将公众和消费者利益放在最重要的位置，强生的这一做法获得了公众的认可和谅解，最终拯救了强生公司的信誉。但是不可避免的是，泰诺的市场份额猛然下降。事情过去后很长一段时间，强生公司并没有将新生产的泰诺药片投入市场，——尽管市场需求随着事情被淡忘而逐步回升。
强生不急于推出泰诺，是有考虑的，当时美国各地政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，采用新包装的泰诺一经上市，立即大受欢迎，一举挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的90%。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这得益于在危机中发现良机。
与强生公司不同的是，罗氏公司曾经在危机管理中错误频频。2003年 2月，国内某重要报纸发表文章对达菲的不良反应进行质疑，并向当地公安机关举报。达菲的生产商罗氏公司在此次风波中，仓皇应战，连发五招，但招招落空，起到了推波助澜的副作用，陷于空前被动之中。与强生公司把公众放在首要位置上相比，罗氏公司在危机管理中步步都是错棋。
第一步：拖延记者。面的记者的采访要求，罗氏公司把时间拼命往后面拖。结果错误地估计了事故规模，忽视了能够赢得公众同情和支持的可能性，从而错过将危机消灭在萌芽状态的时机。第二步：推延责任。从危机爆发后公司在接受记者采访的语言及致媒体的新闻稿来看，公司一直在转移注意力，推卸责任。 第三步：利益引诱。当媒体要求采访时，罗氏公司企图以利益换利益，竟然以投广告为诱饵。第四步：威胁。在罗氏与媒体的沟通中，屡次出现“将保留追究其法律责任的权利”，企图吓退媒体。第五步：利欲熏心。在危机发生后，罗氏公司不仅不反省产品本身质量和功效，反而为了经济利益继续生产。
在此次危机公关中，罗氏公司既没有抓住危机管理的重点，也没有捕捉到扭转局面的良机；既没表现出一个大企业应有的魄力，也没表现出其一贯标榜的诚信。和强生公司比起来，罗氏输的根本就在于没有将公众利益放在最重要的位置上。公众就是一切，此次事件对罗氏公司的声誉是一个巨大的打击。
对于企业而言，危机意味着“危险”，同时也意味着“契机”。洛克希德－马丁公司前任CEO奥古斯丁认为：每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的机会。事实上，并没有绝对失控的企业危机，只有不合适的危机处理方法。如果处理得当，危机完全可以演变为“良机”。
123．危险与机遇并存
企业管理者一定不要总把精力放在昨天的危机上而牺牲掉明天的机遇。我们应该看到，危险可以转化为机遇，机遇也可能在危险中丧失，没有绝对的危机，也没有永恒的机遇，正是危险与机遇的如影随形，才让我们真正认识到企业管理与经营的大智慧、高境界。
俄罗斯人吉利延克有一座美丽的森林庄园，是他的外祖父留给他的。他与他的外祖父感情很好，外祖父去世后，吉利延克就精心呵护着这座庄园，时常缅怀与外祖父在一起的幸福时光。可是，不幸的事情还是发生了，在他外祖父去世的第三个年头，一场山火无情地烧毁了郁郁葱葱的森林，庄园惨不忍睹。吉利延克很伤心，计划向银行贷款，以恢复森林庄园以往的勃勃生机。银行评估了他的资产后，觉得他没有偿还能力，就冷漠地拒绝了他。
吉利延克很沮丧，情绪低落，失去了庄园在他看来就是失去了外祖父的疼爱。吉利延克茶饭不思，他的太太怕他闷出病来，就劝他说：任何事情都不是无缘故的，山火毁掉了庄园，一定是带着外祖父的某种意愿，你应该出去看一看。吉利延克于是就跟随着太太到街道上散心，当他们走到一条街的拐角处时，看见一家店铺的门口人头攒动，原来是一些家庭主妇在排队购买用于烤肉和冬季取暖用的木炭。
吉利延克的太太问他，你想到了什么了吗？吉利延克自然想到了什么，——他立即折身回到庄园，雇了几个炭工，把庄园里烧焦的树木加工成优质木炭，分装成箱，送到集市上的木炭去卖。结果，木炭刚一送到集市上就被抢购一空。吉利延克从中赚到一笔数额不小的钱。
