（在碰撞中、矛盾中、冲突中成长）
冲突和矛盾几乎是所有管理者都会面对的困惑和挑战。在新兴市场，由于商业环境瞬息万变，游戏规则不规范，缺乏系统性，冲突和矛盾显得尤为突出。相比于新加坡企业或港台企业，中国内地的企业在这一点上的困惑明显偏多。这让许多管理者们不知所从。
在这些矛盾冲突中，最为普遍的就是人与人之间的冲突。毕竟，管理是管人的艺术。从人类社会诞生开始，人与人的冲突就是人类关系的主旋律。管理者也一样，如何应对与老板的冲突，如何应对与下属的冲突，又如何应对与其它部门的冲突……这是每一个管理者都会碰到且无法回避的问题。
除了人际冲突之外，还有文化冲突、利益冲突、道德冲突，等等。这类冲突，都极具中国特色。改革开放打开了中国国门，中西方文化冲突自然不可避免。与此同时，在中国这样一个欣欣向荣的新兴市场中，机会远比成熟市场多得多，每一个经理人都会面对各种各样的诱惑。这个时候，就对经理人的道德底线提出了很高的需求。身居高位，是否能抵制诱惑，坚持道德标准，成为衡量经理人是否合格的一条标准线。
面对如此形形色色的冲突和矛盾，管理者该如何应对：妥协，回避，强迫，还是合作？从下面的例子中，我们可以得到一些答案。
道德冲突
新兴市场中企业环境的复杂以及层出不穷的诱惑，使得经理人坚持道德底线成为一件难能可贵的事。在成熟市场中，职业操守是企业对一个经理人的基本要求，也是一位优秀领导者最基本的素质。起点站错了，将来跑得再快，反而离目标更远。在变幻无常的新兴市场，经理人要想成功，心里一定要铭记这样一条原则：管理者首先得是一个正直有担当的人，只有这样，你的职业路才跑得更高更远。在中国这样一个充满诱惑的新兴市场，这一点其实尤为重要。
改制中的冲突
中海油的部门总经理孟都是一个奉行传统的中庸之道，力求把方方面面都处理得平衡稳妥的经理人。但同时，他又坚持自己的原则，一旦涉及原则性的问题，也决不让步。用“思方行圆”来形容孟都是再贴切不过的。
这种坚持原则的个性给孟都的工作带来不少冲突。有一年，公司进行人员编制改革。由于历史原因，公司有一个事业部的人员闲置问题严重。
孟都刚在公司网上公布了方案，就接到了负责这个部门的副总的电话，要求调整。“他跟我急，说我，骂我，把电话摔了……他说我这样的做法不合适，这样做使他没法开展工作了……说了一大堆，我还是坚持”。
在孟都看来，这位副总发的脾气的理由是站不住脚的。也许，站在他个人的角度，或站在公司某个局部的角度，他有道理。但是，公司人事政策不能对人下菜，该怎么做就怎么做。公司人员级别的设置，在什么部门、什么位置、人员配置（比如领导到底设多少、到什么级别等），那都是有标准的、固定的。
孟都心里明白，如果自己在这里让步，就会冲击海上一线人员的利益。海上一线是公司的利润的主要来源，公司的发展靠的是一线人员，不能让他们的利益受损：“我就坚持，一个是比例拿下去，一个是不合适的去掉，不是我个人的名义，而是以公司的名义下去，因为方案也是要经过层层审批的”。
孟都的不妥协最终说服了那位副总。孟都的确是职场硬汉的真实写照，他的心中有一条底线——一条公司的底线。他在岗一天，就得为公司的利益担一天的责任。对公司来讲，这是原则；对个人来讲，就是良心。在孟都看来：“经理人做到中层以上后，很多东西就是道德层面上的东西了。职业道德并不是狭义的，而是很广义的。我觉得一个人的成长历程中，职业道德很关键。”
因为心中有杆原则的秤，孟都在原则问题上决不妥协，为此得罪了不少人。但是，他相信，“群众的眼睛是雪亮的，领导的心中是有数的。只有身正的干部，才能站得住，站得久。那些为了一己私利，碌碌无为的人，早晚要被淘汰”。
发现不道德行为
中美史克的财务总监顾小冰，每次在跟同事分享自己的经历时，都会与他们分享那个“敢于说不”的案例。对于顾小冰来说，这是一个终生难忘的案例。
