要想做到“军令如山，令行禁止”，就必须按规章办事，用制度管人。
同时，作为老板，应该只管自己该管的事。既要“管得少”，又要“管理住”。
001.纪律永远第一
对一个公司而言，最重要的就是纪律。与纪律相比，其他的一切都是第二位的。
公司针对自身的特点和运营情况制订了一些规章制度，但决不能让这些规章制度成为摆设。老板需要用有效的手段保证其得到贯彻、落实。一旦发现有人违规，必须加以惩治，决不手软。既然员工有责任遵守公司里的各项规定，老板更有义不容辞的责任来遵守规章。
20世纪70年代，日本伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊突然解雇了战功赫赫的岸信一雄，在日本商界引起了一次震动，就连舆论都用轻蔑尖刻的口吻批评伊藤。
人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的一雄解雇，是因为一雄的才能全部榨光了，已没有利用价值。在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：“纪律和秩序是本公司的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此降低战斗力也在所不惜。”
事件的真相到底是怎样的呢？
事实是，一雄的{L-End}表现相当好，贡献很大，10年间业绩提升数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃的景象。
但从一开始，一雄和伊藤间的工作态度和对经营销售方面的观念即呈现极大的不同，随着岁月的增加裂痕愈来愈深。一雄是属于现代、豪放型，非常重视对外开拓，常支用交际费，对员工也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤是走传统、保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥他们的能力，以严密的组织，作为经营的基础。这种类型的伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷，伊藤因此要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行的经营方法去做。
但是一雄根本不予理会，只按照自己的做法去做，而且业绩依然达到水准以上，甚至有飞跃性的成长，充满自信的一雄更不肯修正自己的做法。他说：“一切都这么好，证明这路线没错，为什么要改？”
双方的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步，伊藤只好下定决心将一雄解雇。
这件事不单是人情的问题，也不尽如舆论所说的，而是关系着整个公司的存亡问题。对于最重视秩序、纪律的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续上升，但是他却无法容许“治外法权”如此持续下去，因为，这样会毁掉过去辛苦建立的公司体制和组织基础。从这一角度来看，伊藤的做法是正确的，纪律的确是不容忽视的。
中国有句古话：“严师出高徒。”
老板必须明白，严格要求是为下属的进步着想，也是一种人格的移植，但不能夹杂任何的个人私怨，必须诚心诚意为对方着想才行。
002.无规矩不成方圆
俗话说：无规矩不成方圆，无规则不成管理！
一个公司如果没有制度的约束，大家心底里的那点私心就会暴露无遗，为了维护各自的利益难免就会产生摩擦，使得每个人都觉得自己受到了不公平的待遇。而如果制定一个与大家的利益都休戚相关的制度，就会对大家的行为有一个约束，使结果相对公平，每个人也都无话可说，不会抱怨什么。
只有规章制度完善，才能使人们有章可循，有法可依，一旦触犯这些天条，就会遭到制裁。一套好的规章制度，比添几个主管还顶用。
