3.创新文化
臭鼬工厂除了发展先进的高技术创新设计外，它的成功还在于一直具有维护创新环境的超常能力，可以说是一段不同寻常的创新发展史，臭鼬管理法的成功因素之一就在于它提供了一个可以激发承包商和用户组织中个人创造力和革新力的环境。臭鼬工厂毋庸置疑是典型的创新型团队，是以一个团队形象出现的发明家，团队成员互相学习，产生新创意，并最终将其变为产品推向市场，因此，创新文化也就成了臭鼬工厂最重要的组织特征。臭鼬工厂创新能力的最好证明就是研制出了F-117A、U-2、SR-71及X-35等一系列突破性飞机，作为大公司内部的一个相对独立的部门，臭鼬工厂60多年来一直在盈利，而且过去10年中的年收入增长率一直保持在25%左右。
推动臭鼬工厂成功创新主要有两大因素：一是选择一位在技术上能够胜任并可以做出权威决定的领导者；二是有一个由具有高度工作激情的员工主导的工作环境。如果拥有这两大特质，那么“臭鼬工厂一定能在未来技术发展方面保持领先，无人能及”。
选择正确的领导，即选择那些“既知道要做的正确事情，又知道如何正确做事的人”，倡导高度创新的管理者必须有能力保护他们最伟大的资产——员工。在臭鼬工厂，“接受风险是达到平衡的一个重要元素”，领导者不能给员工不可能完成的任务，让他们担心被裁员，这时必须站出来保持一种平衡，如果一位领导者让手下去做从未做过的事情，连续失败了3次，那么只能说明是这位领导者把事情搞糟了。对于一个创新团队来说，努力保护那些要承担风险的员工十分关键，员工个人的安全感将会带来思维的变通性，而这种变通性正是创新文化的典型特征。
研究者认为，创新的环境干扰因素有：
（1）缺乏交流，明争暗斗，彼此妒忌；
（2）强制或者限制选择工作方式；
（3）对项目组织性缺乏兴趣；
（4）不良的工程管理，目标不清晰；
（5）评估导致的压力；
（6）资源不足；
（7）时间缺乏；
（8）强调保持标准流程；
（9）竞争，尤其是组织内部的竞争。
而促进创新的环境因素则是：
（1）工作方法上的自由；
（2）良好的工程管理并分配工作任务；
（3）充分的资源；
（4）鼓励；
（5）良好的沟通、合作与协作；
（6）认同与反馈；
（7）充足的时间；
（8）富有挑战性的工作；
（9）来自急切需要问题解决方案的压力。
臭鼬工厂极强的创造力一直受不怕承担风险、富有激情的工作环境和一种能够很快想出创意的“能行”文化的推动。鼓励创新，也就是要鼓励欣然接受失败，臭鼬领导人认为：“只要你正在做知道怎么去做的每件事情，即使失败了也无所谓。从头再来，重新努力。重要的是要从失败中学习。失败的同时是挑战极限。如果你没给你的人尝试失败的机会，那么你对他们是不公平的。”
2.3 臭鼬工厂的项目管理
“黑色的”即秘密的项目需求与大的商务项目需求非常不同，臭鼬工厂没有针对各种情况的标准管理工具，只会针对具体项目进行适当剪裁，调整自身的管理模式和自己所做的事情，保持不迷失在永无止境的创新过程之中，臭鼬工厂管理与臭鼬工厂产品同样有着很大的不可思议和不可预测性，这一点可以在臭鼬工厂诸多的成功案例分析中得出某些项目管理上的共性之处。
2.3.1 项目寿命周期管理
从F-117A隐身战斗机（其前身为“海夫蓝”XST）的研制过程可以看出，臭鼬工厂新产品的项目周期管理与一般的国防项目一样，大致分为以下4个阶段。
1.通过需求分析，下达预研计划
越南战争期间，美军战机的高损失率使得提高战斗机隐身能力的需求大大增加，这就是“海夫蓝”计划的起源，该计划直接催生了F-117A隐身飞机。隐身需求的确定，是由美国对外霸权的国防政策、面临的对手威胁及自身科技发展水平决定的。
2.国防部竞标，开展方案论证
DARPA确定开始研制具有极低雷达和红外可探测性的飞机后，共有5家公司参与了最初的研究，其中就包括洛克希德公司臭鼬工厂，后来范围缩小到麦克唐纳·道格拉斯、诺斯罗普和洛克希德3家公司，它们提交了设计和研制XST的建议书。研制进入了初步设计和分析、1/3尺寸和全尺寸模型的制造和雷达目标特征试验、低高速和推力（进气口）风洞试验以及初步飞控模拟的第一阶段。