那时，顾小冰还在苏州的一家工厂做财务经理。作为工厂的财务，每一笔钱款首先要得到她的审核，然后才到工厂总监，最后到老板那里。就在这一期间，发生了“停车场”事件。
工厂当时要修一个供巴士和其他车辆停靠的停车场。该工程进行到一半，工程商要求追加20万的资金。顾小冰本能地问，为什么要增加20万。对方的理由很多，比如要扩大种树面积，增加停车场面积等等。顾小冰将信将疑，但看到人家振振有词，她还是接受了。
一段时间之后，修停车场的负责人又说钱又不够了，总修建款要增加到110万。新的理由是，工程商挖地的时候发现厚度有不同，这样的理由让顾小冰完全不能接受。
让顾小冰心里不安的是，除了工厂总监以外，管亚太区工厂的副总裁也给顾小冰压力，让她在一周内把这个单子批掉。顾小冰心里嘀咕：这么大的老板怎么来管这点小事？
事后，当然证明顾小冰的直觉是正确的——采购、工厂总监和公司副总裁三人是同谋，但是，当公司的领导给你施压的时候，你是否还能像顾小冰一样顶住压力，坚持自己的原则呢？
顾小冰坚决不签字，还和自己的老板沟通。幸运的是，顾小冰的老板支持她，支持了正义。
那段时间，工厂总监经常骂顾小冰，“更为可笑的是，公司的副总裁居然也打电话来骂我。供应商甚至打电话威胁我说知道我家住哪。”说起这段往事，顾小冰表情轻松。不过可以想见的是，一个年轻女子，在面对生命要挟时，需要承受多大心理压力！
顾小冰挺过来了。她跟从原则走，而不是一味地跟着领导的意思走。顾小冰坚信：“一定要坚持正确的原则。任何人，哪怕比你级别高的人——是中国人也好，老外也好——在压力面前都要坚持自己的良心。”
这个“固执”的女子，在任何时刻都坚守自己的道德底线。在她眼里，她不过做了一个财务最应该做的事。
职能部门与业务部门冲突
阿里巴巴的资深经理乐萱最开始是在一家中资的会计师事务所工作，后来进了一家美资企业。进入这家企业后，乐萱才发现自己进入了一个庞大的组织机构。
这家公司的总部设在美国，在中国有好几个不同的业务单元。因为组织机构庞大，乐萱碰到了许多挑战，这些挑战并非来自财务方面，而是来自和业务部门的利益冲突：哪些费用可以报，哪些钱能
付每一个业务单元都是独立的利润考核单元，甚至于某些费用到底计入哪个时间段的问题，业务部门都可能和财务部门有不同的理解。
乐萱接手这份工作的时候，其前任已经离开了。由于没有完全交接好，乐萱在审核业务的历史数据中发现了一些问题。她发现账务中有一些以前留下的亏损。如果把这些亏损计入当年，就会影响业务单元当年的业绩，当然也就影响了业务部门的表现。
年轻的乐萱经过再三思考后，决定坚持自己的专业原则：“对于余额做一个清理，这样做，既能保护公司的利益，同时也维护了自己的专业原则。”乐萱认为，如果和业务部门有冲突，应该先取得自己财务系统的支持，就不会那么被动。因为负责财务的领导也会权衡，是关系重要还是财务风险重要？两者冲突需要权衡得弊、作出取舍。
当然，在坚持原则的时候也要学会平衡。乐萱说：“在处理冲突时，沟通很重要。要用自己的专业知识来处理冲突。譬如说这件事，清理账务虽然会使今年的业绩受到影响，却能化解风险，从长远来说，这对业务部门其实是有好处的。”有些决定坚持了原则，就会得罪一些人或部门，这是在所难免的，如何有效的沟通，做到合理不失情，是许多管理者需要不断学习的。
启发
面临选择——是跟从良心还是服从诱惑？我们的很多受访者，在面临这些选择时都坚持了道德底线。坚持道德底线，似乎是最低要求，却是筛选成功经理人的一个重要漏斗。
