斯隆一凯特灵癌症中心的过程知识共享管理
纽约斯隆——凯特灵癌症中心向癌症患者提供最好的，也是最用户化的建议与诊疗。该中心为确保研究人员之间、研究人员与临床医生之间以及不同科别的临床医生之间知识的有效传递，采取诸如同一小组人员安排在医院同一区域工作，以及每一小组每周必须召开主题涵盖基础科学创新、临床调查结果、病人护理和正在进行的研究等内容的若干次全体人员例会的做法，来大力强调面对面的直接沟通。全体工作人员根据癌症种类分成了17个小组，以乳癌这个专业小组为例，就有包括肿瘤专家、外科医生、放射理疗师、心理学家和其他专业人士在内的40名专家。
在目前实践中，采取哪种知识转移和共享模式更多地取决于管理者对知识管理的基本假设，而与行业没有多大关系。例如，在计算机领域，德尔公司采取的就是格式化知识共享模式，而惠普公司采取的则是过程知识共享模式。格式化知识共享和过程知识共享模式的一些主要区别，如表4.1所示①。
第四节企业内部智力资本转移和共享的途径
为了分析企业内部智力资本转移和共享途径，我们对50家企业进行了调研，从这些企业总部到分支机构、从分支机构到总部以及分支机构之间智力资本转移和共享各种途径的使用情况，如表4.2所示。
·总的来讲，从总部到分支机构沟通和知识共享最频繁；分支机构之间沟通和知识共享的频度最弱，分支机构到总部的沟通和知识共享频率居中。
·具体来讲，从总部到分支机构，沟通和知识共享的途径按使用频率从高到低依次为：电话（4.8）、Intranet（4.7）、传真（4.4）、常规会议和共享文档（3.8）、Internet和高层管理人员互访（3.7）、数据库和常规培训（3.6）、交叉职能小组（3.1）、岗位轮换（3.0）以及电视会议系统（2.3）。
·从分支机构到总部，沟通和知识共享的途径按使用频率从高到低依次为：电话（4.7）、Intranet（4.5）、传真（4.3）、高层管理人员互访（3.7）、Internet和共享文档（3.6）、常规会议（3.7）、数据库（3.5）、常规培训（3.1）、交叉职能小组（2.8）、岗位轮换（2.7）以及电视会议系统（1.8）。
·分支机构之间，沟通和知识共享的途径按使用频率从高到低依次为：电话（4.4）、Intranet（4.5）、传真（3.7）、Internet（3.1）、常规会议和高层管理人员互访（3.0）、共享文档和常规培训（2.8）、交叉职能小组（2.7）、岗位轮换（2.3）、数据库（2.5）以及电视会议系统（1.4）。
·总的来讲，使用得最多的沟通和知识共享手段为电话、Intranet、传真；其次还有常规会议、共享技术文档、Internet、数据库和高层管理人员互访等。
·交叉职能小组是一种转移和共享隐性的技术知识很有效的方法，而且它有利于促进新思想的迅速产生和履行。但是，目前在我国企业内部智力资本转移和共享中使用得不够。
·岗位轮换也是一种很有效的知识转移和共享手段。例如，Kao一一日本一家化学公司，进行一项18个月的头发化妆品开发项目。为了适应当地（德国）的文化、不同的发型处理以及生理上的差异，要求在当地市场开展R&；D活动。概念形成和高级研究仍然在东京进行，但许多实际的产品开发在当地的R&；D中心进行。日本的高级开发和德国的开发诀窍通过相互间的人事变更进行转移。例如，把德国的一个科学家送到东京与当地的项目组一起参加概念创造三个月；日本的项目经理为德国的项目小组提供两个月服务。在这个案例中，人事的连续性确保了技术转移。
通过岗位轮换促进知识转移和共享在我国企业使用不多。
·电视会议系统作为一种新型的沟通和知识共享途径，目前只在我国少数企业（如华为、中兴、上海贝尔和联想等）中使用，没有在大多数企业推广。
华为技术公司的内部智力资本转移和共享
作为国内最大的一家通讯设备制造商，深圳华为技术公司的智力资本管理也走在同行的前列。华为在公司内部建立了基于Lotus Notes的办公自动化系统；在生产系统实行MRPII；在研究开发领域建立了IPD集成产品开发流程；在供应链管理方面实施了Isc集成供应链系统。
为了更快、更有效地获取世界各地的信息、知识和技术，华为在国内外建立了一系列研究所。例如，华为已经在北京、上海、南京、西安、杭州和成都建立研究所，还准备在青岛、长沙、大连、广州、武汉和重庆建立研究所。在国外，华为在美国（硅谷、新泽西、圣地亚哥、达拉斯）、印度、瑞典和俄罗斯各建立了研究所，其中印度研究所成为中国公司中第一个获得cMM四级国际认证的软件研发机构。华为在全国各大城市建立了33个市场和销售办事处，35个用户服务中心；它在东南亚、北美、南美、非洲、中东、欧洲和俄罗斯等地区各设立了销售机构。为了有效地促进总部内部，以及总部和各分支机构之间的知识交流和共享，华为充分利用各种IT技术构建知识转换和共享平台。华为公司的intranet在国内各研究所和子公司之间实现联网；国外部分研究所已经通上了内部网，部分国外公司通过Inter-net接入到内部网，例如在美国的研究所通过租用AT&；T线路，接入到内部网。另外，华为自己研发成功的电视会议系统有效地促进了各地不同层次的管理人员、技术人员和市场人员的思想和信息交流。