3.开展试制、试飞，完成设计定型
洛克希德公司臭鼬工厂赢得了第一阶段，顺利进入两架验证机的设计、制造和飞行试验阶段。首飞的安全性标准提高；首飞后交由空军管理，并启用了“海夫蓝”的名称；飞行试验由两期合同支持，01架用于评估操纵品质和飞行性能，02架用于验证预测的隐身性能。“海夫蓝”技术验证机一共生产了6架。
4.生产部署
1981年，“海夫蓝”技术验证机被正式命名为F-117A。第二年开始正式装备部队，1990年完全装备部队并停产。在作战使用上，F-117A先后参加了巴拿马战争和海湾战争，发挥了重要作用，2008年退役。此外，在U-2飞机研制中，臭鼬工厂还进行了换发的重要改型，不断改进电子设备，进一步延续了军机的寿命周期。
2.3.2 成本和进度管理
臭鼬工厂是相对独立的团队，洛克希德公司允许臭鼬工厂将其项目快速推进到原型机制造阶段，不受整个公司后勤保障体系的限制，而且拥有“不寻常”的预算。凯利·约翰逊的14条管理原则规定，臭鼬工厂每月都要做成本计算和估算，避免让用户因为突然超支而不知所措；给予项目的资金应及时，这样承包商不必总是在银行间奔波。除此以外，臭鼬工厂密切监督并控制所有项目的成本和进度情况。跟踪和报告的成本和进度范围由“用户－承包商”就每个项目的需求规范进行协商之后再做决定。
臭鼬工厂会尽量利用计算机提高效率，因为计算机只需十亿分之一秒就可知道支出率、预算及成本效益。满足用户成本/进度状况报告需求（Cost /Schedule Status Report，CSSR）的自动成本报告系统已经在臭鼬工厂应用多年，而且用于所有主要的研发项目。该系统可以每周都向臭鼬工厂项目经理提供成本报告，其中的工作分解结构（Work Breakdown Structure， WBS）组件可以提供预算、实际支出和变化的情况，臭鼬工厂项目经理因此也可以在各种程度上跟踪和评估成本和进度状况。这就是臭鼬工厂执行项目月度详细成本和进度状况检查的经验，可以明确开销的、提交的和计划的成本，甚至包括转包商的这些数据。项目经理会着重关注主要成本和进度问题，以开展更频繁、密切的详细审查。
事实证明，臭鼬工厂管理方法比通常的国防部管理方法更能够在相对较短时间内制造原型机、研制生产高技术产品，当飞机复杂性增加时，飞机研制周期也相应延长。20世纪60年代的A-12和SR-71飞机说明，技术进步的重要性也要通过首飞前的相当长一段时间来证明，两架飞机首飞前准备时间分别为32个月和24个月。
“海夫蓝”XST和F-117A隐身战斗机是臭鼬工厂有能力将新技术迅速带入飞行试验并进行成本进度控制的又一例证。在DARPA和美国空军的资助下，臭鼬工厂于1976年4月通过竞争被选为两架“海夫蓝”验证机的设计、制造和飞行试验单位，从事初步研究和RCS测试。1977年12月，“海夫蓝”技术验证机完成首飞。“海夫蓝”的成功试飞开启了第一架可作战使用隐身战斗机——F-117A的研发之路。
1978年11月，美国空军授予臭鼬工厂制造一架比“海夫蓝”稍大型飞机的合同，这就是F-117A“夜鹰”。经过与空军和转包商的通力合作， 1981年6月完成首飞，即在立项后不到31个月的时间内。此外，在研制和生产的同时，臭鼬工厂和空军在立项后的59个月就实现了第一个飞行作战编队的初始作战能力（Initial Operational Capability，IOC）。
臭鼬工厂还一贯以低成本研制生产高技术飞机。F-117A就是最好的例子，为该项目的成本构成概况。