一个好的规章制度，必须不断发展、不断完善。这样的规则是活的规则，只有活的规则才有意义。
规则制订的目的是对一些工作中不明的事项，定出一个明确的标准。因此，它时间性很强，同时也是为适应时代环境而定出来的，因而绝非是千古不变的定律，当时间、环境发生了变化，规则本身也必然发生变化。
总而言之，一套完整、完善的规章制度，是老板管理人才、使用人才的法宝。一个有经验的老板，应善于用规则管理你的下属。没有规矩，不成方圆，规矩坏了，也会乱了分寸。只有制订良好的规章制度，老板才会使自己的管理更有成效，才会真正做到奖赏有尺度，做事有分寸。
制度是管理的依据。制度的制定是为了发挥其作用，如果制度制定出来根本无法实施，就说明这个制度是失败的。所以，一个严明的制度要符合以下两个条件：
（1）纪律是多数人都能够遵守的，即纪律要合情合理。
（2）有赏有罚。
所以，作为老板，要想管理好企业，首先就要检查企业是否有严明的纪律以及是否在实际管理中严格实施。
003.法治代替人治
中国的有些企业一向习惯于“人治”而不崇尚“法治”。
“人治”是指大小的事情都是由老板说了算，没有什么规章制度可以遵循。而“法治”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都有条款可依。
规章制度制定出来以后，更重要的环节在于“执法必严”。现在的公司都面临着严峻的竞争，其残酷程度不亚于战场上的拼杀，如果做不到纪律严明，就无法取得胜利。
管理现代公司，同治军一样，要有严明的纪律和有令则行的作风。公司的规章制度并不是通过员工的耳朵来听的，而是要员工用心去记、去体会、去执行，使他们明辨是非曲直，知道什么可以为，什么不可以为。
老板在执行纪律的过程中，不能受个人因素的影响，不可感情用事，只要违反了规章制度，一律要按照违纪来处理，来不得半点偏袒。
对一个公司来说，制度就是铁定的，无论你是谁，为公司做过什么贡献，都要严格遵守。
严格的管理要求对员工一视同仁，就像法律一样，绝对不允许任何人凌驾于制度之上。
无论资深的老员工，还是女性员工，只要犯了错课，影响了工作的质量，都要受到批评甚至惩罚，绝不能采取姑息纵容的态度。严格的管理是公司健康发展的保证。
004.老虎不发威，当我是病猫
俗话说：“老虎不发威，当我是病猫。”有的员工因为公司的规章制度不严谨，于是工作态度不好，工作激情不高，这都会给公司带来不良影响。所以，必须树立健全的规章制度，让公司的所有员工都认真工作，为维护公司利益出力。只有制度过硬，产品质量才能上去。
恩威公司是成都市的一家私营公司，业务是中草药的加工和生产。
恩威公司最初生产“洁尔阴”洗液时，公司管理极为松懈。产品没有严格的质量检验，防伪设施几乎没有，特别容易被假冒，产品质量也没有严格的保证。
1991年6月，无锡药材公司发现了100多箱假冒“洁尔阴”洗液，就像“多米诺骨牌”效应一样，相继又在镇江、扬州、云南、四川、湖南等地都发现了假冒“洁尔阴”。同年12月，事情恶化到了极点，首都一家报纸在没有核实有关具体情况下报道了无锡市封存“洁尔阴”的消息，随即10余家全国性报刊争相报道此事。一时间，这件事在社会上闹得沸沸扬扬。公司总裁薛永新为了此事可谓是殚精竭虑，寝食不安。
当恩威公司总裁薛永新意识到了公司内部管理的重要性时，他决定对内严格整顿，确保产品质量。
第二天，恩威公司展开全面治理整顿。各部门、各科室的管理人员，重新制订了严格的责任制和管理制度。各车间重新制定了设备、器械消毒制度和工艺卫生制度。广大员工也纷纷自觉参加岗位培训和专业技术培训，努力学习药品生产质量管理知识。班组长和车间干部则参加管理骨干培训班，学习企业管理知识和药品生产的有关条例，同时，公司大力引进防伪技术，拨出巨资和人力进行打假。
全面整顿一个月后，公司面貌和生产环境大为改观。管理制度过硬，产品质量明显上升。
