛如炙热的地狱一般令人汗如雨下，工厂中辛勤挥汗的从业人员的脸部表情。”就是这么一幅场景，时刻激励着松下幸之助不能懈怠，必须兢兢业业地工作。到了1960年时，松下公司已是日本乃至全球著名的大企业了，松下幸之助仍然保持着时刻关心企业安危的意识。
松下幸之助说过，五十多年来，他每天都是在连续的不安中度过的，虽然时时都处在不安与动摇中，但他却能抑制那不安与动摇的一面，克服它们，完成今天的工作，产生明天的新希望，从此找到生活的意义。松下内心的不安折射出他对企业兴衰的责任感，正是这种使命感和责任感造就了松下公司的辉煌。
危机感是员工敬业精神的源头，一名优秀的员工应当能够看到公司所面临的危机以及自己身上所肩负的使命。时刻想着为老板分忧，为公司解难。
陈素贞，SWATCH集团中国区总裁，她出生在中国台北，在获得淡江大学的MBA学位后，她一直与市场营销结缘。美国强生、美国运通、远传电讯、网易都留下她奋斗的足迹。在一次上海东方卫视对她的采访中，陈素贞女士谈到自己的成功之路，她认为自己之所以取得了目前的成就，与自己对工作的认识分不开。陈素贞说：“我一直认为，做工作就是为老板分忧，让老板轻松一点。我觉得这一点很重要，老板请你来就是让你帮他分忧的。绝不能当个人英雄主义者，把旁边的同事都杀光光。哪一天自己被提升的时候要觉得理所当然，而不是让人觉得是靠了什么方式得到这个位子。”
陈素贞女士在谈话中提到了很重要的一点：一名员工应当具有危机意识，要善于替老板分忧，而企业也十分需要这种有危机意识，能够时刻为企业的兴亡着想的员工。那么，什么样的员工才算是能够为老板分忧的员工呢？
A公司推出了新的产品，需要更新品牌，公司所有员工都为更换品牌的事情忙得不亦乐乎。其中有一个小插曲，公司在全国有七八十面的路牌广告全部要更换刷新。有一天，公司负责品牌传播的小王跑来跟总经理说，他认为有一笔3万元的经费可以省下来，因为这七十几块路牌大小都不一样，本来是要找广告公司来帮公司做出七十多种图档，要花3万元，其实我们内部的美工加班加点做个一两天，就可以做完，那这笔钱就可以省下来了。
其实在这个品牌更换的过程当中，公司花的钱很多，这一笔钱早就是在预算内的，可是小王想到这个问题，并且基于对公司发展的考虑，小王提出了这样的提议。
由此可见，一个能够替老板分忧，时刻为企业的兴亡着想的员工应当把公司的事当成自己的事，就像故事中的小王一样，花公司的钱就像花自己的钱，将自己手中的每一件事情都与公司的盈利和发展前景挂起钩来。 每一个企业都需要那些有危机感，能够主动为公司排忧解难的员工。 著名企业家奥·丹尼尔在他那篇著名的《员工的终极期望》中这样写道：“亲爱的员工，我们之所以聘用你，是因为你能满足我们一些紧迫的需求。如果没有你也能顺利满足要求，我们就不必费这个劲了。但是，我们深信需要有一个拥有你那样的技能和经验的人，并且认为你正是帮助我们实现目标的最佳人选。于是，我们给了你这个职位，而你欣然接受了。谢谢！
“在你任职期间，你会被要求做许多事情：一般性的职责，特别的任务，团队和个人项目。你会有很多机会超越他人，显示你的优秀，并向我们证明当初聘用你的决定是多么明智。
“然而，有一项最重要的职责，或许你的上司永远都会对你秘而不宣，但你自己要始终牢牢地记在心里。那就是企业对你的终极期望——永远做非常需要做的事，而不必等待别人要求你去做。”
这个被奥·丹尼尔称为终极期望的理念蕴含着这样一个重要的前提：企业中每个人都很重要。作为企业的一分子，你绝对不需要任何人的许可，就可以把工作做得漂亮出色。无论你在哪里工作，无论你的老板是谁，管理阶层都期望你始终运用个人的最佳判断和努力，为了公司的成功，主动做好公司需要的事。不仅要推着企业前进，更要拉着企业奔跑。
一汽集团的“第一卓越员工”宋国华就是一个能够拉着企业奔跑的好榜样。
2000年，为实现“三化”的新目标，一汽集团决定正式启动“一汽大财务管理信息系统”项目，以代替原有的、标准不统一的各种财务管理软件。
负责这个重点科技项目的就是宋国华，他毕业于吉林工业大学计算机应用专业，是此次项目的总体方案设计者，以及实施战略规划、系统软件研发和推广实施应用的项目经理。
接下重担的宋国华带领项目组的成员经过三年的拼搏和奋斗，终于在2002年12月28日研发出了“一汽大财务管理信息系统”一期工程——小闭环软件。这是一套体现三流通一，实现价格与核算集成，全面解决制证、记账、制表，规范业务流程，加强内部控制，具有16个功能模块的财务管理软件。
2003年初，试点工作开始试行。此次工作由集团公司向二级公司及基层单位纵深下去，在包括整车、热加工、冷加工不同行业的吉轻、二铸、变速箱、铸造公司、解放公司、集团公司计财部等6家单位全面铺开。
经过一年的推广，试点工作取得了明显的效果。2004年，集团公司决定在集团全资子公司和职能处室范围内73家单位全面推广实施小闭环，并且集团公司领导对宋国华郑重要求：“只许成功，不许失败。”
众多的困难，令许多人都摇头、叹息，说这事想都不敢想，更别提完成了，这根本就不可能，他们纷纷劝宋国华不要接这个任务或者对领导说明困难，延长时间，但宋国华却依然坚持自己的选择：勇敢面对，迎难而上。
经过几天几夜的分析和整理，宋国华的头脑在一片困顿中有了清晰的工作思路：在公司内部和社会公开招聘，按照实施要求对招聘人员进行超常规魔鬼式培训和训练。有了思路后，宋国华立即着手实施。通过五次招聘，共招近120人，并按照要求对这些人进行了魔鬼式的培训和严格管理。
解决了人员和技术问题，宋国华开始带领项目组140多名员工全面实施推广任务。在推广实施中，各种问题接踵而来。由于之前各单位管理基础薄弱，因此，账实不符、往来账不清、编码混乱等现象比较严重，为了保证账实相符，项目组人员进行了长达两个月的反复核对与盘点。有的单位原材料像山一样横七竖八地堆在仓库里，在整理库容时，用两辆吊车吊了半个月才清理出头绪。