1.心中有杆原则的秤，在原则问题上绝不妥协。职场做人，当然需要你的圆滑，也需要高超的沟通技巧。但是，圆滑不能涉及原则问题。如果你在原则问题上也模棱两可，结局不言而喻。“思方行圆”的人生境界，要的是你对理想的坚持和对原则的坚守，要的是你为人处世时的精明圆滑。领导力的修炼，往往是一辈子的功课。而决定你最终能否站上领奖台的，可能并非你在过程中的诸多努力，反而是你在起点时就秉承的人生理念。一个成功的领导者，一定是一个“心里有底线的人”。
2.坚持就会成功。选择了坚持原则，还要懂得坚持。因为有时候坚持原则，就站在了老板的对立面，站在既得利益方的对立面，也站在了“容易”的对立面。这个时候，一定要拿出勇气和毅力，坚持到底，曙光终会出现。
3.在坚持原则的时候也要学会平衡。很多时候，坚持原则和平衡关系并非一定是不可调和的平行线，如果你更用心，更善于沟通，或有更强的说服力，工作效果便能事半功倍。
4.知易行难，失败的人并非不知道成功的道理，只有真正去做的人才会成功。在中国坚守道德底线、抵制利益的诱惑并不难，难的是不得罪人。
文化冲突
新兴的中国市场，其经济发展的过程其实也是不断向西方学习先进技术和管理理念的过程。在这一学习过程中，中西方文化之间产生冲突、发生碰撞是必然的。如何应对和处理好这种冲突，成为衡量领导者能力的一个重要标杆。我们来看看下面的案例中，当事人是如何应对的。
与老外的冲突
2001年，伊利和德国某公司有一个合作项目，该项目由部门经理张杨负责。在合作中，外方人员始终持有一种刻板印象，觉得中国人不懂技术，因此做起事情来傲慢无礼，有时候做错事情也不愿承认。很多一线技术人员对此颇有抱怨，有时候甚至觉得他们是在敷衍糊弄人。于是，伊利就向对方提出一些质疑，双方由此起了冲突。
“由于双方争执不下，冲突逐渐变得激烈起来。有时候我心里也发憷，自己的建议是否真的正确。好在前些年公司已经培养了很多人，才，在关键时刻发挥了很大的作用。因为有底气，所以我们也敢于据理力争。虽然最后老外还是嘴硬，不肯承认错误，但到了晚上就会悄悄改正。”
张杨发现，再傲慢的老外，都是尊重合同的。这教会张杨在后来的谈判中，死抠合同的每一个细节。合同的力量不可低估。这需要我们把工作做在前面，并且把细节都写进合同。包括整个项目有多少阀门，有多少米管件，有多厚或者多少个过滤器，有多少个泵，都描述得很清楚。前期规范化虽然会耗费不少时间和精力，但可以换得后期工作的顺利进行。
与外方的合作越多，张杨也越来越有底气：“中外双方需要沟通，有时我们可以战略性让步，但只要是涉及公司根本利益的，我们要本着对公司有利的原则，客观看待事物，而且一定要坚持。”
虽然我们是在学习，但合作双方应该是平等的。张杨这个有原则的中国人，从与外方的合作中学到了契约精神。因为坚持原则，他不但没有失去外国朋友，反而贏得外方的尊重。有的时候，相信自己的判断，对自己有信心，就是这么重要。
执行我不认同的战略
亚信公司的邵古月，是从自己的职业经历中逐渐认识职业经理人的身份的。那个时候，他到一家美国公司做执行副总裁。做了一年以后，公司开始实施战略转型。
当时公司董事长和邵古月的沟通和交流非常有限，邵古月以下的管理层对公司的战略转型的内容和意义都不是很理解。执行自己不理解的战略，对于邵古月来说是非常痛苦的。因为有抵触，邵古月后来承认自己当初的执行是打了些折扣的。
然而，就是在和公司最高层的冲突中，邵古月开始思考自己的定位。也是机缘巧合，受助于一次饭局中的朋友开导，邵古月开始对职业经理人的身份有了更深的了解。
“我跟他说我对公司的战略转型不是很认同，很难受，都有离开的念头了。他就问我一句，谁是你的老板？谁给你发工资？你向谁负责？为什么你执行副总裁不执行公司董事会的决定？”
对于企业来说，邵古月的挣扎其实说明了他的负责；但正因为他的挣扎，或者说他自认为的那种“主人翁”心态，让他在执行他不理解的战略时打了折扣。朋友的一通开导，让他开始思考自己的定位。自己在企业中的位置，又该对企业发挥怎样的作用？