他的太太说：一定是外祖父渴望你利用庄园实现利润，所以他通过一场火灾来开发你的头脑。第二年春天，吉利延克购买了一大批树苗，同时，他在庄园里留出一块来，专门种植用来烧炭的树木。从此，他开始了经营木炭生意，这个生意使他获得巨额财富。
像吉利延克一样，在危急关头，找到了解决危机的最佳办法，最大限度地减少了危机损失，阿里巴巴的做法一直被津津乐道。2003年，中国遭遇了突如其来的非典袭击。5月，阿里巴巴的一名员工被确诊为疑似病人，从5月7日开始，公司办公场所封闭，近400名员工回家并被隔离12天。但阿里巴巴创造了一个“奇迹”，近400名员工在公司领导的倡议下，没有放弃工作，利用网络，全部在家里继续办公，这12天内，他们通过这种大胆创新的工作模式，即现在被我们广泛谈论的“居家办公”模式，公司没有垮下来，甚至取得了前所未有的成绩。马云成功地将这次危机变成了机遇，阿里巴巴业务量在非典期间增长了6倍。
“非典给电子商务提供了机遇，使得电子商务在人们心理上有了突破坚冰的态势。”互联网试验室董事长谢文认为，非典让更多人改变了原有的消费习惯，让电子商务又向前迈进了一大步。非典给人们一个动力，去尝试一种新的消费方式以取代原来惯有的生活方式。一旦人们发现这种消费方式原来是如此简单、方便，就会继续使用。非典时期，“多上网、少上街”成为当时网民的口头禅。非典火了中国互联网，显然，马云是抓住非典危机下重要发展机遇的突出代表人物。
还要这样一个经典案例。德国一家足球生产厂商被数十名妇女联手告上法庭，指控理由是：她们的丈夫迷恋足球已经达到让人不能容忍的“疯狂”地步，严重影响了他们的夫妻关系，要求生产足球的厂家赔偿她精神损失费100万欧元。妇女们的举动居然获得了同情和支持，全德国数以千计的妇女写信支持他们。很多人认为这是这家工厂的灾难：他们认为这家工厂的信誉将大为受损。但精明的厂商却趁机大造声势，利用那位妇女的指控，在媒体大力投放广告：她们指控我们，是因为你，还是因为足球？言外之意，他们生产的足球是全世界最好的。男人们鼎力支持这个广告创意，结果，这一奇特的官司经过传媒大肆渲染后，该厂名声大振，产品销量一下子翻了10倍。
商场风云变幻，企业管理者难免会碰到出乎意料的危机，如果能够在危机中寻求和把握住有利因素，那么必定能够创造出新的市场奇迹。
124．领导者的慧眼
没有准备的企业在危机中消亡，优秀的企业能成功地化解危机，只有伟大的企业在危机中发现机遇。如何发现机遇？需要企业管理者，尤其是主要领导者具有慧眼。
江苏南京某国有企业，经营陷入苦难，当时，厂子停产，500多个工人生活无着落。一个偶然的机会，厂长张总看到一份报告，说很多创业者在前半年是最困难的，办公室租金是主要的压力之一。他认识到，既然这些厂房闲着也是闲着，如果搞“旧厂房出租”，设计针对创业型企业适用的办公环境，不仅能够减低创业者的创业压力，也一定能给厂子带来赚钱机会。
于是，张总决定利用空置的厂房做“创业经济园”，专门引进50～100平方米的小企业。他的租金显然要比现代的写字楼要低很多。很多创业型企业其实并不是很在乎办公环境，所以，改造后的“创业经济园”被七八十家小企业一抢而空。当年，张总凭借“创业经济园”为厂子创收500万元。第二年，他们扩大思路，承包了临近的五个停产厂子，一年实现赢利三千万。
表现出来的，多是诱惑，——诱惑总是有陷阱；真正的机遇是隐藏在深处的，是需要慧眼才能发现的。美国闻名于世的自由女神像，曾在经历百年风化后进行了翻新大修，拆除旧自由女神像时留下的200吨废料让施工者大伤脑筋——清理垃圾的工作量很大，费用又很昂贵。这个施工队的领导觉得清除这些废料使他们增加了成本，于是就公开宣布：谁只要愿意承包清除的任务，施工队愿意支付一定的报酬。
这个施工队里有个队员就沙拉克，他凭直觉意识到这是一大经营机遇，于是立即主动申请承包。斯塔克组织工人把废料全部拉到工厂，对这些废料进行了分门别类的清理——把废铜改铸成小自由女神之像、纪念币，水泥碎块加工成小型纪念碑，配木也装在精美的纪念盒里，全部作为源于自由女神的神圣的一部分，充作特殊的纪念品，连自由女神像上清扫下来的尘土，都被他们精心包装成了花肥高价出售。结果，人们争相竞购这些极具文化价值的“特种垃圾”，200吨废料使他获得巨大的经济效益。
