81．剔除优秀的人一进来就优秀的想法
企业的经营者总是一位空降兵“很美”。“空降兵”多为高人，多年的职场打磨，让这些职业经理人看上去“很美”。所以，当企业遇到困境或者业务发生变更时，管理者通常都会选择从其他企业“挖”过来一名优秀的职业经理人，以此来担负起改变企业命运或承担新业务开拓的重任，这似乎已成为企业管理者解决问题最简单、最有效的途径。
然而，距离产生的“美”是一种假象。当优秀的“空降兵”们渐渐进入企业的日常运营中时，企业却发现一切并没有想象中的“完美”。等双方短暂的“蜜月期”过去后，剩下的往往是痛苦而又无言的结局。难怪很多企业管理者都曾经感慨：“挖人容易用人难”。在对待空降兵的时候，管理者通常存在这样的误区：他们认为在其他地方优秀、出彩的人才，到了自己的企业也会继续“优秀”。但事实却并非如此，企业的管理者不要期望“优秀的人才一进来就优秀。”
吴士宏加盟TCL的案例就足以说明，“优秀”也是需要条件的。1999年，“打工女皇”吴士宏离开给她带来巨大声誉的微软中国公司总经理的职位，选择加盟TCL集团。吴士宏在TCL并没有能够继续辉煌，直到2002年黯然退出，在TCL集团短暂的经历，让吴士宏遭遇了职场上的“滑铁卢”。
吴士宏拥有IBM高管和微软中国区总经理的外企从业经验，而且是从一个普通销售员一步一步上升为高管，在多个岗位都具有丰富的工作经验。正如盛大天价聘请唐骏，是看中其在资本运作方面的能力，而NBA中国挖来陈永正是看中其在中国高层的公关能力， TCL邀请吴士宏加盟之时也对其寄予厚望。但是，无论是吴士宏，还是TCL，他们都低估了不同企业文化冲突的严重性。吴士宏一直接受的是国际企业的文化训练，而TCL是一家迅速成长的本土公司，不同的企业文化之间必然存在着磨合的问题，最终，水土不服成为吴士宏兵败的首要原因。
作为传统家电企业的旗帜，TCL有着根深的企业文化底蕴。空降兵吴士宏要想实施其战略，势必要涉及整个集团内部的利益重组。而集团内部纷繁复杂的人事关系，让外企出身的吴士宏想一展拳脚的时候感觉牵制太多。尽管初一上任的吴士宏改革力度很大，但终究拗不过企业原有体制的力量。她忘了作为一家老牌企业，TCL是不会为一个职业经理人而轻易改变自身的企业文化。
除了文化冲突之外，吴士宏失败之后，她也需要自省。她从跨国公司的执行者到国内企业的管理者，其自身的转型也不成功。吴士宏在微软中国担任总经理时，一直执行的是微软总部的战略与决策，更多的是其执行力的体现。到TCL后，则承担起组建TCL集团信息产业板块的重任，这时的吴士宏已经肩负着决策TCL信息产业的战略发展问题。她已经不再是简单的执行者，现在已身居管理层，需要有决策力。工作内容的变化，需要她及时调整自己，从而满足工作的需要。这样导致TCL在对吴士宏工作不满意之后，最终还是选用自己企业一手培养起来的杨伟强掌管IT业务，而吴士宏只能选择黯然离开。
已经被证明优秀的吴士宏在TCL的表现实在谈不上“优秀”，对于此次“意外”，业界和TCL本身都表示诧异。其实，职业经理人的加盟，也要符合企业需求，并非所有优秀的“空降兵”都适合任何一个企业。企业管理者要认清这样的事实：并非外来的和尚会念经。有时候，磨合和时间是必须的，即便如此，“空降兵”也不是“全能战士”。“优秀的人才一进来就优秀”，这本身就体现出企业管理者急功近利的思想。让空降兵实现“软着陆”，才是管理者最应该去做的。
82．唐骏下嫁之前，陈天桥架桥
