老板娘马上插话：“他这人就是喜欢亲力亲为，什么事都不相信别人，好像别人都会蒙他一样。修个机器有时也要自己动手，生怕别人达不到他的要求。调动一个员工也要自己批准，好像对谁也不能放心。用一分钱也要自己签字，好像人人都在伺机搞鬼一样。”
我询问老板娘：“公司难道没有建立起基本的管理层级？那些主管都不可用？”
老板娘回答：“那些主管，在我看来，都是些摆设，根本没起到什么作用。说真话，也不能完全怪他们。老刘事事爱插手，喜欢别人按他的号令去做。主管任何事情都不能自己做主，你却反过来要他去负责，他能负什么责呢？我说过一百次、一千次了，这个习惯，老刘始终是改不了。”
明白了，又是管理者授权的问题！老板不敢授权，不愿授权，不信任下属，却单纯地只要下属领着员工去干活，并承担工作责任。
我以调侃的口气转向刘总：“看来，你对下属是‘寸权必夺’啊。如果企业发展到500人、5000人，你管得过来吗？这样下去，累死你也活该！”
老板娘“扑哧”一下笑出声来。然后，她继续“揭露”刘总的问题，一口气列出几十条，说了半个多小时。
问题摆出来了，气氛轻松了，我才进入讲解授权管理的正题：“第一，你设置了那么多主管岗位，花了那么多银子请这些人来，就是为你分忧的。你不信任某个人，某个人不能按你的要求把事情做好，你完全可以撤掉他，换一个值得你信任的人，换一个能把事情做好的人。但你对谁都不信任，好像自己不亲自插手，晚上睡觉也不放心一样。这样下去，会累死你自己的。反过来，那些管理人员名义上是你的主管，拿着你的高薪，而他们的职责和权力都是你包办了，他们也乐得轻松。你这银子花得冤不冤？第二，你只给了这些主管责任，却没有给他们权力。这是你自己亲自架空了他们，让他们只是成了你工厂管理架构上一个好看的摆设。任何事情你都要插手管到底，甚至一些鸡毛蒜皮的小事你也要亲力亲为。问题就出在这里，很简单，他们不能做主！是你将最终的核准权牢牢地抓在自己手中。你不核准，他们就不能做事，他们就害怕做错了事。特别是管人、管事之类的问题，你亲自下令，越过各级主管，造成了向下侵权的现状，更是贻害无穷。我们常常说，人事权的控制，将决定一个管理者自身的权威。你越过主管直接对员工发号施令，那他的直接上司权威何在？下属有必要在乎他们吗？一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？主管们被架空了，他们下面的员工会听从他们的号令和指挥吗？员工们看到只有你能最终拍板，而且每次找你作决定时，你都是来者不拒。下次他们当然就会越过直接上司来找你了。同时，员工们看到听主管的指令得不到什么好处，而不服从主管的指令也得不到什么处罚。相反，在你这里多请示多汇报还可以给老板留下一个多干活、多操心的好印象。他们为什么要听主管的？换成是我，我也会蔑视主管而越级直接来找你。你是将猴子揽到了自己身上，自作自受啊！作为老板，你是要制定规则，并监督这些规则的执行。下面的人，只要在这个规则的框框内行事就行了。宏观方面按层级管理，微观方面你发现问题了，交给别人去解决，宏观与微观相结合，也就达到了监管的目的。而你现在处处越俎代庖，累了自己，便宜了别人，形成了人人等你做主的风气，吃力不讨好，累死也活该！”
刘总顾虑重重地开口道：“说到权力下放，我也并不是没有考虑过，但怎样才能将这些权力合理地下放而不出乱子呢？”
我接着他的话题说下去：“权力下放，可以就从平时的签字开始。所有权力的下放，首先就是将你的签字核准权下放给那些主管，由他们来签字负责，你在后面做好监管和抽查就行了。正常、合理的，你不予干预；不正常的，你及时指出，让他们及时纠正即可。比如，技术方面，你让技术主管核准，他比你更懂产品，你有什么不放心的？生产方面，让生产主管来做计划和安排，他比你更专业，你也用不着操心；日常用品的购置，让财务控制和核准，用不着你来亲力亲为；原材料的采购，让采购主管来核准，财务主管负责稽核；员工平时的请假，你只负责几个主管请假的审批就行了，他们的下属请假，你让他们自己去审查批准。你不用担心他们把人全部放走了，他们当真把人都放走了，他们也不好交代的。那些工作主管他一个人来做啊？如果你还是不放心，你可以给他规定一个批假标准，超过几天的假期，要由你来批；超过多少人同时请假了，再有人请假，要由你来审批，这事就完结了啊。将这些签字权下放之后，员工找你签字，你让他们去找自己的主管；员工找你请示汇报，你同样推给他们的主管。让这些主管负起责来，将那些本来就不该找你的杂事都推给主管，你自己就轻松了啊。”