整改后生产的146批产品，经成都市药检抽查，全部符合国家质量管理标准，并且由于防伪技术过硬，市场上很难进行假冒了。不久，“洁尔阴”迅速地成为一个全国性的保健品牌，产品畅销全国。
规章制度作为公司的一个管理措施，范围遍及企业生产经营管理的各个方面，影响到企业所有内部组织机构的运作。它不仅包括对企业经济活动进行综合计划、控制和评价而制定设置的各种规章制度、记录、复核、分析、检查各种信息资料及报告的程序和方法，还包括企业管理部门用来授权、批准、组织企业的产供销等经营活动的方式、方法等。私营公司的管理失误在很大程度上与规章的有无、制度的执行有关系。
005.好铁靠锤，好钢靠炼
有很多公司在创业初期因为规模不大就采取“家长制”的管理方法，老板一个人负责到底。这样的管理风格，随着公司的发展很容易得到强化。老板把过去的成功等同于现在的成功，把昨天的智能等同于今天的智能，把昔日的威望强加于眼下，公司决策缺乏制约，再大的风险、再多的投资也是一个人说了算，没有形成有效的管理机制和集体决策机制，结果，公司越发展，就越容易埋下危机和衰落的种子。
作为老板，一定要认识到这一点，逐步地摆脱家族情结，向现代化公司的方向迈进。
正泰集团成立于1984年7月，主要生产经营低压电器、输配电设备等。2000年工业总产值42亿元，位居中国私营公司中第6强。正泰集团之所以能取得如此骄人的成绩，按总裁南存辉的话来说，是在“稀释公司中的家族血液而发展起来的”。
10年前，当南存辉手持100%的股权资本寻求稀释时，他有资本100万元，但当他将自己的股权稀释到只剩下20%的时候，他的个人资产已达到2000年的2.2亿元，10年增长了220倍。摆脱了股权情结，正泰集团的资本底气迅速扩大，这为公司的扩大生产提供了资金的保证。
尝到了“开放”甜头的正泰集团决定对管理权也进行“对外开放”，他们进行了产权制度改革——公司所有权与经营权的剥离：不管是你多大的股东，如果按制度考核下来能力不行，必须让出经营权；反之，不管是不是股东，有能力就有位置。管理权的开放，使正泰集团的运营步出了家族的眼光的界限，同时激活了公司内储的能量。
凭着这两项措施，正泰集团成功地从一个典型的家族型公司过渡为一个高知识含量的现代化集团。
家族公司不一定做不大，国外很多家族公司都发展得很好，比如洛克菲勒财团、微软等，东南亚很多大公司也属于家族式公司。关键不在于公司是不是家族式公司，可怕的是家族化管理。
006.谁都不许抄近道
在很多时候，人们更愿意抄近道，比如工人们可能会为了{L-End}图省事而忽略质量。但如果有明文规定的规章制度，人们通常都会遵守，并严格按照规章制度来办事。
可以说，在一定程度上，制度决定着质量。
西尔斯商店是美国最大的零售联营商店，在全美的50多个州中，共有分号806个，约有3900万个美国家庭是他们的老主顾，生意十分兴隆。
在西尔斯老板们的脑子里，无时无刻不想到客户。当他们开会时，有一椅子总是空着，靠背上写着醒目的大字“客户”。老板们知道，客户的信任是商店力量之所在。老板特林这样说：“西尔斯店虽大，却以买卖公平，讲求信誉而备受青睐。这是无价之宝，是出钱也买不到的。”
西尔斯的声誉主要来自它多年坚持的一条公司规章：“保证满意，否则退款。”无论是哪一种商品，只要你提出理由，西尔斯店总是照退不误，在收回货物，退回货款时决不与客户争执，因此声誉卓著。为什么西尔斯店能如此恢弘大度呢？就在于西尔斯严格执行商品售前质量检查。凡是质量有问题的商品一律不准上柜。西尔斯商店有自己的商品质量检验部，有设备俱全的各种检验工具。譬如出售皮鞋，厂家产品质量说明上注明鞋底能经受3万次弯折，西尔斯质检部就用仪器实际检测，要是达不到标准就向厂方退货，达到标准就上柜台销售。所以，真正因商品质量问题来交涉退货的客户是极少的。