另外，华为也在一定程度上进行员工互换，但只局限于对所从事工作不熟悉的员工，希望通过人事变动，让新员工能迅速从有经验的员工那里学到各种知识和经验。华为利用各种手段进行内部智力资本交流和知识共享的情况为：
·从公司总部到分支机构之间，利用各种手段进行沟通和知识共享非常频繁；
·从公司分支机构到总部之间，利用各种手段进行沟通和知识共享的频度一般；
·公司分支机构之间利用各种手段进行沟通的知识共享很少，其中用得最多的手段是电话；其次在一定程度上采用Internet、intranet和交叉职能小组。其他手段很少用或根本不用。
联想集团的内部智力资本转移和共享
联想创建于1984年，跨国经营始于1988年，最初是在香港设立分部。到1991年，公司已经发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两部分，还在美国的洛杉矶、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司。在销售渠道和市场管理方面，联想将全国划分为华北、中央、西北、西南、华中和华东等6个地区，在上海、成都、沈阳和广州设立四个平台，在全国有25个分支机构。联想在上海、惠阳和深圳设有生产厂，同时在上海还设立研究中心。联想在美国、英国、意大利、西班牙、荷兰和德国都设立了办事处。由于公司在地理上的分布越来越广，公司也充分意识到要刮用各种手段促进企业内部智力资本的交流和知识共享。
联想在研发、采购、生产、销售、配送等过程都建有信息管理流程和系统，包括OA（Notei Ntranet）、ERP、CRM（Customer'Relationship Management，客户关系管理）、SCM（Supply Chain Management，供应链管理）。联想的信息管理系统包括企业的网络基础设施、实现网络办公、建设企业核心的业务管理和应用系统，以及电子商务增值应用四个部分。
联想已经建设完成覆盖全国两个分部（上海和深圳）、一个生产制造基地（惠阳）、四个大区、20个城市维修中心站，以及香港和荷兰两个海外销售中心的，以北京上地联想智能大厦为中心的基于Internet的网络基础架构。
联想还建成遍布全球分支机构的广域网。邮件系统已经成为联想员工主要的沟通交流手段。员工不管何处、何时都可以进入联想的邮件系统，查询处理邮件，了解公司及业务动态，进行沟通交流和问题解决。内部主页是员工自助的办公平台。联想内部费用实现了网上财务报销。联想的网络办公应用还有资源预订，可以在网上订车、订票、订会议室等等。
人力地图是联想的员工自己维护个人信息，方便查询沟通。联想现在已形成了客户订单为驱动，ERP为基础的，完全基于网络的内部资源一体化订单管理体系。
联想在基本完成信息管理目标后，于2003年底正式启动知识管理项目，并任命集团副总裁原汉普总裁张后启为首席知识主管。张后启所率领的知识管理部门约有三四十人，知识管理委员会作为常设部门，其中有8名专职人员，其他同事是分散在各个部门的一些经理人员。这个部门职责主要是知识管理系统的实施、知识管理流程的确立、知识的安全性控制、管理和知识审计。目前联想的知识管理改造，已在客户服务及人力资源部门进行试点。
联想利用各种手段进行内部智力资本转移和共享的基本情况与华为相似：总部到分支机构使用各种沟通和知识共享的手段最频繁，分支机构之间使用各种沟通和知识共享手段最少。
第五节外部智力资源转化为内部智力资本的途径
从知识的生成源来看，企业的知识管理可分成内部管理和外部管理。
企业内部知识管理主要是营造一个有利于员工生成、交流、验证知识的宽松环境。比如，要建立一个企业内部信息网，便于员工进行交流；制定各种激励政策鼓励员工进行知识交流；利用各种数据库或知识库存放知识、积累知识；放松员工在知识应用方面的控制，鼓励员工在企业内部进行个人创业，促进知识的应用等。外部知识管理可通过企业之间的交流、合作等对知识进行有效的利用和管理，使企业积累更多的知识，获得更大的收益。企业获取外部智力资源的最终目的是把外部智力资源转化为内部智力资本，并在此基础上不断进行创新。
企业根据不同的合作情况，可采取不同的合作方式来获取外部智力资本。例如，招聘所需要的专家或租借外部专家。目前最常用的方式是与相应的企业建立某种联盟或合作关系，如合作研究开发、兼并、战略联盟或合资。与相应的企业建立某种联盟或合作关系，要根据本公司的情况，以及可能采取的合作条件，可采取不同的合作方式，如图4.6所示。