英国经济学家马歇尔认为：“企业家是以自己的创造力、洞察力、统率力发现或消除市场的不均衡性，创造交易机会和效用的人。”管理大师彼得·德鲁克认为：企业家是革新者，善于捕捉变化，并把变化作为可供开发利用的机会的人。企业家发现机会，是用“经济的”眼光看问题，就是追求利润；企业家看问题的另一个观点是“要管用”，也就是从实践的、实际的、实用的眼光看问题。当利润与实用建立联系后，企业家就从中发现了市场机会：他们总是根据市场的需要创造出实用的产品，并从产品销售中获得他们期望得到的利润。
上海紫光机械有限公司1995年初已累计亏损1100多万元，库存积压资金1200多万元，公司处于半停产状态，30％的员工下岗。面对严峻形势，公司新上任的决策者深入调查，发现国际上有影响的印刷和包装企业为争夺主导地位，把竞争目标集中在高自动化、智能化、高档次的产品开发上。这些产品的市场仅局限在一部分经济发达的国家和地区，从而在广大发展中国家和地区形成了一个市场“空旷带”。他看清了这一被人遗忘的市场亮点，开发满足这种中低档次的产品，两年多时间就推出了15种新产品，企业因而由衰转旺，成了赫赫有名的创汇大户。
在市场竞争的广阔天地里，如果企业管理者只跟风赶浪，人云亦云，搞别人搞过的东西，那就很难求得发展。市场是座金山，存在着无穷无尽的亮点，只要企业家善于发现，目光敏锐，视野开阔，肯定能找到市场需求的亮点。
125．整合与被整合也是一种合作
对于任何企业和国家来说，实现共赢和双赢才能实现最大利益。现在是一个合作共赢的时代。在经济全球化的今天，商业领域都在提倡双赢的理念。现代的商战不必像三国一样不是你死，就是我亡。三国时期的一统天下、赢家通吃在如今的商业竞争中是不可取的。全球商业的联系越紧密，就越需要合作；只有分工合作，才有可能每个人都吃到蛋糕。
2006年4月19日，永乐与大中签订了战略合作协议，双方同意组成战略联盟；紧接着全球家电巨头百思买5月以18亿美元的价格收购中国家电老四五星电器；而在资本的推波助澜下，国美与永乐宣布合并，也就此成为中国电器连锁业迄今最大的并购案。
2006年7月，中国家电连锁行业排名第一的国美和排名第三的永乐正式对外宣布，它们以总价5268亿港元的价值进行合并。在2006年年底之前，原永乐天津所有门店将全部更名为国美电器。 2007年1月，随着永乐电器从香港联交所退市，国美和永乐并购案正式画上了圆满的句号，永乐正式成为国美电器的全资子公司，这也是中国民营企业的合并第一案。
永乐老总陈晓曾说：“合并是行业的趋势，但走到一起需要时间与条件。”业内专家认为，中国家电业已经趋向饱和，如果不进行企业间的大整合，无法产生更大的竞争力，无法使中国的零售业走向国际。
在中国人的传统思想里，往往会对被整合一方产生“甘居于人下”、“没有自己的话语权”、“实力太弱”等类似这种狭隘的“非你即我”的观点。事实上，被整合并不代表失败，被并购方很可能仅仅只是暂时资金实力欠佳，但是它们仍具有很好的管理能力或者销售经验和丰富的营销渠道。
“双赢”和“共赢”是实现所有利益方利益的唯一方法。也只有这样，利益才能长久。墨家思想很早就提出“双赢”的思想。“恒爱人者，人恒爱之。”这一道理放到现代的商战中同样适用。企业之间合作互补，大家都能得到帮助，都能得到利益。只有培养合作“共赢”的意识，中国的企业和经济才能得到长足的发展。
2008年1月，雅戈尔集团并购了美国服装巨头KELLWOOD公司（简称KWD）旗下男装企业新马和SMART。这是一笔12亿美元的收购交易，是中国服装业最大的一起海外并购案。
“我们可能要组建一个新的企业，把雅戈尔和新马两种体制和体系融合在一起。我们正在雅戈尔集团的宁波总部旁边建造一个6万平方米的新厂房。这同样是一个试点，要彻底改变新马很难，也没有必要。”李如成颇有点神秘地说：“两年后，我们将在这个新企业里融入创新机制，并推出更高端的产品。”