著名华侨企业家陈嘉庚先生，曾为他设在南洋各地及香港、上海、汉口、天津等的各行各店，设立过严格的公司规章，其中有这样两段：
“战士以干戈卫国，商人以国货救国。公司遥远，耳目难及，不负重托，唯有尽职。公司之规章，同于国家之法律。为官守印，为贩守秤，为营业员守柜面。甜由苦中得来，逸由劳中得来。无事找事做，其人必可爱；有事推人者，其人必自害。”
“谦恭和气，客必争趋；严词厉色，人视畏途。货物不合，听人换取，我无损失，人必欢喜。对待老人，要诚实；对待妇女，要温和。动作迟缓，事事输入，商场战中，必为败兵。”
不知老板们读完有何感想？
007.刀快不怕脖子粗
中国有句话叫“将能君不御”。但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的员工、越是贡献突出的员工、越是委以重任的员工，越要加强监督。总之，只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。
巴林银行成立于1763年，被称为英国银行界的泰斗，享有“女王的银行”之美誉。1995年2月27日，国际金融界传出了一条举世震惊的消息：有着232年灿烂历史，曾一度排名世界第六的英国巴林银行因过度炒卖金融衍生产品宣布倒闭。消息传来，全球愕然。人们不禁要问：到底是什么原因造成了这一悲剧？
造成这一悲剧的直接原因是该行新加坡分行交易员尼克·利森在做日经股票指数期货交易时违规操作，出现了14亿美元的损失，几乎是整个巴林银行资本的两倍。
1995年1月，利森认定日本股市和利率将会上升，在未经批准的情况下，即开始大量买近日经指数的“买入”期货和日本利率的“卖出”期货。但是没多久，日经指数开始下滑，利率也在下跌，这种情况持续了近一个月，导致利森满盘皆输。到2月份，利森所购70亿美元的日经指数期货和220亿美元的日本利率的卖出期货，输掉了近10亿美元。更为严重的是，由于这些合同还未到期，但是日经指数每下跌一个百分点，利森就得再赔上7000万美元。眼看这个失误带来的恶果越来越严重，他深知无力回天，于1995年2月22日在办公室留下一张条子，声称自己失误并道声“对不起”，便潜逃了。巴林银行总部得知此事后，总裁彼得·巴林被吓呆了。10亿美元的损失已注定，且还潜在更大损失，这对巴林银行来说，其全部资产即将输尽。
在整个巴林事件中，利森固然有其不可推卸的责任，衍生资本期货交易本身的确也存在着巨大的风险，但将原因都归结于这两方面，显然有失偏颇。追究巴林事件发生的最根本的原因，还在于巴林银行在管理体制上存在着巨大的混乱：巴林银行赋予了利森过大的权力，利森在新加坡独立操作，集操作权、会计权与监督权于一身，银行没有对其进行有效的监督。
008.令行禁止，监督好使
各行各业制定各种规章制度，其目的就是要人遵守，若只是徒具形式，则毫无意义可言。
有些公司的墙壁上贴满了规章制度，但有很多都是名存实亡的，要么太不合情理，要么已经跟不上时代的进步了，这些规定通常是很难令人遵守的。
不被落实的制度是毫无作用的。因此，老板应当在制定规章制度以后，要用监督保证制度的实施。
要进行有效的监督，不妨遵循以下几个原则：
（1）要专门拿出时间检查工作。
每天都要检查你所管辖的工作，但不要每天都在同一时间检查同一内容，要变换时间，也要变换检查的内容。
（2）要有选择地进行检查
如果每天的工作繁多，那么你可以有选择地进行检查。
（3）要越过级别去检查
不要问管理人员员工工作得怎么样，你要对他管辖下的员工提一些问题。
（4）要多问问题
（5）重新检查你发现的错误
如果你不能采取行动改正曾经发现过的错误，那么这样的检查就没有太大的价值。既然发现了错误，就有必要重新检查。
监督过度会破坏员工的主观能动性，而监督不够也对执行命令不利。
其实，无论制定什么样的规章制度，事前都要详细了解实际形态、整理分析各类问题，而后制定规则，这样才有意义。若只是些冠冕堂皇的条文，内容与现实情形背道而驰，则无异于一纸空文。