很多企业在饱尝“空降兵”带来的苦果后，普遍患上了恐惧症。更多的管理者表示，今后选择“空降兵”将会非常慎重，甚至不会再请“空降兵”担当中高层职位。其实大可不必如此，只要企业自身修好“航道”，“空降兵”的“安全着陆”一定不成问题。
盛大在引进职业经理人唐骏的时候，就做好了足够的“功课”，让唐骏“空降”盛大成为业界标杆。2004年2月2日，即将迎来上市的盛大传出消息，公司的创始人、中国网络游戏界里程碑式的人物陈天桥即将辞去总裁一职。一天后，陈天桥成功地挖到微软中国区总裁唐骏。陈天桥作为盛大的创始人，他的辞职不是单纯意义上的经理人辞职。他的辞职既冲淡了企业内部的“家族色彩”，又为唐骏在盛大的发展留下了足够的空间。
陈天桥辞职的举动，可以看做是他为空降兵唐骏修筑安全着陆航道的表现。辞去总裁职务的陈天桥今后的主要任务是思考企业的长期发展战略、全球市场资本运作和企业的文化建设。他的职业转型与网易丁磊、联想柳传志等IT同行颇多相似之处，即从具体业务上升到战略管理，企业规模扩大后迎来多元化经营。陈天桥的后退是为了更好地前进，他需要职业经理人的帮助，唐骏就是最好的人选。面对唐骏，他唯一的工作就是为他修好用来安全着陆的航道。
其实，盛大在唐骏到来之前，已经有所准备，他们迅速组建了以董事会为最高层，下设CEO、总裁以及6～7名大副总的高层管理结构，重大战略决策由总裁办公室联合制定。陈天桥自己准备担任CEO一职，而留给“空降兵”唐骏的职位是公司总裁。
原盛大八大总裁在新管理组织结构中分工如下：高级副总裁陈大年负责网络游戏的日常运营服务，高级副总裁瞿海滨负责销售管理、业务拓展、对外合作等事务，副总裁雒芊芊负责财务，李曙君负责海外投资事务。这四位副总原来都是直接向陈天桥汇报工作，今后将可能先汇报给新总裁，再由总裁汇报给CEO。
副总裁谭群钊负责技术开发与管理，王静颖负责客户服务，朱威廉负责对外公共关系、市场拓展等，凌海负责业务拓展与合作。这四位副总的工作分别汇报给直属的高级副总和新总裁。如此一来，管理层的各级职权已明确好，为唐骏修建的“空降航道”已经完备。2004年2月3日，微软中国总裁唐骏宣布“退休”离开微软，正式投奔盛大，成为盛大的新任总裁。从此，陈天桥和职业经理人唐骏构成中国网游界的一对“黄金拍档”，两人联手将盛大推向新的辉煌。
其实，除了盛大这种为了空降兵而调整管理架构之外，还有很多措施可以保证企业“空降兵”的“安全着陆”。比如很多企业会在“空降兵”任职后，让其到企业最基层作为储备干部锻炼3至6个月。这样的好处有很多，不仅能加速“空降兵”对企业文化的了解，同时还能赢得基层员工的支持。
但是，公司的管理者在聘请“空降兵”时，要使自己的企业避免成为急于求成的企业。不要期望“天降神兵”，在短期内解决企业所有的问题。另外，企业管理者在迎接空降兵到来之前，要做好企业内部员工的沟通工作，并建立起具有包容性和共同成长的企业文化和团队运行机制。再者，企业的运营基础是空降兵表现能力的根基，企业管理者应对自己企业的运营基础有个较为客观地评价，合理设计对空降兵的期望，避免企业目标过高，空降兵一旦不能实现，双方不欢而散。
83．为好演员搭建舞台——因人设事
柳传志作为联想的缔造者，在管理上有许多独到之处。其中“因人设事”就是他有别于其他管理者的用人之道。在柳传志手下有两员十分优秀的大将——杨元庆和郭为。二人确实都是难得的人才，而且各有特点，难以互相替代。于是柳传志就来个“因人设事”，他让杨元庆做联想的PC的传统业务；让郭为管理ERP业务。