正说话间，一名业务员进来报告，一位重要的客户按约来到工厂，希望老板和老板娘出面接待。刘总歉意地笑了笑，先走了出去。老板娘临出门前，要求我同他们的几位皇亲国戚聊一聊，最好是教训他们一番，让他们好好做人。我笑了笑，不置可否。
老板娘出门不久，进来三位年轻人，二男一女，自我介绍说是老板娘让他们过来的。我随口问道：“你们都是老板的亲戚？”
三位年轻人异口同声地点头回答之后，其中一名看似性格开朗的男青年说道：“其实，我们与普通员工也没什么区别，都是做同样的工作，却还要让别人误以为我们背靠大树，以为我们只是有老板这个靠山才挣到工资的。正因为有了这层亲戚关系，虽然我们只是得到了我们应得的部分，但是却让别人误解，好像我们得到了多大额外的好处一样，让人多少有些不好申辩的委屈。”
我接过他的话题：“这类现象，我可以理解。虽然你们是皇亲国戚，但是仅仅倚仗你们与老板之间的亲属关系而生存，别人会看不起你们，你们自己心里也过得并不踏实，并不服气，并不能理直气壮，这是常见现象。避免这些现象的出现，避免别人的误解，需要时间来让别人改变看法，也需要你们自己努力去让别人刮目相看。比如说，第一，你们同别人一样，硬顶硬地完成自己分内的工作；第二，公司的政策和规矩，你们带头遵守，用你们踏实的工作赢得别人的认可，换回你们应得的工资，而不因为是老板的亲属得到照顾性工资。只有这样，别人才会服气，才会更加尊重你们。”
“其实，我们并没有得到额外的照顾，也没有得到额外的报酬，别人却总是不信，实在是有点冤。”坐在一旁的女孩也说出自己的不开心。
我开导她：“关于报酬问题，在正常情况下，职责范围内的工作与薪酬是相对应的。这是你们凭本事挣到的，是无可非议的。至于老板私下会不会另外给你们分配一部分，我说句难听的话，却也是真真切切的大实话，这一方面要看企业的效益，看老板能不能赚到钱。老板赚到钱了，一切都好办，少不了你们的好处；而老板赚不到钱，你想得再多，也只是痴心妄想。另一方面要看老板对你们每个人的满意程度，他满意了，什么话都好说，什么事都好办。他满意几分，就会给你几分好处；反之，如果他不满意，甚至讨厌你，你想得再多，也同样是痴心妄想。此外，要看你们与老板亲戚关系的亲疏程度。这话太残酷了，也有挑拨你们关系的嫌疑。我就只能点到为止，不往下说了，你们自己去想吧。”
刘总和老板娘送走了客户，回到办公室，请大家一起去员工食堂就餐，体验一下员工生活。于是，大家起身朝着食堂走去。
走到食堂外面的宣传栏前，我看到上面张贴着一张“上月优秀员工名单”，便好奇地问刘总：“这些优秀员工是通过什么方式评选出来的？”
刘总坦然地回答：“我平时发现哪些人表现不错，干活挺卖力的，于是，就每月挑选一批，公告之后给予一定的奖励。”
我大笑不止：“你管得太多了，由你来‘摸脑袋’评选，这些人必然会在你面前装样子、图表现。最后，你挑出的这些人，也许并不具有代表性，也并不一定就是优秀员工。”
刘总抢着回答：“在我面前图表现，也没什么不好啊。”
“你等我说完。”我也抢过他的话题，“他们在你面前图表现，就不会在主管们面前图表现了。而且，你所看到的他们卖力的样子，也许只是一种表象、一种假象，或者只是一时的‘扮相’。然而，主管则可以时时刻刻关注他们的工作。他们最清楚每个员工的真实表现了。为什么不交给他们来评定优秀员工，或者由那些组长来评定？”
刘总不假思索地回答：“我担心他们弄虚作假，让好人落选，将坏人评上。”
