人力资本是企业最重要的资本形式，人是企业最宝贵的财富，已成为现代企业的共识。现代企业为了尽可能地使员工运用自己的知识为企业创造财富，要不断丰富员工的知识以及提高员工运用知识创造财富的能力。本文认为，现代企业人力资本开发和管理的两个重要方面：一是开发员工的能力，二是使员工的知识流动起来，形成知识共享。
第一节基于企业能力的人力资本开发和管理理论框架
企业能力论认为，现代企业的竞争优势来源于企业一种不可模仿的（核心）能力。企业能力论学者把组织能力分解为不同的职能能力。例如，Mark R.Gallon（1995）把企业核心能力分解为市场一界面能力、基础结构能力和核心技术能力。Dennis Turner＆Michael Crawford（1994）将企业能力分为技术能力和管理能力两大类。Peter Docherty（1997）认为企业的核心能力应包括以下部分：组织成员个体的能力、企业的价值观、组织结构和基础（infrastructure，包括工作组织、管理系统、规划和控制系统、奖励系统和生产系统）和关键的活动等。Hitt&；Ireland（1985）将公司的独特能力分为一般管理能力、生产能力、工程和研发能力、营销能力、财务能力、人事能力、公共和政府关系能力等。郭斌（1998）从组合创新的过程审计出发，将企业核心能力划分为战略管理能力、核心技术能力、组织／界面管理能力、核心营销能力和核心制造能力等。Leonard Barton把企业核心能力分解为四个维度：技能与知识基（skills and knowledge base）、技术系统（technical system）、管理系统（：managerial system）和价值观系统（value and norms），这四个维度之间存在着较强的相互作用。
借鉴企业能力论学者对企业能力的划分，可以将企业划分为战略能力、技术／制造能力、管理基础结构能力、营销能力和组织文化。不同的企业能力的直接载体是企业中不同类型的专业人员，如企业家、战略管理人员、技术人员（包括研究开发人员）、行政管理人员和市场营销人员等。人不像生产材料需要多少就能马上提供多少，它需要提前贮备和培养。因此，企业应该根据自身发展对不同能力的需求，提前做好企业的人力资本规划和投资。首先要对企业现有能力进行分解，并对企业现有人力资本进行评价，从动态发展的角度出发，分析企业在人力资本贮备上的差距，于是，有针对性地对人力资本进行规划和投资。战略性人力资源管理的一个基本出发点为，人力资源管理是系统工程，它从企业能力规划出发，通过有效的工作分配、提高员工能力，进而促进企业能力发展，最终提高企业的竞争优势。为了较好地理顺人力资源管理活动、员工能力和企业能力的内在逻辑关系，本文认为基于企业能力的人力资本开发和管理包括以下几个关键环节：
·构建员工能力模型；
·在能力模型的基础上进行岗位设置和工作描述；·对员工能力进行评价；
·针对员工能力评价结果进行有针对性的开发；·创造各种环境和机制，促进员工个体智力资本的交流、共享和转移。
第二节构建员工能力模型
员工的能力模型具体来讲应该包括：能力类型、每一类型能力所应包括的具体能力以及每一类能力所达到的能力水平等几方面内容。
（一）能力类型
根据现有的文献，企业的能力可分为显性能力（explicit tompetence）
和隐性能力（implicit competence）。显性能力易于被模仿和学习，而隐性能力，如企业的核心能力，不易于被模仿和学习。Peter Docheity（1997）
根据企业独特性（firm specificity）、行业独特性（Industry speci。ficity）和任务独特性（Task specificitv）将员工能力分为六类：（1）元能力（meta—conpetence），指无明显任务独特性、行业独特性和企业独特性的能力，如分析问题能力、沟通技能、合作能力以及其他的一些基本能力，这些能力可以通过正规教育系统培养。（2）行业的能力（industry competence），指无明显任务独特性和企业独特性，但行业独特性高的能力。企业的高层管理者具有这方面的能力，应该尽可能地让组织各级员工掌握这方面的能力，以掌握本行业或竞争对手的情况。（3）企业内部能力（intra—organizational tompetence），是指无明显任务独特性，但行业独特性和企业独特性高的能力，包括内部组织网络、特有管理模式、企业文化等方面的知识和能力。这些能力是企业员工在工作岗位上通过观察和相互作用一天天积累起来的。（4）标准的技术能力（standard technical competence），是指任务独特性高，但元明显行业独特性和企业独特性的能力。这些能力可通过普通教育、职业教育和成人培训获得。（5）行业技术能力（technical trade competence），是指任务独特性和行业独特性，但无明显企业独特性的能力。这些能力可以在同一行业不同企业之间转移。（6）独一无二的能力（unique Cornpetence），是指任务独特性、行业独特性和企业独特性高的能力。这是与企业内独一无二的技术和规程相关的操作知识与技能，它只应用于企业内的一种任务或少数几种任务。
为此相类似的做法是，微软公司根据能力所涉及的范围，将员工的能力划分为四类基本的能力类型：基本的技能（foundation kilowledge），从事某一工作所需具备的能力（10cal／unique coinpetence），在某一部门工作所需具备的能力（global competence）和在某一企业或行业工作所需具备的能力（universal cornpetence，Thomas H.Davenport 1997）。