此外，规章制度的建立、制定应随着公司的发展、时代的进步不断改变。
009.人“事”关天
员工的晋升是公司制度的一项重要内容。对于公司而言，提拔员工是保证公司发展的一项根本措施；从员工个人的成长和前途而言，晋升是给员工提供机会和前景的一条重要途径。因此，忽视或不善于适时提拔员工的老板，不算是优秀的老板。
（1）晋升员工应遵循的两个原则
第一个原则是称职。
一个员工是否应该提升，关键看他能否胜任将要从事的新职务。能够说明这一点的，唯有他在现有职务上所取得的实际工作绩效。只有胜任现有职务并确实获得成绩者方可予以提升。坚持这一原则，才能避免“任人唯亲”的错误，从而真正实现量才任职。
第二个原则是适时。
对于确有较高才能的员工，应该及时地把他们提拔到更为关键性的岗位上来，让他们得以尽早地、充分地发挥才干。这样才能早出人才，快出人才。有了优异人才而迟迟不重用，不仅对公司和员工无益，而且在人才可以自由流动的情况下，无法留住那些真正有才能的人。
（2）晋升员工的两种方式
一种是“阶梯式”，即从基层工作做起，一步，一个台阶地逐渐晋升到较高的职位。按照“阶梯式”提拔员工，可以使其在不同层次和岗位上积累全面、丰富的经验，还可以有充分的时间和机会进行观察和考核，选人会准些，风险也会小些；但却容易滋生和助长论资排辈、因循守旧的思想，使公司发展失去活力。
另一种是“跳跃式”，即从某一较低职位直接提拔到一个较高职位。按照“跳跃式”提拔员工能迅速更新员工队伍，使事业发展永葆活力。但是按“跳跃式”提拔员工，也可能出现选人不准、缺乏经验和不称职的现象。
现有工作成绩不可能保证员工在更高的职位上仍然一如既往，甚至会提过了头。但如果不让尝试一下，就永远无法知道他究竟能否胜任。况且任何职务都不应该实行终身制，不适合的还可以随时撤换。
010.国有国法，家有家规
公司制订出来的各种规章制度不能成为摆设。作为老板，你应当以有效的手段保证其得以贯彻落实，一旦发现有人违规，必须严加惩治，绝不手软。
为了促成遵守纪律自觉性的好氛围，老板可以采取以下几个措施：
（1）广泛宣传
（2）保持镇定
无论违规行为多么严重，你都应该保持镇定，不能失控。切记千万不要对员工大发雷霆。
（3）调查了解
在你行动之前，在你做任何事情之前，你必须搞清楚发生了什么问题，以及员工为什么这样做。
（4）私下处分
但有一个例外，那就是员工在其他人面前公开与你作对时，你必须迅速果断地当众采取行动。
（5）一视同仁
（6）坚决公正
（7）消除怨恨
记住，处分的目的在于教育，而不是惩罚。因此，你应该向你的员工{L-End}表示你相信他们会改正错误。在执行纪律处分后以这样积极的调子跟员工谈话，将有助于消除员工的苦恼和怨恨的情感。
不管你要做什么改革，一旦开始，就要从整肃纪律入手。
常言道，国有国法，家有家规。任何公司或组织都需要一套完整的纪律规范。要建立良好的规范，你必须找出某个问题，先集中精力整顿。
011.制度不完善，麻烦就不断
出色管理的实现有赖于建立完善的制度。制度是对公司运作各环节的具体约定，是要求员工共同遵守的办事规程或行动准则，是管理在技术层面上的操作系统。
制度的存在使员工有了共同的行为标准，它可以使管理简单明晰，提高质量，从而实现从感性管理到理性管理的转变。
但是，我们不能满足于已有的制度，要根据公司和时代的发展变化不断完善它。众所周知，市场是不断变化的，客户需求也在进行相应调整，因此制度也应该是发展的，以实现与市场的契合。制度不适应需求不如没有制度。因此，制度的制定不是一劳永逸的，它需要不断地创建、更新、补充和完善，只有这样，员工才能有章可循，避免盲目性的服从。
某品牌搞促销活动，客户买冰箱，获赠一电火锅。客户向员工要一个包装袋装赠品，员工却说：“赠品不给袋。”客户只得到总服务台买了一个纸袋。
