定律释义：
一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下工夫依次补齐最短的木板。此外，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。
这就是美国管理学家彼得提出的木桶定律，也可称为短板效应。个体的“短板”是影响整体水平的关键因素，任何一个组织，都可能面临一个共同的问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。管理者要善于整合团队资源，让所有的人都能在维持在一个“足够高”的相等高度，以充分发挥团队的整体作用。
加长企业的战略“短板”
由木桶定律，人们还拓展出三个推论：只有构成木桶的所有木板都足够高，木桶才能盛满水；所有木板比最低木板高出的部分都是没有意义的，高的越多，浪费越大；要想增加木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是最直接的途径。对于推论可以理解为，要想盛满水，不是去增高那些长木板，而是应该对最短的木板下工夫，依次补齐。
正是这样一个简单的生活常识，却被具有无限创造性的成功学家发展成为了指导国家，企业和个人均衡发展的行动指南。而企业管理者最关注的就是如何将木桶定律与企业的发展管理联系起来，从而使得企业在原有的基础上获得实质性的超越。
不要忽视“短木板”员工
在对于团队建设的指导性作用上，木桶定律表现在不仅要做到没有明显的短板，还要保证每块木板结实，整个系统坚固，各环节接合紧密无隙，这其中就涉及群体与团队的概念。
例如，一根没有磁性的铁棒，每个分子都在按自身的目标旋转，各自的磁性相互抵消，铁棒整体不显磁性，如同乌合之众没有组织力量一样，这只能称为是一个群体；如果将铁棒置入一个磁场中，每个分子在磁场的作用下朝同一方向旋转，铁棒整体就显示出很强的磁性，这个时候才是一个具有核心力的团队。对于一个企业来说，需要建设成为一个具有竞争力的团队，而不是一群各自为政的散沙，这就要不仅做到没有明显的短板，还要保证每块木板都结实牢固。
在实际工作中，管理者往往更注重对“明星员工”的利用，而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于“明星员工”，而忽略了占企业多数的一般员工，会打击团队士气，从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明，“明星员工”很难服从团队的决定。“明星员工”之所以是明星，是因为他们觉得自己和其他人的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。所以，虽然“明星员工”的光芒很容易看见，但占企业人数绝大多数的“非明星员工”也需要鼓励。三个臭皮匠，顶个诸葛亮。对“非明星员工”激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。
在家电的舞台上，百家争雄，然而海尔集团却一步一个脚印地跑在最前列。为什么？海尔集团的资本不是比别人厚，引进的国际人才也并不比别人多，人才素质不比别人高……一句话，海尔集团的“高木板”并不多，但海尔集团却从不忽视每个“短木板”员工，注重激发每个“短木板”员工的潜能，使得其整体绩效不比任何“高木板”差。此外，海尔集团从产品研发、生产管理、市场销售到客户管理的每个阶段都加强建设，从而在整体上的实力赢得优势。
所以，在加强木桶盛水能力的过程中，不能够把“高木板”和“低木板”简单地对立起来。每个人都有自己的“高木板”，与其不分青红皂白地赶他出局，不如发挥他的长处，把他放在适合他的位置上。
“短板”也可变为“长板”
木桶定律作为一个形象化的比喻，应用的范围越来越广泛，不仅象征一个企业、一个团队、一个部门，也象征着某一个员工，木桶的最大容量则象征着整体的实力。
一个组织不是单靠在某一方面的超群和突出就能立于不败之地的，而是要看整体的状况和实力；一个团体是否具有强大的竞争力，往往取决于其是否能完善薄弱环节。劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的法则。
在市场异常激烈的竞争中，作为一个管理者，领导一个团队、一个集体往前走时，必须要意识到利用这个原理启发自己的员工，希望他们不要做团队中最短的那块“木板”。因为决定团队战斗力强弱的不是那个能力最强的、表现最好的，而恰恰是那个能力最弱、最差的落后者，影响了整个团队的实力。因此，企业要想成为一个结实耐用的木桶，要先想方设法提高所有木板的长度，对员工进行教育和培训，让所有的木桶都维持最高度，并把他们的力量有效地凝聚起来，充分发挥团队精神，团结合作、同心协力发挥团队的作用。只有这样才能在竞争中取胜。
管理者不应当将眼光只投注在优秀员工身上，而应当多关注一般员工，时常对他们进行鼓励和表扬。对一般员工多给予激励，可以提高他们的自信心，激发他们的潜能，在工作中做出更好的成绩，达到“短板”变为“长板”的效果。
有一个企业员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡忡、兴致不高。刚巧，协助单位需要从该企业借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。
于是，该企业的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。
去之前，总经理只对那位员工简单交代了几句：“出去工作，既代表企业，也代表我们个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”