借鉴以上做法，本章将根据能力与任务、企业和行业的相关性，在能力模型中将员工必须具备的能力划分为以下四种能力：
·基本技能：最基本的技能，包括语言表达能力、逻辑推理能力、沟通能力等。
·从事某一具体工作应具备的独特能力：它是指那些适用于特定工作类型的先进技能，具有明显的任务独特性。例如，对一位网络分析员来讲，需要具备对本地网络错误的诊断能力。
·所属职能部门的一般能力：从事某种职能或在某个职能部门中工作，这一职能部门所有员工所需具备的能力。例如，在投资发展部工作的员工都必需具有财务分析能力；在IT部门工作的员工都必需具有技术构建和系统分析能力。
·所属组织的一般能力：是指在某一行业的某家公司内工作，这家公司员工所必需具备的能力，包括本行业必须掌握的知识、公司的战略和规章制度等，具有明显的企业和行业独特性。
（二）具体能力
以上四种能力中的任何一种能力都包括显性能力和隐性能力。每一类型能力再细化为4～5种具体的显性能力和隐性能力。
（三）能力水平
根据能力水平的高低，每种能力可划分为不同的等级：·基本水平（basic）：基本完成工作必须达到的水平·操作性水平（working）：熟练操作应达到的水平·领导水平：达到可指导别人的能力水平·专家水平（exper·t）：达到本领域内专家的水平例如，某通讯设备制造企业从事人力资源培训的员工的能力模型可描述为：
第三节基于能力模型的岗位设置和工作描述
企业根据经营发展战略调整公司组织结构，重新设置相应的岗位，这一工作称为岗位设置。岗位设置反映了企业的战略意图，因此，能否有效地设置岗位决定着企业经营战略的实现程度。通过对公司相同或相近性质的岗位进行分类，可将公司所有岗位划分成不同的岗位族。每个岗位族称为一个岗位序列。岗位序列的设计可以明确员工的职业发展通道，为员工实现职业发展和“多梯晋升”打下坚实基础。
有关企业员工职业发展轨道的研究，始于50年代美欧等国。在起步阶段，国外企业中实行最多的是双轨制。在实行双轨职位晋升制的企业中，专业人员可以自由选择是在专业（技术）轨道上得到发展，还是在管理轨道上得到发展。两个轨道同一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的，但双轨职位晋升制在实践运用中却遇到许多困难。例如，同一等级的管理人员与技术人员，管理人员在人们心目中的地位要比技术人员高；另外，技术轨道往往成为某些失败的管理人员隐退栖身之地。为了克服以上弊病，企业对技术轨道上的晋升要实行严格的考核，同时在企业内要形成尊重知识、尊重人才的文化氛围。而且双轨制中对技术轨道的定义太狭窄，如将一个技术轨道分成多个技术轨道时，双轨职业晋升制也就变成了多轨职业晋升制，为专业人员的职业发展提供了更大的空间。例如，美国一家化工厂将技术轨道分成三种：研究轨道、技术服务和开发轨道，以及工艺工程轨道。
90年代中期，我国部分企业也开始导人并做这方面的尝试。华为、上海贝尔、东方通信、海尔和联想等公司都在尝试着推行多轨职业发展管理，随着理论和实践的不断发展，多轨职业发展管理将取得越来越良好的效果。在公司整体人力资源管理中，岗位序列和岗位等级的设定，使员工能上能下、能出能进有了依据。它还善于有效地把组织的目标与员工个人的职业发展目标结合起来，努力为他们确立一条有所依循的、可感知的、充满成就感的职业发展道路。以下是两个我国企业和两个国外企业的岗位设置案例。
[我国企业案例一]
我国某通讯设备制造公司岗位序列和岗位等级设定。
该公司首先将公司的岗位分为领导类、技术类、市场类、专业类和管理类等不同的岗位族；第一个岗位族分为七个等级（I—VII），每一个等级又细分为两级。其中领导类岗位适用于高层管理人员；技术类岗位适用于系统、软件、硬件、工厂、技术支撑和制造等技术人员；营销类岗位适用于产品、销售、营销策划、市场财经和公共关系等岗位员工；专业类岗位适用于计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理和秘书等岗位员工；管理类岗位适用于三级管理人员、四级管理人员和五级管理人员等。
[我国企业案例二]
某公司根据岗位的相似性，将公司所有职位分成20个岗位序列，每个岗位序列又分为见习、初级、中级、高级、资深和首席等6个不同的能力等级。
[微软公司案例]
微软公司的技术职称共分15级，由低级向高级晋升，必须基于上级主管对该员工的考评，考评每年有两次，一次主要确定能否晋级，另一次确定该年度此员工奖金与股票的多寡。考评的主要内容是该开发人员完成所承担项目的工作量与质，如软件编程的错误率多少，由高一级主管作1～5分的评定。一般连续三次评定为4分以上可考虑晋级，而连续两次评定为3分或3分以下的员工，被视为“没有进取心的”、“没有前途的”员工，很可能为微软所淘汰。获取5分的员工也很少，表明微软对人才的高标准要求。一般的硕士、博士毕业生可获得7～8级的职称，能够升至15级的员工不多，一般要到临近退休时才可能实现。
微软的技术职称等级体系，主要针对从事产品研究与开发人员（软件工程师）、产品测试人员和技术支持与服务人员三大类。这种研究开发人员职称评定及职业发展轨道，使员工的工作压力很大，因此微软的研发人员是美国公司最勤奋的人员之一，由于考评对晋级与辞退，特别是股票的数量，有着直接的影响，因此，研发人员工作的积极性很高。
微软公司的管理人员职称约分12级，技术人员与管理人员的双轨转换不十分明显，这与微软公司强技术背景有关。