我再次大笑不止：“你这样乱点鸳鸯谱，更不具备代表性，弄错的可能性更大啊。我们不能排除个别主管或组长包庇下属，以权谋私、以次充好的行为。但因此而不信任所有的基层管理者，那所有的工作只能由你一个人来做了。你凭着自己的感觉‘评’出的人选也许更片面。而且所有的评奖，都由你最终来核准。这就变成了不折不扣的‘官大表准’了，这个结果何以服众？实际上，这类工作，你只需要制定出合理的规则，监督那些基层管理者去执行，看他们是不是遵守规则，是不是做到公平公正就行了。你何必管得那么细呢？”
刘总也禁不住笑了笑：“看来，我确实是要与时俱进，变一变做法了。”
午餐过后，回到刘总的办公室，老板娘亲自沏上茶水之后，默默地坐在一边又开始了记录。刘总首先感叹道：“人员分工，是个大问题啊。我观察了一下，工厂内一半是干活的，一半是打杂的，还包括一部分是偷懒的。”
“要解决这事，不难。”我接过他的话题，“你想过没有，将这些‘打杂’的员工每天所做的工作，用一个表格形成文字，将他们的主要工作内容填入其中，就可以知道那些人每天在做什么，哪些工作重复了、重叠了，哪些工作有人抢着做，哪些工作没人做。然后给他们重新分工，规定每人做具体的几件事，形成一环套一环。这就叫工作分析、岗位职责界定、责权划分、流程梳理。这样一来，就可以避免工作上的混乱，避免有人累死，有人闲死，有人干得多却利益少，有人天天玩却利益多，避免有事没人干、有人没事干。有事做的，根据他们的工作饱和程度再进行调整。没事做的，实行精兵简政，另行派工，调配到其他岗位。”
刘总说道：“这事，我想过了，但苦于无从下手，有没有什么捷径可走？”
“所谓的捷径，就是从基础做起。”我回答他，“你按照业务流程，先把整个流程定下来。也就是从获得订单到技术开发，再到物料准备、生产过程、产品检测，再到进仓、出货及回收货款，其中再考虑财务保障和人员保障的因素，将这个长长的流程分解为若干个相对独立的环节，并设置相应的部门，每个部门负责几个环节的工作。这样一来，这些部门就具有了相应的职责。然后，再将部门职责分解到该部门的每个员工身上，这就形成了岗位职责。有了部门职责和岗位职责，每个部门负责什么，每个人该做什么，哪些人有事做，哪些人没活干，哪些人干完了再玩，哪些人没干活先玩，你只要一对照他们的职责，检查他们的几项工作，你就心中有数了。”
刘总有些担心地问道：“这样细分，对于已经成型的部门，会不会导致人员越减越多，与精兵简政的本意背道而驰？或者搞得人心惶惶，影响员工队伍的稳定呢？”
我回答他：“一个小规模企业，流程必须清晰，但人员结构上用不着那么复杂。比如，财务管钱管物之外还可以兼管人事，采购可以兼任品管，许多相对闲散的岗位都可以合并。先精兵简政，规模做大了，再增设机构、增加人手。目前，企业规模不大，船小好掉头。在机构的设置上，更要把握灵活机动的原则，尽量减少需要配合的传递式环节。在人员使用方面，尽量体现一专多能的特点，麻雀本来就小，没必要肝胆俱全啊。那些不能产生直接利润又必不可少的辅助性岗位，在人员的配置上，尽量挑选多面手来兼任，并按照‘多劳多得’的原则增加相应的工资。工资上去了，这类岗位的人员也就稳定了。比如，采购兼任品管，这两个岗位的工作你只用一个人来做，而这两个岗位的工资，你给他1.5个人的工资，他为什么不跟着你干？你还有什么理由担心他远走高飞？打工是为了利益，他走出去也拿不到这份工资，他就不会轻易出走了。人员稳定了，活儿干出来了，你还节省了半个人的工资，皆大欢喜。这就叫双赢啊。”
“好办法！”刘总似乎在喃喃自语，“我怎么以前就没有仔细去想这些呢。有时候，让别人多干活，却没有多发工资。结果，多干活的员工在态度上不情不愿，勉勉强强。而少干活的员工好像自己因少干了活捡到了大便宜一样。”
不知不觉聊到公司会议，刘总抱怨：“每次开会，想让大家提提建议，结果，总是没有人发言，没有人反映问题。人人都像在比坐功，最后成了我自己的‘一言堂’。”
我再次笑起来：“大家都没有问题，表面上看起来十分和谐。实际上呢，往往正好说明了问题的严重，说明了所有的问题都是你自己的问题。”
“此话怎讲？”刘总迫不及待地追问。