这之后，邵古月到新加坡南洋理工读EMBA，开始上战略管理这门课，接触到了蓝海战略。这让始终处于挣扎状态的邵古月终于看清楚了公司的战略转型，公司是在放弃自己的一些既得利益转而驶进蓝海。直到这个时候，邵古月才完全理解了公司的战略转型。
这次冲突带给邵古月很深的体会：“如果上级指示和你内心深处对企业的主人翁责任感发生了冲突，自己该如何定位？有的时候，过于强烈的责任感对企业可能反而会带来伤害。要尽心没错，但首先要搞清楚自己的角色定位。”
在与公司最高层的冲突中，邵古月的思考没有浅尝辄止。他不光思考狭义的管理，甚至于开始思考自己的职业定位和人生定位。他的思考，最终让他得以从挣扎中解脱，也帮助他顺利进阶职场更高境界。
启发
面对冲突，管理者首先要做的是什么？相信很多经理人都会说：沟通。的确，沟通是我们意料中的答案。但让我们有一点意外的是，很多管理者并不是从小就是沟通领域的长袖善舞者。在领导力的成长过程中，他们一样遭遇了很多挫折和失败。让他们成为成功者的，不是他们天生的素质，而是他们善于总结和思考的心。思考，带给他们不一样的人生。面对冲突，我们总结以下几点供读者探讨：
1.调整心态。经理人也有成长过程，在遭遇冲突时，他们也可能无法应对。但他们之所以成功，在于他们不断地总结和思考。天才并不多见。但是，那些善于学习、善于总结、善于调整自己的人，也能在激烈的竞争中最终胜出。这条普适真理，颠扑不破。
2.相信自己。技术落后的局面给外方造成的不良刻板印象，不可能在一天之间得到改变，这需要不断地努力和坚持。努力做好自己的工作，相信自己的正确选择。
3.认清自己职业经理人的身份。当对外国总部的战略不能理解时，作为职业经理人，是不是还应该坚决执行公司的既定战略？明确自己的角色定位，做好本分的事情。即使是你不一定理解的战略，你也要坚决执行。
与上司的冲突
每一个经理人，都肯定遭遇过与上司的冲突。处理不好与上司的冲突，就意味着你的职业道路将停滞不前。这个时候，我们能从这些成功的经理人身上学到些什么呢？
老板不认同我
阿里巴巴的资深经理侯光是一个自信非凡的年轻经理人，从读书到工作，他从来都是以最快速度到达顶端。但是进阿里巴巴一年以后，侯光遭遇了人生的低谷。
个性很强的侯光，遇到了原则性很强的老板，老板总是耳提面命：“你工作上进心不强，工作主动性不够，对员工管理不到位。”虽然现在回想起来，侯光承认老板说得都对，但当时的侯光是不买账的，觉得特别委屈。
侯光当时在培训部工作，所以正好有机会听阿里巴巴的高管们不停地讲管理。那半年，是侯光最痛苦的半年，同时也是她积累管理知识速度最快的半年。如今侯光回想起来，觉得与老板的冲突反而成为对自己的激励：她一定要证明自己，证明自己的价值。
侯光是不服输的，她不停地申请到一线，希望证明自己。“我有一个信念，我要做好了才放弃。我始终认为，是否放弃是我决定的，不是公司决定的。我必须要努力。”最后，公司批准她的请求。
侯光暗下决心，这次一定要做好，用侯光自己的话说，“那是一个很大的决心。”半年之后，侯光成功了。她所在的青岛营业部业绩做到了第二名，仅次于总部杭州，突破了一个月100万的营业额。痛苦挣扎给她带来的激励和动力是不可限量的，这发掘了她无限的潜能。
我只得了4分
对丰裕来说，让他成长最快的是自己与顶头上司的一次冲突。因为这次冲突，丰裕得到了CEO的一句话，正是这句话，改变了丰裕的人生观。
那一年，丰裕刚刚晋升为阿里巴巴海外销售部的主管，当时这个部门的业绩大概在100万左右。丰裕的愿望很简单，把业绩做上去，引起公司的重视度，换回来一些资源。