其中，总研制成本仅为20亿美元，包括最初的全尺寸研制、后续的武器系统升级发展以及空军的一些相关费用。F-117A飞机的总采购成本也相对较低——42.65亿美元。出厂成本部分总计25.15亿美元，其余部分（约18亿美元）用于培训设备、地面保障设备、技术定购、初始备份以及一些政府费用。59架生产型飞机的平均单位现货飞走价格仅为0.426亿美元（按当年美元计算），包括向政府提供的设备。与同期以极高速率生产的双发战斗机相比，这一出厂成本与之相当。额外的附加费用有2.95亿美元，用于建造一个专门的试验靶场。因此，包括所有非循环研制、采购和军用建设在内的项目总成本为65.6亿美元。
F-117A项目还证明了臭鼬管理法可以推动高效率、低速率的生产。59架生产型飞机的生产历时8年，最高生产率达到每年8架，最后减少为“每季度1架”。常规想法一般会认为这种低速率的生产，极可能导致无用产品的出现和极高的出厂价格，但事实恰好相反。最初，前29架飞机的生产是在82%这一学习曲线（表示在飞机或一种产品的生产或使用中，随着使用人员熟练程度提高使生产或使用费用下降或工作时间减少的曲线）上进行的，后来进一步改进了余下飞机的生产持续时间，部分是因为执行了一种高效的由美国空军资助的可生产项目。最后，59架生产型飞机以78%的学习曲线得以交付。
为了说明F-117A的性能并非异常，TR-1（即臭鼬工厂研制的U-2R，是U-2在1980年后新生产的侦察型代号）的机体单机出厂价格和制造工时记录包括每年以4～6的速率生产37架飞机，并且实现了平均82%的学习曲线。
2.3.3 质量和可靠性管理
保持高质量是一个贯穿研发和生产所有阶段的持续性、主动性过程。在设计阶段早期，臭鼬工厂的质量检验部门就与工程和制造部门一起工作，以便将可检查性和可测试性设计到飞机及其子系统当中。确保所有转包商提供满足工程要求的条款也是臭鼬工厂所做的努力之一。臭鼬工厂通过把责任推回至被核准有资格的转包商处的方式来避免重复检查和测试外来材料。
在制造、装配和飞行试验过程中，由质检部门制定进行关键检查的方法，并对符合工程要求的过程进行验证。通过发图和“红标”文件，验证并维持精确配置状态的记录。必要时也可以采用简化的材料评审过程对不符合的材料进行登记和处理。使用该方法所需的书面工作最少，重点突出，具有高相关性。臭鼬工厂关键的质量规定如下。
第一，经空军/海军批准的质量检验体系应适用于所有型号。大部分基本检验任务应责成转包商和成品厂承担，检测应细化到最低层次，臭鼬工厂只负责检查他们的检验程序是否确实符合要求，而不是去监督或重复已做过的检验。不过，一些有致命危险的项目则须多次检验。质量应由制造方负责，达不到应受到惩罚，必要时可到别处购买成品（参见凯利·约翰逊第八条管理原则）。
第二，承包商拥有对最终产品的每个模块进行飞行试验的权力，能够且必须及早检测产品。飞行试验是质量的保证，假如军方进行结构试验是在试飞计划的最后而不是初期，如果军方对结构提出任何修改都会使几个月的工作白白浪费掉，从而推迟最终交付。因此承包商希望在试飞计划的早期进行结构试验，这样既可节省时间、成本，又可生产出更好的产品（参见凯利·约翰逊第九条管理原则）。
第三，对硬件的技术规范在合同签订之前就应取得一致意见，合同中应说明哪些项目不需要按军用规范处理。例如，新飞机试飞有“必须通过沙尘带”这样的规定，而SR-71的巡航高度为80000ft，沙尘暴不可能达到这种高度（参见凯利·约翰逊第十条管理原则）。
2.3.4 沟通和冲突管理
所有项目活动都集中在尽可能少的场所进行是臭鼬工厂改善内部人员沟通的通常做法。例如设计A-12飞机时，5名参与初始设计的气动专家共用一间办公室，相邻办公室是4名结构工程师，仅一门之隔。随着5名气动专家设计工作的开展，他们经常与结构工程师交换意见，于是提议将分隔的门拆除。这两组人员具有不同的工作目标，气动关注的是气流和性能，结构关注的是飞机结构强度。拆除分隔的门和接下来共同合作的增强形成了一种互相协作的氛围，本·里奇称，“就像第二次世界大战最后阶段苏军和美军士兵在易北河两岸并肩作战一样”。