因为公司制度中对赠品的管理没有明确规定，所以个别员工常会因此与客户发生争执，比如赠品的质量保证、包装等问题。特别是包装问题，很多员工甚至有些老板认为，赠品是白给的，不计入销售，但包装袋的消耗却要列入成本，所以对客户的要求一般都采取拒绝的态度。
这个问题的出现就是由制度缺陷造成的。由于没有明确规定，所以员工在执行时尺度不一，这样容易导致客户的不满。同时，我们应该思考，当制度不够全面，不能囊括日常工作中的每个细节时，制度之外的服务应该将什么作为出发点。在这个案例中，员工的节约思想虽然值得肯定，但是节约不能以牺牲客户的利益作为代价。与客户遇到的困难相比，对于一个塑料袋的计较过于狭隘。客户的百分之百满意是最重要的，在这个原则面前，很多事情都可以让步。
制度之所以产生，是为了适应社会化大生产的要求。随着社会的变化，制度就会不再那么合乎时宜。为了跟得上时代需求，规章制度也要不断完善发展。
012.麻雀虽小，五脏俱全
随着公司业务规模的扩展，公司内部组织是否合理会越来越重要，因为这是公司管理的框架和基础。
对于老板而言，构建内部组织时最重要的就是要对集权和分权的利弊系统地加以认识。
一般来说，集权优势就是分权劣势，具体来说：
（1）集权有利于公司整体协调，在公司重大问题的取舍上立场分明，有利于公司集中优势兵力打大的战役。
（2）集权的公司整体利益明确，限制各部门小团体利益的膨胀，在利益分配方面会有所侧重和牺牲，有利于取得长远利益。
（3）集权有利于缩减公司机构。使各部门之间相互重复的工作由公司统一安排，以节约成本，达成规模效益。
（4）集权对部门主管人员的要求相对较低。普通主管处于一种“他律”的状态，一切行动有章可循。
另一方面，分权优势又是集权劣势，具体来说：
（1）分权更有利于公司具体业务项目的进行，公司各部门能够灵活有效地对变化的客观环境做出相应的反应。
（2）分权有助于调动公司中基层老板的积极性，尤其可调动部门老板层的主动性。他们往往比高层决策者更了解实际情况，遇到具体问题更有办法。
（3）分权可以减少决策的环节，提高工作的效率，缩短公司的反应时间和业务周期。
（4）分权是一种“自律”的状态，更有助于激励员工士气，可培养员工的综合素质和创造性。
作为老板，在构建公司的组织结构时，应考虑以下的问题：
1.自己最有必要保有的是哪些权力？如何保证这些权力的实现？其途径和方法如何？
2.哪些权力可以下放，下放的程度如何？
3.这些权力应分别下放给哪一部门？
4.各部门所获的权力与承担的责任之间是否对称，行使权力的约束机制如何？
5.各部门之间的权力分配是否均衡？
6.下属部门对上层部门有哪些权力和约束？
013.决不允许拉帮结伙
很多老板发现自己的公司里有派系纠纷，这不是件好事，但往往又是难以避免的。有人的地方就存在矛盾，公司内部彼此的目标、行事风格不同，让整体的绩效无法达成。这种情况对老板来说有些棘手，必须先找出造成内部分裂的原因，再来寻求解决之道。
（1）找出产生派系的根源
要找到不同派系的主要人物，必须让他们调整不同的方向，将重新放在公司的目标与需求上。不要想着如何让他们不再生气或快乐起来，因为这样总会有一方达不到自己想要的，而且他们会认为团队的成功取决于他们个性的影响力，而不是其论点的好坏。
（2）协调好团队内部的关系
公司内部发生矛盾，原因是多方面的。对派系的双方来说，既有自身的原因，也有对方的原因，还可能有“第三者”的原因。因此，要解决这种矛盾，作为矛盾的双方，都应首先从“治己”开始，调节自己情绪，控制自己的感情，寻找自身的原因，确定解决矛盾的最佳姿态。即使造成矛盾的主要原因在对方也应如此。这里，“治己”既是“治人”的前提，又是“治人”的策略。在多数情况下，通过“治己”都能产生强烈的“治人”效应，进而使矛盾化解。
（3）合理授权