当年，丰裕和他的团队花了很多精力想办法，把业绩从100万慢慢做到120万，然后130万，170万，200万，最后做到250万。在一年的时间内，丰裕的团队把业绩翻了一番多，而且还理顺了好几个项目的关系。在这样的情况下，丰裕认为自己当年的绩效考评理所当然应该是公司的最高档，毕竟，自己往年也一直拿4.5分（阿里巴巴的打分机制是，3.5分满足期望，3.75分部分超越期望，4分超出期望，4.5分是持续一贯超过期望）。
恰好在那一年，丰裕的部门来了一个新老板。让丰裕不能接受的是，自己一年来的辛苦工作，换来的仅仅是个4分：“我找他了，跟他说我不能接受这个分数，拒绝签字。”
丰裕上诉了，上诉以后，直接主管、资深总监和HR一起找丰裕谈话，试图说服他分数是公正的。丰裕当然坚持自己的看法，因为理由是极为充分的：“往年都是4.5分，今年做得更好，怎么分数却低了？”
上诉未果的丰裕，给公司CEO的秘书打了电话，要求约个时间面谈。丰裕是幸运的，阿里巴巴给了他申诉的机会。更幸运的是，他听到了CEO的一句话，仅仅一句话，让丰裕心中的所有委屈烟消云散——男人的胸怀是用委屈撑大的！
CEO说：“我不知道这件事对你来说到底是委屈还是客观，我想告诉你的是，如果你真的委屈，你应该高兴地接受，因为这对你来说是一个很好的锻炼机会。如果你想走得更高，却连一个4分的委屈都装不下，你是成不了大事的。要知道，生活中本身就没有绝对的公平。你必须学会对待这样的事。就这么短短一席话，一下子把我的问题解决了。”
CEO的一席话，犹如当头棒喝：“如果我每次为芝麻大点的小事花上那么大的精力，我这辈子会很累，也注定不会走得太远。从那以后，我从一个特别认真，特别计较的人，变成一个特别不计较的人。”不计较得失，才能把更多的精力放在工作上，也才能更快成长。
丰裕的经历再一次说明：冲突，对于成功的经理人来说，其实是多么宝贵的经历。有冲突、有冲撞，才会有成长。关键在于，你如何调整自己的心态，从冲突中学到那宝贵的一课。
启发
成功的经理人，既要有不服输的心态，又要有容得下委屈的胸怀。如果你具备了这两点，你就具备了解决与上司冲突的能力。
1.有不服输的性格。上司之所以要批评你，很多时候是由于他对你的期望甚高。他对你寄予厚望，所以希望你努力追求。如果你仅仅把上司的指责和批评视为对你的否定，你注定停滞不前，无法前进。我们的很多受访人，都把上司的殷殷希望，转换成追求成功的动力，最终用自己的实际行动向上司证明，我就是你要找的那个人。
2.有容得下委屈的胸怀。生活中本来就没有绝对的公平，在上司那里也没有。如果你的心眼像针眼一样小，容不下上司对你的任何指责；或是天天为了上司对你的不公评价投诉上访；你还有多少精力用于本职工作、用于提高自己的水平上？成功的经理人，往往有海一般宽广的胸怀。事实上，他们不仅包容上司的指责，也包容下属的不理解。要想成大事，你首先要有一颗宽容的心。
与下属的冲突
在经理人的成长历程中，冲突不可避免。事实上，很多经理人，正是从冲突中得到管理的智慧，从冲突中学到成长的课程。
下属将你的军：集体跳槽
2001年8月，蔡中华从遵义电信局副局长的职位上调到B级地区担任公司总经理。赴任之前，蔡中华对新工作的挑战性就有耳闻。当时贵州电信有一个“两年放号100万”的工程任务，B级地区是唯一一个没有完成任务的地区。除此以外，B级地区的员工矛盾、中层干部和领导班子的矛盾，已经到了非常激化的程度。可以说，蔡中华是抱着“啃硬骨头”的心态走马上任的。
尽管有所心理准备，蔡中华在新单位碰到的第一个冲突还是让他始料未及。说起这件事，蔡中华至今心有余悸：“我记得宣布我上任的第一天，公司就有10个人左右提出辞职。这些人，全都是企业的骨干，有负责计费的，有负责传输的，有负责交换的……就是这样一群企业的骨干阶层，全部提出要跳槽，跳到我们的竞争对手那里。”当时在B级地区还完全是一个新手的蔡中华，面对突如其来的危机，并未知难而退，而选择潜心下水、主动沟通，摸清情况。