后来，柳传志又开始发展房地产业务，而且做得有声有色。联想为什么要去开发房地产？这其中的原因还是“因人设事”。柳传志在答《东方企业家》记者问时明确指出：“房地产是自然生成的，这是联想的老做法，一是要有人，一是业务要再生成。”联想有什么样的人？就是一个叫陈国栋的人。
陈国栋在进入联想工作之前是中国人民大学的一个讲师，经常在权威报刊上发表一些经济学文章，还出过一些书，每年有几十万元的版税，收入不错。但是他不满足，想自己创业，于是他先来到联想工作，想学习学习大企业是怎么做管理的。最初他投到郭为的“门下”，因为当时联想集团在惠州有一个很大的工业园区。这个工业园区曾委托给他人管理，结果管理得一塌糊涂，郭为就派陈国栋去做建设，管理这个园区，结果园区被建设得很漂亮，员工的积极性也很高，干得很漂亮。柳传志觉得他是一个很有能力的人。
不久，联想在深圳又盖了一个工业大楼“联想科技园”，在当时楼盘供大于求的情况下，联想那座楼的赢利达到70%～80%。租用的价格都比较好，这些都说明陈国栋有很强的理解能力和管理能力。
陈国栋提出房地产业是很好的投资项目，柳传志就开始考察他的学习能力、制定战略的能力、实施的能力、带头的能力。结合市场调查，认为陈国栋适合从事房地产业，就因人设事，特地开拓了房地产这一块交给陈国栋做。柳传志对记者说：“你要真有兴趣就去找陈国栋谈，他是负责（房地产）这方面的。”
联想控股旗下的业务包括：VC、房地产、并购投资，对联想、对柳传志来说都是新课题。对此，他更加倾向让谙熟联想企业文化与基本管理理念的联想“老人”摸索着做。在他看来，用人的风险最大。柳传志不讳言，联想控股旗下每一项业务的诞生，莫不遵循着他本人“因人设事”的风格。柳传志认为一般来讲这是个贬义词，本来没事情，为了人，设事情。但在他那里“因人设事”是褒义词，他是本来“有事”，然后因为有了合适的人才肯做这个事情。
当年他采访微软，得知比尔·盖茨经常在全球寻找出类拔萃的人才，争取过来、委以重任，盖茨甚至会专门为这个人设立具体的部门。不能完全否定因人设事，也不能说因事设人就多么符合现代潮流。不管因人设事还是因事设人，关键看人与事是否为企业所需，是否符合公司的长远发展。
当然，也有很多反对的声音：因人设事素来是中国式管理的一大毛病，外界也曾因此质疑柳传志用人的术与道。被杨元庆尊称为老师的程天纵坚决反对因人设事。他做过5年中国惠普公司总裁，现任德州仪器亚太区总裁。程天纵认为，因人设事很危险，因为这个事、这个职位是专为某个人所设计的，可能非常适合他干，如果这个人有一天不在了，就没法去找一模一样的人了。因事设人，是使学历、年龄、特长一致的一类人，可以很容易相互取代，职位不会空缺，工作不会停顿。
柳传志的用人思维看似与现代管理哲学相悖，实则另有奥妙。按照中国式管理思维，人始终是核心要素。理实佳讯管理顾问公司咨询总监李福波则认为，通过人与事的优化配置与组合，实现人本管理、事得其人、人尽其用。以安置当事人为目的还是以公司未来利益为导向，这是评判因人设事、因事设人孰优孰劣的基本标准。
柳传志说：“应该先搭台再唱戏，任何一个项目要先有人再谋事。”在他看来，企业就好比是舞台，人才是演员和主角。只要有才能的人能唱戏、愿意唱戏，他都会不遗余力地将台子搭起来，让人演得得心应手。如果没有演艺超群的好演员，而是一群跑龙套的小角色，最好的台子也是白搭。所以有时候他愿意等待、守候，愿意去寻觅，直到等到中意的人，就会毫不犹豫、锣鼓喧天、轰轰烈烈地大干起来。
企业将员工放在首位，作为事业成败的第一要素，必将能发挥每个人的最大潜力，在企业的舞台上充分展现自己，人人演出成功，企业这个大舞台自然会成功。