三个月后，协助单位打来电话：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”该企业的总经理在不忘推销企业的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增添了自信。后来，这位员工对该企业的发展作出了不小的贡献。
上面这个例子表明，“短木板”只要加以激励，将其置于适合位置，就可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。
人力资源管理不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置，好钢才能够用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题，是组织的问题。因此，企业管理者应该多发掘“短木板”员工的长处，加以激励，让他们变成“长木板”，从而更好地提升企业的整体实力。
优势互补，打造团队战斗力
现代企业的团队建设与木桶理论有着异曲同工之处：一个团队的战斗力，不仅取决于每个成员与成员之间协作与配合的紧密度；同时，团队给成员提供的平台也至关重要！
领导在团队整合与建设的过程中，重点是要做好以下三项工作。
1.团队建设的重点之一——补“短板”
短板不单单指团队中的人，也指团队缺失的核心能力。劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。这只“木桶”告诉我们，一个团队的整合与建设，一是要协助个人把“最短的一块”尽快补起来；二是要把管理者中存在着的“一块最短的木板”，迅速将它做长补齐。一个优秀的团队管理者，我们必须让团队的能力均衡发展，如果某些环节不到位，脱节了，或太弱，就会阻碍团队的发展，必须下力度及时地给予补上，因为在某一环节能力的缺失就可能给团队致命的打击。由于核心管理者的“短板”，会导致整个团队停止不前。
2.团队建设的重点之二——团队协作与配合
加强团队的“紧密度”。首先，在工作过程中应善于营造团队氛围，提倡、鼓励和强化每个成员的团队精神；教导成员关注团队目标，努力去完成团队目标，防止个人主义思想蔓延。其次，做好团队分工，合适的人站在合适的岗位。比如，木桶的A位置应该站一个足够胖的人，才能使木桶“密不透水”、不留缝隙，可如果我们安排了一个骨瘦如柴的人，即使他再高也不管用。再次，强化团队的向心力和控制力。充分发挥管理者的影响力，有意识地强化领导的核心作用，使团队成员自觉主动地团结在管理者周围，跟紧团队的步伐。
3.团队建设的重点之三——打造优秀平台
没有好的桶底，木桶就像“竹篮打水一场空”；没有好的平台，团队成员的才能就会被扼杀，团队的战斗力将荡然无存。这就要求做到以下三点：
首先，为团队成员搭建能力发挥的舞台——授权。既然是团队，不同的成员就应该具备不同的能力，发挥着不同的作用，作为团队的管理者即使能力再强，也不可能大包大揽。团队管理者一旦不懂得授权，一方面自己会力不从心，另一方面团队成员会因为无用武之地而选择离去。
其次，建立让团队成员施展才华的支持性系统。团队是一个系统，一个团队成员如果只有权力，但缺乏应有的支持，也不一定能打胜仗。比如一个企业的销售部领命去攻打全国市场，赋予了他们应有的权力，但要做好全国市场，必须要有市场部的信息支持、物流部的及时到货支持，以及高层领导指导市场、点拨思路等。
再次，为团队成员提供个人发展的平台，为组织成员提供学习成长的空间。也就是说，一个人在优秀的企业是吸收知识方法，而在普通的企业却是输出知识经验，这也验证了为什么优秀的团队能让平凡者成功的道理。
木桶定律活学活用：整合团队出效益
康佳集团彩电资源在康佳多媒体营销新团队成立的同时也进行了整合，呈“开放式矩阵结构”。据了解，以往康佳集团在彩电方面分为康佳数字平板事业部、康佳彩电事业部和康佳多媒体营销事业部，分别负责平板的研发、CRT的研发制造和营销管理。其中，康佳多媒体营销事业部下设平板电视和彩电（CRT）两大营运中心，全国共43个销售分公司。调整之后，康佳数字平板事业部整合进康佳彩电事业部，康佳彩电事业部也仅保留研发制造职能。
在横向上，康佳多媒体营销事业部按照产品线设了平板、CRT和白电营运中心，负责各产品线的产品规划和定义、供应链管理和营销计划；在纵向上，强化区域和客户管理，43个分公司划分为5大区域，对大客户资源深化管理。
销售仅是康佳多媒体营销事业部的一部分职能，这种基于前端的体系结构，产品规划、供应链管理到营销策略整个链条全部打通，对市场的响应速度将加快。康佳集团不仅掌握上游采购的走势，也了解终端的市场。
康佳多媒体营销新团队正式开始运营，在年中会议上，平板和CRT运营中心新负责人林洪藩和陶卫（同时兼管华中区域）正式亮相，并部署了下半年的工作计划，两人分别是原彩电营运中心总经理和原康佳华中区域营销中心总经理，五大区经理也已上任。此外，原康佳集团数字网络事业部副总经理沙刚也转战多媒体营销，担任总经理助理，分管物流和售后服务。这样的人力布局为之后的业绩改善提供了有力的保证。
从这个案例可以得出一个一般性结论，原有的团队资源经过优化整合之后，其效益亦可以得到提高。作为一个企业，获取利润是其目标，要是效益最优、利润最大化，整合原有团队实为不错的选择。
团队整合，其定义为协调团队内部关系，优化人员配置，使组织高效率地运转。管理者在进行团队整合时，可从以下四个方面入手：
（1）慧眼识人。能够识别出员工的才干、优劣势和潜能，对其能否出色完成使命有良好的预见力。
（2）优势互补。能够根据团队任务的特点、团队能力的定位，在组建团队过程中，依据个体的才干有意识地进行优势互补性搭配，形成团队合力。
（3）建立信任。努力在团队中建设相互合作、相互支援和共同发展的团队信任关系。
（4）团队导向。以团队整体任务的出色完成作为团队的绩效标准，鼓励利于团队整体的行为。