当天下午，蔡中华就同本来是到新单位宣布他上任的省公司人力资源部副主任一起，召开了一个青年知识分子座谈会。这让初来乍到的蔡中华在最短的时间里心里有了底：“集中起来，反映的问题有几点：一是当年的奖金没有兑现；二是员工宿舍问题没有解决，有些人至今还在外面租房子；三是对生产经营的建议没有反馈；四是办公场地紧张，等等。”
俗话说，知己知彼，百战不殆。开了这次座谈会后，蔡中华感觉自己像是吃了一颗定心丸：“我认为员工们的要求都很正常，这些基本的需求并不是什么忤逆的要求。”
就在座谈会上，蔡中华立下军令状：“一个月后，如果你们要求还得不到解决，你们再走。”这个时候的蔡中华，不像是来履新的一把手，倒像是来参加考试的学生。
解决民怨之后，蔡中华深知，要彻底医好B级地区，治标还需治本。于是，他抓住这次机会，致力于制定新的考核办法。蔡中华并没有满足于第一次的摸底成果，而是反复下到基层，了解实际情况。“我当时找了很多干部一对一地谈，我是希望听到真话，好对症下药”。
找到病根的蔡中华，快刀斩乱麻，仅仅10天左右就推出了新的绩效考核办法。从当年9月开始，奖金发放就按照新的方法执行。此后，每一个部门，每一个县级单位，都知道自己每个月的任务，也清楚自己到年底应该完成什么目标。有了目标以后，工作便有的放矢，效率自然提高。同时，员工收入也同成绩相挂钩，这大大提高了员工积极性。
至于员工提到的办公场地紧张的问题，也引起了蔡中华的重视。蔡中华把钱花在了“刀刃”上。立马租了一个办公场地，简单装修一下，花了10多万元。这样，从硬件上，把大家凝聚到一个地方上班。蔡中华还更进一步，办了一个小食堂，可以提供简单的早餐和午餐。如此，既凝聚了队伍，又俘获了人心。
蔡中华的解决冲突之道，很简单，也很有力。他深知，解决冲突的第一步，是倾听。选择主动沟通，用心倾听，了解问题所在，才能找到病根，对症下药。他的倾听很有艺术，先是公开的座谈会，在企业里营造敢说真话的氛围。继而是一对一的沟通，既能实地了解基层经营状况，也能深人员工内心，做他们真正的朋友。
开对药方，还要有执行力。无论是制定新的绩效考核方案、租用新的办公场地、还是执行新的政策，蔡中华的行动力都相当快捷。快速直达病灶，才能尽可能快地平复民怨，也才能用企业新的经营业绩给员工希望。一个有希望的企业，才是可以长久的企业。蔡中华的希望之火，很快燎原。
“一个月后，原本要跳槽的10来个人，全部选择留下。到了2002年，B级地区的收入在全省第一，各项指标完成都在全省第一。我是2003年4月离开B级地区的，2003年第一季度，B级地区已经把当年全年的放号任务完成了。”说到这些骄人业绩，蔡中华满脸喜悦。
批评的艺术：把女员工骂哭了
工行申秉诚领导艺术的提升并非一日之功。有件事，申秉诚至今回忆起来还深有感触。
当时，工行决心花大力气抓细节，所以展开一系列活动。但一段时间之后，申秉诚发现有些细节还是做得不够好。于是，他决定召开一次总结会，准备对之前活动中一些不足再总结一下。
在中国人的传统思维中，总结会主要就是用来总结教训的，而不是用来表彰的。毕竟，“看到缺点，才能提高嘛！”所以，申秉诚用了很大的篇幅来指出“抓细节”活动中的不足，对于一些取得的成效，只是点到为止。然而，就在这时，意想不到的事发生了。一个平时很受申秉诚器重的女员工突然哭着跑出了会议室，申秉诚当时就有些懵了。偌大的会议室里，弥漫着一丝尴尬的气息。
原来这名女员工是这项工作的主要负责人。听到自己的工作被领导当众批得一无是处，不禁满腹辛酸、悲从中来。事后，申秉诚向这个员工做了解释，员工也意识到自己行为不是很理智。