公司中出现不和谐状况和发生派系纠纷，一个重要因素是权利分配不当。为了管理集体内部的协调，就需要主要老板在划分职能。确定责任时就注意其幅度、分量，然后考虑上级组织安排的意{L-End}图，根据职责、能力、知识、经验、责任心等因素配置权限，力求使副职能在心理感受上认为是比较公平合理的，这样相互间就容易协调，避免派系矛盾的发生。
为了协调公司的行为活动，使公司各成员的个人工作职责、权限、活动原则、管理方式及工作程序规范化，必须建立和健全各项规则、制度、条例，以约束所有成员的行为，保证公司整体在行动上的一致。为了使公司有效地协调配合，老板要善于运用制度把管理集体的行为规范固定下来，用以调节大家的行为。
014.慈母手握钟馗剑
对犯错员工的惩罚，公司应有完整的规章制度，惩罚应从三个方面考虑。
（1）公司的规章制度一般说都是公司单方面制定的，并不具备法律效力。
为了避免产生进一步的纠纷，公司的规章制度必须符合现行法律，否则可能使公司处于尴尬的处境。
（2）老板任命的人员不称职，实际上这不是员工的错，而是老板的错。
老板对这点应有明确的认识。
（3）员工在执行业务时所犯错误，可分为两个类型。
一是因主观原因而犯的过错，如没责任心、工作不努力、粗心大意、吃里爬外以及故意出错等；二是因客观原因而犯的过错，如个人能力不够、决策有错误、中间出现了未预料到的变化等。一般来说，只有出现第一种类型的原因，老板才能处罚员工。
老板与员工，其法律地位是平等的，所以在这里我们提醒公司老板们注意：任何处分员工的做法，都必须符合现行法律规定，必须按现行法律程序办事。
老板处罚员工并不是目的，而是促使员工尽心尽力的一种手段。因而在很多时候，使用处罚手段应当小心谨慎，以免不慎引起员工的敌意和公愤。一般来说，遵循的原则应是：
（1）员工受处罚是其所犯过错应得的结果，而不是老板意气用事或泄私愤的结果。
（2）员工所受处罚应是他个人的过错，而不是替罪羊或代人受过。
（3）惩罚应是公平的，严格按规定进行，不能因老板的喜怒而畸轻畸重。
（4）对于一些犯过错的亲朋故旧，应一视同仁地处罚。
老板替犯过错的亲朋故旧开脱，会使老板的威信受到影响。
（5）老板自己要有承担责任的勇气。
在员工的错误中，有些是老板造成的，老板要勇敢地承担起来。给员工一种勇于负责、有气度、心怀宽广的形象。诸葛亮在马谡失街亭后，自贬三级，以惩罚自己用人失察之过。这种做法，并未降低诸葛亮的威信，反而使周围的人更加心服口服。
老板处罚员工可以采取如下形式：
（1）向法院申诉，要求员工赔偿因他吃里爬外、故意出错等情况给公司造成的损失。
（2）根据员工所犯过错和有关法律法规对其作开除、免职或降职处理。
（3）扣发工资、奖金等。
（4）个人批评，即对犯错员工的错误进行批评引导，使其不致再犯。
015.不杀鸡，就唬不了猴
严格纪律是保证公司正常运行、少出差错的重要措施，但是重打重罚并不是好办法。有的公司认为重打重罚既可以保证令行禁止，少出差错，又可以减少工资开支，是一石双鸟的妙计。其实，处罚要适度，要“杀鸡吓猴”而不是把“猴”也杀了。
在现代化的大型商场的管理中，没有严明的规章制度不行。在有些地方，迟到早退被视为小事，可刘德林却是重打重罚，迟到一次罚款500元，迟到二次扣发全月工资和奖金，三次则开除店籍。
在大厦开业伊始，刘某就采取“谁砸大厦牌子，大厦就砸谁饭碗”的口号。话是这么说，他也是这么做。
有一名营业员因与顾客争吵，一封告状信送到了老板的办公室桌上。这还得了，老板刘某找来商场老板，指示马上带上营业员去给顾客赔礼道歉，而且还不算完，为了严明纪律，给了那个青年营业员一个开除店籍留店察看一年的处分，扣除3个月工资。
有一名采购员，收受了供货单位1000元的“好处费”，刘某没说的，坚决开除，并且罚款1万元。一名收款员，在结账时偷偷往自己的挂兜里揣了30元，按章除名外还罚款5000元。
大厦开张不到一年，原来总共300人的商场，刘某一共开除了68名违章违纪的员工，这按刘某的说法就是绝不能让一块“烂鱼”搅一锅腥。
由于采取了这些严格的措施，大厦虽然没有人敢“干坏事”，但是人人慎小谨微，生活在诚惶诚恐之中，商店不仅没有获得顾客的好评，而且年年下滑，终于在2002年底关门大吉。
老板在惩罚员工时应注意以下几点：
（1）惩罚要合乎情理，并且要把道理讲清楚
（2）要抓住典型进行惩罚，不能滥罚无辜
（3）惩罚要做到公平，罚不避亲，这才能服众
（4）要有奖有罚，多用积极的奖励方法调动积极性
016.规章制度要避免的八点
在制定规章制度时，要注意避免以下几点：
（1）草率从事、敷衍应付
为了应付草草订出一份管理规章，也不向员工宣布，自然更谈不上执行。
（2）抵触法规
有的规章制度条文与现行政策、法令相抵触，自然会失败。当然，公司在改革中有些新的规章制度超越于现行政策界限，但有利于发展生产和国家利益，则另当别论。
（3）自相矛盾
上下条文互不衔接、自相矛盾，使公司内的此规定与彼规定也有冲突，让人无所适从。
（4）粗制滥造
文字冗长，语言生硬，含意不清，令人无法领会。
（5）舍本逐末
列举大量无关紧要的条文，喧宾夺主，降低了重要条文的分量，细枝末节的条文过多，不便记忆。
（6）违背常理
过于苛严，大家难以做到，惩罚措施过火，员工动辄得咎，导致抗拒心理。
（7）不切实际
条文过于细密，实际执行中难以行通，或执行起来反而降低效率条文过宽，又起不到约束作用。
（8）形同虚设
订而不用，对违规者不按规定处理，姑息纵容，或在执行中因人而异，亲疏有别，导致制度自行废弛，成为一纸空文。
规则制订的目的是对一些工作中不明的事项，定出一个明确的标准。因此，它时间性很强，同时也是为适应时代环境而定出来的，因而绝非是千古不变的定律，当时间、环境发生了变化，规则本身也必然发生变化。
017.设立部门的三个问题
公司部门的设立，事关公司的运营和效率。
在设立公司部门时，老板具体操作中注意以下三点：
（1）坚固性——纲清目明
这是任何一种可名之为“结构”的集合形式是最基本功能。新公司的组织结构中尽量要做到条块清楚、线路清晰。即各部门、各岗位之间的隶属关系明确，权力和责任划分清楚，避免含糊、重叠之处。
（2）灵活性——反应迅速
在公司组织结构设置时，老板要充分考虑到决策的迅速性，尽量减少决策路线的结点数，以提高工作效率。公司环节多就意味着成本的附加，尤其市场机会稍纵即逝，有时候损失更大的是机会成本。
例如，广州某服装厂曾听说深圳一家大公司在福州吞并了一家小企业，马上想到这些新加盟的员工需要统一的服装，该厂的销售科长马上找到厂长请示，厂长原则上同意，但还必须与主管生产的常务副厂长达成一致意见。偏巧当时这个副厂长在东北采购机器配件，电话联系之后，该副厂长三天以后赶回，确认本厂确有生产能力。该销售科长立刻赴深圳。但终究是晚了一天，订单已被广西的一家公司于两天前拿走了。
（3）柔韧性——可攻可守
公司组织结构的设置要具有一定的弹性幅度，既可以扩张，又可以收缩。
任何一个生命体都必须对它存在的环境有充分的适应能力，才能成为“自然选择”的幸运儿。公司要面对千变万化的市场环境，组织结构要有充分的回旋余地：当外部环境宽松时，能适时发展壮大；当外部环境严峻时，便回缩防守，消化危险，以{L-End}图发展。
“商业如战场”。如果想成为“商战高手”，就要刻苦修炼，练成一身过硬功夫的秘诀无非便是八个字“刚柔相济，内外兼修”。在公司管理的任何层面这八字秘诀都是适用的。在组织结构的划分时，以部门清楚、权责明晰为“刚”，以灵活多变、屈伸自如为“柔”。有刚无柔，则失之于呆板粗硬，容易在市场之战中处处碰壁，头破血流，有柔无刚，则失之于妥协琐屑，难于立定脚跟，高速发展。
健全的组织体系指组织的具体部分，组织模式建立的好坏，直接影响了组织功能发挥的优劣。
真正的组织工作应该是在日常，老板“警惕”地关注你的组织运行情况，对不恰当的地方和意外的变化及时作出必要的改动。