这虽然是一件小事，但对申秉诚造成的冲击却是巨大的。他并没有停止反思，反而由此意识到，表扬人是很容易的，但如何批评就不那么简单了。有时候，批评也是一种艺术：“在团队管理中，肯定有很多人，达不到领导的要求或是期望。这个时候，如何促使这些人离我们的目标更近，如何教导，真的是一门艺术。批评，是一个有智慧的管理者特别值得去思考和玩味的问题。针对不同的人、不同的场合、不同的事情，应用不同的批评方式，必须掌握好度。”
因人而异：沟通也要讲究方法
阿里巴巴的侯光，在向领导成功地证明自己，做好青岛的业绩以后，公司再次对她委以重任。2003年，她被派到了业务开展最困难的厦门，让侯光在年底之前把厦门的营业额也带到100万。
侯光空降到厦门的时候，厦门原来的那套班子，整个团队的工作氛围、工作态度都有问题。在侯光看来，“态度决定一切”。她找当地的书法家把这句话书写出来，裱起来挂在办事处的办公室里。风风火火干事的侯光，这个时候又遭遇了与下属的冲突。一天晚上12点钟，厦门办事处原来的两位主管分别找到侯光，跟她拍桌子，质问她为什么不相信他们。
有着北方人特有豪爽的侯光，正面回答了两位在她面前挥舞拳头的男士：“我凭什么要相信你？我来了以后你没有做任何事情。你要想让别人相信你，拿出真本事来！”
几个月时间下来，侯光发现，这两位男士无论是从工作态度、工作效率还是工作成果来看，都相当令人满意。这个时候，她才真正信任了两位男士：“不管公司有人跟我说什么，我会不加思索地告诉他，这件事情我相信你们，只凭我对你们的信任。这才是真正的信任，但这种信任是共同战斗而来的。”
相信态度决定一切的侯光，在自己的事业上，相信只要自己努力，就一定有成果。因为相信，不管是和上司发生冲突，还是和下属发生冲突，她都能将危机转化为契机。用自己的努力来证明自己的价值。然而，一次与下属的冲突让她对领导的处事方式有了更深一层的了解。有一次，一个服务部门的人员对侯光推出的新举措反应激烈，留下遗书，一个人跑到很远的地方。侯光用管销售人员的方式来管服务人员，结果管得服务人员崩溃了。
不断成长的侯光，从这件事上学到了让自己受用的道理：“沟通很重要，但也要因人而异，要关注对方的承受力。了解对方的背景、个性。内向的人要尽量频繁地跟他沟通。相反，如果对方个性活泼，承受力也很强，就可以用另外一种较为直接的方式沟通。根据员工个性不同做管理。”
从侯光的成长历程中，我们看到，冲突其实并不可怕。可怕的是，面对冲突，你手足无措；可怕的是，面对冲突，你没有足够的知识储备，没有清醒的头脑帮你判断形势、理清思路；可怕的是，经历过冲突之后，你不知道及时总结经验教训，吃一堑长一智。
如果你像侯光一样，始终自信满满；面对冲突从不逃避，而是选择勇敢应对；经历过冲突以后及时总结自己的得失，这样，经理人的成长才会更快更好！
启发
作为领导，与下属发生冲突时，怎么解决，这其中其实蕴涵了高超的领导技巧。
1.主动沟通。下属和上司的冲突，80%缘于信息不对称。知己知彼，百战不殆。只有了解了下属真正想要什么，他们心中到底有哪些不满意，才可能对症下药。
2.开对药方，还要有执行力。无论是制定新的绩效考核方案，还是执行新的政策，行动力快捷、快速直达病灶，才能尽可能快地平复民怨，也才能用企业新的经营业绩给员工希望。一个有希望的企业，才是可以长久的企业。
3.批评也是一种艺术。作为领导，不可避免地要给予下属表扬或批评，如何让自己的意见为团队目标服务，是值得每一个领导反复思考的问题。有时候，批评比表扬人更需要领导者琢磨。从每一件经历过的小事中，好的领导都能从中发现值得自己吸取经验的地方，这可能是好领导的一个重要标杆。
4.有针对的沟通。管理是管理人的学问，要管好人，你就要理解每个人的差异性。领导者与下属沟通时，也要因人而异。内向的人和外向的人，沟通方法当然不会一样。
